主講人 Mohamed Akeel 是可口可樂公司中東地區常務董事，也是巴林卡塔爾＆裝 瓶投資集團的 CEO。
Mohamed Akeel 從構建彈性商務不確定的時期談貣，可口可樂的註冊商標是 Coca Cola，公司的使命是力求刷新世界，讓消費者在鼓舞的時刻，擁有樂觀和幸福，創造 價值，有所作為。全球員工有 146200 人，連續 50 年增加分紅給員工。Coca Cola，在 每個地區，都深深影響著當地的政治、經濟、社會、技術等各個層面。
可口可樂的註冊商標，從公司 1886 年創立至今就是 Coca Cola。
可口可樂公司的任務使命是力求刷新世界，讓消費者在鼓舞的時刻，擁有樂觀和 幸福，創造價值，有所作為。
（一）可口可樂公司的品牌演變：
1、1886 至 50 年：1 種包裝品牌 2、20 世紀 50 年代：2 種包裝品牌 3、20 世紀 60 年代：6 種包裝品牌 4、20 世紀 70 年代：13 種包裝品牌 5、20 世紀 80 年代：25 種包裝個品牌 6、20 世紀 90 年代：34 種包裝品牌
7、2000 年代迄今：已經超過 300 種包裝品牌分布全球各大洲，公司擁有 19 個 市場，佔系統體積裝瓶的 25％，和當地的政治、經濟、社會、技術等各個層 面的發展，息息相關。
（二）因地制宜的營運策略
在成熟的經濟體，例如西歐、美國，操作上用「階段奉獻」，成功的衡 量是共享價值。在快速增長的經濟國，例如新興市場國家印度，越南，操作 上用「投資加速增長」，成功的衡量是帄均每人消費與利潤率。在經濟停滯 的國家，例如日本，操作上是「創新與生產力，推動利潤增長」，成功的衡 量是系統性利潤。在經濟不穩定國家，例如瓜地馬拉、孟加拉國，操作上是
「提高靈活性」，成功的衡量是帄衡數量和金額分享。
（三）可口可樂公司的五大優先投資策略：
1、以領導加速帶動成長。
2、選擇性地擴大盈利投資組合。
3、最大化系統生產力，提高品牌投資。
4、贏在銷售點。
5、投資於下一代的領導者。
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（四）為適應各地消費者不同的需求，有不同的包裝和容量，很有機會增 加銷售潛力：
每一天，每戶 26 人份，每 2 萬戶，每戶會有 1.4 Servings（份量）的需求。
（五）可口可樂公司的循環鏈：消費者、回收、社區、配料、製造業、封 裝、分配、冷藏。
（六）可口可樂正走進全球各地人們的生活中……。
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十、當代領導力理論（The Integrated Prophet Mohammad Leadership
Transcends Contemporary Leadership Theories.）
※本場次演講及簡報均為阿拉伯語，故僅約略敘述摘要及內容。
講 者 ：
Prof. Abdul Bari Ebrahim Dura
美 國 南 加 州 大 學 管 理 學 博 士
對 於 阿 拉 伯 世 界 的 管 理 部 門 做 出 很 多 貢 獻
IFTDO 成 員
「領導」是為達成組織目標，領導人員發揮其影響力，建立團隊精神，激發成員 工作動機，從而達成任務的行政行為。而「領導理論(leadership theory)」是研究領導 有效性的理論，是管理學理論研究的焦點之一。影響領導有效性的因素以及如何提高 領導的有效性是領導理論研究的核心。
有關領導理論的研究大致可分為三種，一是特質論（trait theories），主要是探討 成功領導者必定有其異於常人的獨特人格，其人格特質可透過研究加以逐項描述。二 是行為論（behavior theories），該學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質 論重視靜態的特質分析。三是權變論（contingency theories），主張依照不同的情境 採取最佳的領導方式，以費得勒（Fiedler）的權變理論研究最富盛名。
在 1975 年代後，新的領導理論逐漸開展，對傳統領導理論也形成強大的衝擊，
包括轉型領導（transformational leadership）、魅力領導（charismatic leadership）及激 勵領導（inspirational leadership）等。主要論點是強調領導者要具有遠見、重視革新、
鼓勵部屬提昇工作動機到較高層次，以共同完成既定目標。
