第二章 文獻探討
第四節 領導行為
本節探討領導行為的定義、功能與重要性，以便瞭解領導行為的類型，茲分述如 下：
壹、定義與功能
Gardner (1990) 提出領導 (leadership) 是一種影響力、技巧或程序，藉以影響他 人使其能自願的、熱心的致力於目標的達成。Burns (1978) 提出領導者要滿足並能確 認部屬之需求，瞭解員工潛在之動機，提升員工積極之價值觀與道德且能滿足員工較 高層次之需求，使員工能夠全心全意投入工作。
20 世紀 70 年代中期之後新型領導理論 (neocharismatic leadership paradigm or new leadership theories) 綜合了各家領導理論的元素，包含特質、行為、歸因與情境等 (Yukl
& Van,1992)。在 20 世紀 80 年代逐漸完善的轉化型領導理論受到了最大關注（李超 平、時勘，2003），成為近期領導研究的焦點。
在 1978 年 Burns 提出領導是一個連續體：交易型領導 (transactional leadership) 和轉化型領導 (transformation leadership) 是連續體的兩端。並由不少學者加以發展、
分類，簡述如下：
一、交易型領導
Burns 在 1978 年認為領導者與員工之間的關係是以一連串的潛在和交換的議價 關係為基礎，當追隨著依照領導者的期望執行時，便可以得到特定價值之回報。而 1985 年 Bass 認為領導者是藉工作要求及由角色澄清來訂定目標，並依此來引導或激 勵部屬，在要求滿足與角色界定之間找到交換的關係，以激發部屬對於達成期望結果 的動機（賴獻益，2006）。Allix (2000) 認為交易型領導是基於價值的交換，且此種價 值包含了經濟、政治以及心理等性質，此種關係強調協商與短期的過程，而非持久性 的關係。Robbins 與 Judge (2007) 將交易型領導定義為藉由角色的澄清與工作的要求 來建立組織目標方向，並以此來激勵團體。
Konovsky 與 Pugh (1994) 認為，愈以交易為導向的領導可能造成部屬認為與組織 之間只是維持一種經濟交換的關係，而可能會過於強調目標達成時所換得之獎酬，且 基於以人類互動行為的社會交換理論 (social exchange theory) 論點，領導者係藉由群 體獲取身份地位與影響力，並酬謝群體。所以廖國鋒、王湧水與戴坤輝 (2004) 認為 此是一種以過程為導向的交易領導方法，強調領導者與追隨者之間的社會交換或交 易，這導致交易性領導下的部屬似乎更在意結果的公平性，而部屬對於領導者的信任 程度可能產生微妙的影響，因為他們與其領導者的關係是植基於其自身的努力所換得 的結果。
Egri 與 Herman (2000) 認 為 交 易 型 領 導 者 主 要 關 係 部 屬 的 任 務 績 效 (task performance)，是否有達到組織所追求的目標，交易型領導者藉由達成約定條件所獲 得報酬和懲罰部屬的錯誤行為，來取得部屬的承諾；而林合懋 (2001) 提出交易型領 導是互惠交換與透過利益磋商的方式，來完成共同目標，在此過程中雙方同意完成特 定目標後，獲得工作報酬，以及無法完成工作時的處罰，因此可以稱為後效增強的歷 程。
交易型領導透過在獎酬基礎上的即時交換來影響追隨者，其目的是通過理性與經 濟手段對員工進行監控與控制;而轉化型領導則是通過讓員工意識到所承擔任務的重 要意義、激發下屬的高層次需要,建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧 牲自己的利益，並達到超過原來期望的結果。兩者之間的關係是共存互補的，同一個 領導者在不同的情境和時間下，可以同時運用交易型領導和轉化型領導（馮彩玲、張 麗華，2011）。
綜上所述，本研究將交易型領導行為定義為藉由工作的要求和角色的澄清來建立 目標之方向，並激勵或引導其部屬,在要求滿足與角色界定之間找到交換關係，以激 發團隊達成目標。交易型領導者會和部屬互惠交換與透過利益磋商，來完成雙方目標。
二、轉化型領導
Burns (1978) 提出轉化型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革 更新的一種領導理論。轉化型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革 過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。
Jago (1982) 認為轉化型領導是一種過程，在此過程中透過非強迫式之影響來強導 並協調員工之活動，藉以達成組織之目標。而 Bass (1985) 說明轉化型領導系領導者 有如導師一般針對員工產生影響，並借由發展員工強烈動機，並透過改變員工對任務 之承諾，來影響部屬使其對團隊付出超出個人期望以外之努力。Yukl (1989) 認為轉 化型領導是一種高層次的思想轉變，並轉化型領導是影響員工，使其在態度與假設上 產生重要改變、建立對組織使命或者目標的承諾，給予員工自主力以完成目標的歷 程。轉化型領導是人與人之間的影響過程，並組織形成動員力量的過程，藉由個人魅 力及願景的建立，激發部屬更高層次的需求期望，喚起員工的自覺，使員工產生一個 共同努力的目標 (Podsakoff, MacKenzie, & Moorman , 1996)。廖國鋒、王湧水與戴坤 輝 (2004) 認為轉化型領導可視為人與人間之影響過程，而且也是組織形成動員力量 的過程。