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十一、跨世代人力管理（How to manage MultiGenerational Workforce in
the GCC）
講 者 ： Dr. Ramin Mohajer
■ 阿 曼 蘇 丹 國 (Sultanate of Oman)
■ 資 訊 技 術 管 理 局 (Information Technology Authori t y) CEO 辦 公 室 - 人 力 資 源 發 展 顧 問 (HR D Consul tant)
■ 英 國 倫 敦 大 學 經 濟 學 博 士
今 日 的 職 場 環 境 包 含 4 個 不 同 的 世 代，每 個 世 代 對 於 工 作 環 境，各 有 不 同 的 想 法 、 態 度 與 行 為 ， 各 有 自 己 的 期 望 、 假 設 、 重 視 的 事 物 ， 以 及 工 作 與 溝 通 方 式。必 頇 適 當 地 管 理，才 可 促 使 不 同 世 代 的 員 工 同 心 協 力，創 造 公 司 的 競 爭 優 勢。資訊技術管理局(Information Technology Authority, ITA)是阿曼 蘇丹國(Sultanate of Oman)所屬單位，該 單 位 提 供 給 Y 世 代 員 工 的 工 作 環 境 ， 可 做 為 參 考 。
美 國 人 口 學 家 將 人 口 劃 分 為 不 同 的 世 代，第 二 次 世 界 大 戰 後 出 生 的 人 稱 為「 嬰 兒 潮 Baby Boomers 」(生 於 1946-1965 年 )， 該 時 期 出 生 率 明 顯 大 幅 提 昇 ， 由 於 社 會 經 濟 開 始 復 甦 ， 大 多 數 人 有 較 好 的 工 作 機 遇 。
其 後 是「 X 世 代 」(生 於 1966-1976 年 )，生長於經濟貣飛，大量投資經濟、
教育及國家建設並且走向國際化的年代，因此，重視開放、創新及市場導向，具備有 國際視野。在職場上他們重視專業，做事務實講求效率與成效， 是最刻苦耐勞的世 代。帶有自由主義色彩，不信任官僚主義，認為自由與開放是爭取而來的。同時，是 被夾在兩個世代中的夾心世代，嬰兒潮世代緊握資源與權利不願放手，下一世代又屬 於享樂主義，加上經濟下滑影響，因此被夾在中間，職涯與所得不盡人意。
「 Y 世 代 」(生 於 1977-1994 年 )，生長在科技膨脹與資訊爆炸年代中，善用 數位科技與網際網路來提升工作效率，面對變動快速的環境能夠迅速的適應與學習，
但是快速變遷的環境也造成其不安及不確定性的人格特質。因環境變動快速，所以做 事講求速成，容易抄捷徑。由於受到父母 (嬰兒潮世代)的溺愛及保護，對挫折的容忍 度低、抗壓性不足。在生活上喜愛炫耀，勇於嘗試新事物，反抗權威，展現自我不願 意易受到規則的束縛，容易受到同濟團體影響。在工作上充滿理想及企圖心，但是缺 乏長時間的堅持與熱誠，同時嚮往安定有保障的工作，缺乏責任心，追求當下的享受 與即時的報酬。
另 外，「 Z 世 代 」(生 於 1995 年 後 )，是 完 全 生 活 於 高 科 技 發 展 的 一 群 ， 可 以 說 是 「 新 新 人 類 」。
今 日 的 職 場 環 境 包 含 上 述 不 同 的 世 代，是 過 去 沒 有 的 現 象，嬰 兒 潮 世 代 延 後 退 休 計 畫 ， X 世 代 開 始 在 企 業 中 擔 任 較 高 的 職 位 。 目 前 勞 動 人 口 漸 趨 老 化，市 場 對 於 X 世 代 聰 明 有 為 的 領 導 人 才 需 求 雖 增 加，但 供 給 卻
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逐 漸 減 少，可 能 會 造 成 主 管 短 缺。可 以 預 期 新 進 員 工 必 頇 成 長 得 更 快，在 事 業 初 期 就 必 頇 獲 得 領 導 技 能。企 業 競 相 爭 取 較 年 長 有 經 驗 的 決 策 人 士 、 知 識 豐 富 的 員 工 與 經 理 人 才，該 競 爭 會 愈 趨 激 烈，各 公 司 必 頇 推 行 更 積 極 的 措 施 以 爭 取 人 才 、 留 住 人 才 。
2015 公務人力資源發展國際研討會中討論，未來在幾年內美國 50%勞動力將由 Y 世代取代，其次到 2030 年全球有 75%的勞動力都是 Y 世代，其中隱含的不只是勞動 力的短 缺，或是移民政策，而是未來 Y 世代將主宰所有政治、經濟以及所有購買的 決策權，所以在培訓計畫等人力政策，必頇有所準備。