Burns (1978) 強調轉化型領導必須提升領導者與被領導者的動機 (motive) 與目 的 (purpose)、與資源 (resources)，並主張轉化型領導可以提升領導者與被領導者人 性條件與道德願望層次，因此，轉化型領導可以同時對領導者與被領導者具有轉型的 效果。轉化型領導引發部屬情感、動機與發展上的高層次需求，並設法迎合的領導方 式 (Bass, 1998)，也是藉由擁有領導魅力的領導者，以激發部屬的才智、給予部屬個 別的關懷 (Bass, 1985)，最終影響組織成員，使其在心裡狀態與態度上產生重大改變，
並對使命建立承諾或組織目標的領導方式 (Yukl, 1989)。主管本身具魅力領導與實現 願景的能力，以此感召部屬投入組織任務中，因此領導者鼓舞、調節團體的衝突，藉 此來達成組織的共同目標，在轉化型領導下部屬會轉化自身利益，追求組織之願景 (Avolio & Berson, 2004; Tyler & Cremer, 2005)。Bommer、Rubin 與 Baldwin (2004) 提 出轉化型領導者傾向於啟發部屬的創造力與接受挑戰，而才智啟發的重點在於合理 性、創造力、領導者的指導與支持。轉化型領導會促使團體具正向的思考，包含新的 想法與正面的願景(Ashkanasy & Tse, 2000)，而且轉化型領導者能致力於團體不同的 成長與需求，並提供必要的資源去完成組織的目標 (Zhu, Chew, & Spangler, 2005;
Shin & Zhou, 2003)。Stephen 與 David (2004) 指出領導者能影響其他人去執行超過 正式職權所能命令的行動。Spreitzer、Perttula 與 Xin (2005) 認為轉化型領導可以喚 起員工的心智，可以影響員工，也可以運用權力改變社會系統及改革組織。
轉化型領導展現領導效能的途徑有兩種：其一，轉化型領導者總能透過情緒或情 感喊話，給部屬注入活力 (Yukl, 1998)。其二，主管智性啟迪的行為，藉由鼓勵部屬 多方思考問題、質疑傳統的行事方法、廣納建言等，強調有效溝通、包容與接受部屬 的意見表的，因而降低了部屬的約束和工作阻礙，在員工工作自主性得以提升後，同 樣可能低部屬的工作壓力 (Karasek & Theorell, 1990)。
綜上所述，本研究將轉化型領導行為定義為導師針對員工產生影響的過程，此種 過程中引發部屬情感、動機與發展上的高層次要求，喚起員工的自覺，激發員工更高 層次的要求期望，使員工產生一個共同努力的目標。轉化型領導者會鼓勵部屬將組織 利益置於個人私利之上，且領導者對部屬深厚的影響。轉化型領導者會改變組織策略 及文化以配合外在環境。
貳、分類
一、交易型領導
Bass 與 Avolio (1993)將交易型領導，分為權益的獎賞 (continent reward) 與例外 的管理 (management by exception) 兩構面來探討，如下：(1) 權益的獎賞:指領導者 給予員工獎勵與避免處罰，提高員工對工作的熱忱，員工完成任務即可獲得獎賞 (Bass, 1985)。領導者經由不同權變獎賞的交易過程，透過獎勵的提供，使員工感受到 激勵作用，進一步在工作職務上有更好的表現。(2) 例外的管理：屬過程和結果上的 論過行罰，分為積極例外管理和消極例外管理。積極例外管理是指，領導者主動管理 員工的行為，錯誤一旦發生，立即採取修正措施，確保工作能有效的達成。消極例外 管理上是指，當員工工作發生錯誤或出現問題時，領導者被動的介入去糾正或懲罰員 工。Sergiovanni (1990) 提出交易型領導者運用的策略包含磋商、討價還價、妥協等。
二、轉化型領導
Bass (1985) 歸納轉化型領導具有三項特徵，分別為： (1) 魅力影響/理想化影響 (charisma or idealized influence/idealized influence)，即領導者展現自信、受人尊重並能 動燭機先，以有效的建構遠景。(2) 個別化關懷 (individualized consideration) ， 即
領導者經由授權部屬以激發並創造其學習經驗，兼顧部屬的需求，尊重部屬與重視人 性化管理。(3) 智力啟發 (intellectual stimulation) 即領導者能促使部屬由各種角度研 究問題，並以客觀的角度來看解決問題。
而後來 Bass 與 Avolio (1990) 加以分類、發展第四種構念指的是：鼓舞激動 (inspirational motivation)意指領導者給予部屬鼓勵的話語，增加樂觀和熱情，及溝通 可達到的願景，以刺激部屬能力去完成更高層次的工作表現及發展。Bennis 與 Nanus (1985) 認為領導者提出遠景，並將更新與創造制度、自由與自我實現等價值，合為 四個部分，而成為轉化型領導的四個內涵。