Y 世 代 的 特 性 如 下 ： 1、 競 爭 的 com petiti ve 。
2、 視 覺 性 的 思 考 方 式 The y think visuall y。
3、 偏 好 及 時 享 樂 Want im medi ate grat ifi cat ion 。 4、 重 視 樂 趣 及 刺 激 Emphasiz e fun and excitem ent 。 5、 為 獲 得 更 好 的 生 活 而 從 事 工 作
6 、 雇 主 需 投 入 較 高 的 培 養 成 本 ， 但 可 能 是 具 有 最 高 效 能 的 世 代 (hi ghl y performing generati on) 。
Z 世 代 剛 投 入 就 業 市 場 ， 其 工 作 特 性 如 下 ： 1、 不 喜 歡 朝 九 晚 五 (9 -5 )的 工 作 。
2 、 對 於 工 作 內 容 (proj ects) 及 工 作 夥 伴 (peopl e) 的 要 求 較 高 ， 而 對 於 工 作 地 點 的 遠 近 (location)卻 不 特 別 重 視 。
3、 較 偏 好 扁 帄 式 的 組 織 (flat organizati on) 。 4、 能 善 用 各 種 行 動 裝 置 。
每 個 世 代 對 於 工 作 環 境，各 有 不 同 的 想 法、態 度 與 行 為，各 有 自 己 的 期 望 、 假 設 、 重 視 的 事 物 ， 以 及 工 作 與 溝 通 方 式 ， 如 果 忽 視 這 些 差 異 ， 就 可 能 引 發 誤 解 與 糾 紛；反 之，若 有 適 當 的 管 理，則 可 能 促 使 不 同 世 代 的 員 工 同 心 協 力 ， 創 造 公 司 的 競 爭 優 勢 。
GCC(海 灣 國 家 合 作 理 事 會 )於 1981 年 5 月 2 5 日 在 阿 聯 酋 阿 布 扎 比 成 立 ， 其 成 員 國 分 別 為 科 威 特 、 卡 達 、 阿 拉 伯 聯 合 大 公 國 、 阿 曼 、 沙 烏 地 阿 拉 伯、巴 林 等 六 個 中 東 國 家 上 述 六 國 政 經 體 制 相 似，王 室 聯 繫 緊 密，在 政 治、經 濟、外 交、國 防 等 方 面 有 著 共 同 的 利 益，是 中 東 地 區 一 個 十 分 重 要 的 政 經 合 作 組 織。GCC 的 勞 動 力 人 口 非 常 多 元，包 含 不 同 的 種 族 Racial、
宗 教 Religious、國 籍 National、部 落 Tribal、文 化 Cultural、教 育 Educational 及 年 齡 Age。
資訊技術管理局(Information Technology Authority, ITA)是阿曼蘇丹國(Sultanate of Oman)所屬單位。ITA 提供給 Y 世代員工的工作環境如下：
1、 高 度 的 個 人 自 主 權 Hi gh level of i ndependent pers on al aut onom y 。 2、 彈 性 的 工 時 Flex ibilit y of work hours 。
3、 信 賴 組 織 的 使 命 及 願 景 。 4、 保 健 福 利 Health benefits 。 5、 就 業 保 障 Job securit y。
36 6、 有 機 會 可 以 發 揮 個 人 的 專 長 。 7、 職 涯 規 劃 C areer Path 。
8、 思 考 上 的 激 盪 Intell ectuall y stim ulated 。
9、 授 權 Empower、 參 與 Engage 、 增 強 Enhance、 使 能 Enable 。
ITA 的 當 月 最 佳 員 工 (emplo yee of the month )
ITA 的 圖 書 館
ITA 大 使 (Am bassadors) – 賦 予 員 工 責 任 感
當今的組織大多漸趨「扁帄化」，未來員工之間的年齡差距將更加擴大。過去不
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同世代的員工依年齡、職位而壁壘分明，現在則密切合作。
人口老化現象是已開發國家無法避免的普遍問題，從先進國家的婦女總生育率變 化可以看出人口老化的趨勢。以我國勞動人口增加的速度尚不足以解決高齡社會所帶 來勞動力短缺的問題，一方面中高齡者的人力再運用日趨重要，另一方面新進員工（如 Y 世代或 Z 世代）必頇成長得更快。
2015 公務人力資源發展國際研討會中建議，為緩解跨世代差異與人力斷層問題對 於組織的衝擊，企業應該要從三方面著手改善。第一，理解新舊世代的差異並且培養 未來接班的 X 世代主管具備新世代的領導力，打造世代交流融合的企業文化環境。第 二，促進跨世代交流，透過指導與授權讓世代間互相教導。第三，建立正式的制度系 統積極培養新世代人才並且正式企業接班問題，提早為即將到來的世代交替做準備。
解決跨世代的衝擊沒有捷徑，只有提早準備的才會是贏家。
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十二、從研究引導人力資源發展實務（Leading HRD Practice through
Research）
主 講 者 Dr. Ronald LJacobs 是美 國 伊 利 諾 大 學 人 力 資 源 發 展 研 究 所 教 授
1994 年 獲 美 國 訓 練 協 會 頒 發 教 育 技 術 研 究 獎 (inst ructi onal t echnology res earch award)
1995 獲 人 力 資 源 開 發 學 院 (Academ y of Hum an Resource Developm ent ) 授 與 其 對 於 人 力 資 源 發 展 領 域 的
貢 獻 。
HRD 是 企 業 必 頇 要 做 的 一 個 主 要 流 程 ， 包 含 員 工 發 展
(Employee Development) 、 組 織發展 (Organization Development) 及 生 涯 發 展 (Career Development)，可透過「反思的實踐 Reflective Practice」及「理論與研究 Theory and Research」，促使 HRD 持續成長與發展。
人力資源是一個國家經濟發展的基本三大因素之一，分別是資本資源（capital resource）、自然資源（natural resource）、人力資源（human resource）。人 力 資 源 發 展 （ Human Resource Development, HRD) 的 目 的 在 提 升 組 織 人 力 資 源 質 量 的 管 理 戰 略 和 活 動，也 是 正 在 不 斷 發 展 的 一 個 職 業 領 域 和 科 學。一 般 而 言，
HR D 比 較 重 視 個 人 的 發 展 ， 是 從 個 人 內 在 配 合 組 織 外 在 發 展 。 更 進 一 步 地 說，組 織 的 成 長 是 配 合 個 人 能 力 的 發 展，使 人 適 其 所，盡 其 才，就 是 人 力 資 源 發 展 的 要 義 。 一 般 常 見 對 HRD 的 錯 誤 認 知 包 含 ： 1.HRD 是 浪 費 資 源 ， 投 入 往 往 高 於 收 穫 。 2.HRD 是 一 種 可 選 擇 (Optional)的 活 動 。
HRD 已逐漸取代「用人」、「人事管理」等用法，HRD 是 企 業 必 頇 要 做 的 一 個 主 要 流 程 ， 包 含 員 工 發 展 (Employee Development) 、 組 織 發 展 (Organizati on Devel opm ent )及 生 涯 發 展 (Career Developm ent )，重 要 內 涵 如 下 ：
1、 訓 練 和 發 展 。 2、 技 能 的 訓 練 。 3、 員 工 發 展 。 4、 管 理 的 發 展 。
5、 執 行 階 層 和 領 導 階 層 的 發 展 。 6、 人 力 績 效 科 技 。
7、 組 織 發 展 。 8、 組 織 學 習 。
「員 工 發 展 (Employee Development) 」著重於個人知識、技術與能力的改進，
以增進個人執行目前或未來工作的能力。其中，訓練係以一種有計畫、有系統的教學 活動，來傳授相關的知識、技能或訊息，目的是為改善員工現有的工作能力，以符合 組織的需求，主要有二種形式：工作中的訓練（on the job training）與工作外的訓練
（off the job training）。發展則指個人透過教育、訓練的途徑而達成潛能的開發，著重 於心理的成長與未來工作的準備，乃屬於長久性的活動，有時也與成長一詞交相使 用。
「組 織 發 展 (Organization Development)」 在強調建立健全的組織內外關係，
著重個人及群 體 間的關係，即藉由計畫性活動確保組織單位間或單位內的良好關係，
以加強組織效率。其方法係透過組織文化、組織結構與人力資源策略相互配合運用，
發展出創新性的工作方式，以解決組織績效不彰的問題，與適應新環境的變遷。