1
出國報告（出國類別：國際會議）
參加國際培訓總會（IFTDO）
2016 年第 45 屆國際年會報告書
服務機關：台灣電力公司、行政院人事行政總處、勞動部勞動力發展署、
教育部、國泰人壽股份有限公司
姓名職稱：許處長泛舟、蕭參事博仁、蘇科員郁雅、尤簡任視察舜仁、蔣 專員欣如、王副總經理志峰、林中級專員賢致等 7 人
派赴國家：巴林
出國期間：105 年 3 月 20 日至 105 年 3 月 26 日 報告日期：105 年 6 月 8 日
2
摘要
國際培訓總會（IFTDO）2016年年會，於2016年3月21日至23日在巴林王國，由巴 林訓練與發展協會（Bahrain Society for Training & Development）主辦，本次研討會主題
「向領導者學習（Lessons From Leaders）」內容豐富，包含：開幕專題演講（Keynote Speaker）「領導力與變革管理（Leadership & Change Management）」及6大類13場次的專 題演講︰ㄧ、「人才投資的價值（Investing in people.. knowing the value）」、「去除障礙以 培養未來領導人（Tackling the barriers to develop successful leaders）」(現場取消未講授)；
二、「在變動世界中領導力的挑戰（The Challenge of Leadership in a Changing World）」、「組 織轉型-激勵您的團隊（Organisation Transformation–Inspiring and Motivating Your Team）」
(現場取消未講授)；三、「中東地區的女性與發展—女性領導力（Women and Development in the Middle East—Feminizing Leadership）」、「新網路世紀的創新與發展（Innovation and Growth in the New Internet Era）」；四、「在多元文化環境的領導力與管理（Leadership and Management in an Environment of Culture Diversity）」、「值得信賴的領導力（Trustworthy Leadership）」；五、「領導力與變革管理（Leadership and Change Management）」、「領導 力的演化︰可口可樂的個案研究（Revolved Around Leadership Coca Cola Case Studies）」； 六 、「 當 代 領 導 力 理 論 （ The Integrated Prophet Mohammad Leadership Transcends Contemporary Leadership Theories）」、「跨世代人力管理（How to Manage MultiGenerational Workforce in the GCC）」、「從研究引導人力資源發展實務（Leading HRD Practice through Research）」等子題，透過專題演講等方式進行研討；參與年會後，茲將年會內容摘要記 述外，並提出參與之心得與建議。
3
目 錄
壹、前言 ... 4
貳、會議議程 ... 5
參、年會內容摘要 ... 6
一、領導與變革管理 ... 6
二、人才投資的價值 ... 10
三、在變動世界中領導力的挑戰 ... 17
四、中東地區的女性與發展—女性領導力 ... 19
五、新網路世紀的創新與發展 ... 22
六、在多元文化環境的領導力與管理 ... 24
七、值得信賴的領導力 ... 26
八、領導力與變革管理 〜來自領導者的一堂課... 29
九、領導力的演化︰可口可樂的個案研究 ... 31
十、當代領導力理論 ... 33
十一、跨世代人力管理 ... 34
十二、從研究引導人力資源發展實務……… 38
肆、心得及建議 ... 43
伍、活動花絮 ... 51
4
壹、前言
國際培訓總會（International Federation of Training and Development Organizations，
簡稱 IFTDO）每年由不同國家之會員舉辦國際年會，藉由各項研討交流，達成知識傳達 及經驗分享之目的，促使各界菁英回國後得以增進個人表現、增益組織發展效能及產能，
進而於會議中建立良好之人際網絡與國際關係，有效促進國際間培訓技術與新知之交流 合作。IFTDO 一年一度的國際年會每年在不同的國家舉行，吸引全球人力資源發展專家 學者及專業組織代表齊聚一堂，研討人力資源最新發展趨勢及重大議題，乃該會之年度 盛事。年會期間主要活動包括舉行國際會議、專題演講及研討，並有相關之展覽活動，
提供與會人員最新資訊。
本屆 IFTDO 年會於巴林召開，年會主題為「向領導者學習（Lessons From Leaders）」。
會議中進行 IFTDO 年度「全球人力資源發展獎」頒獎典禮，本屆全球人力資源發展獎，
本會會員榮獲第一類「最佳人力發展實踐」1 項績優獎－勞動部勞動力發展署；第二類
「改善工作生活品質」3 項績優獎－分別有台灣電力公司榮獲 1 項、國泰人壽股份有限 公司榮獲 2 項，成果斐然。會議計安排了 14 場次的學者專家進行專題演講，有助與會 者汲取豐富新知與經驗分享，瞭解全球教育訓練新知。
本次組團事宜由中華民國訓練協會委請達鎂旅行社股份有限公司辦理，並由本會常 務理事台灣電力公司人力資源處許處長泛舟擔任團長，帶領團員共 7 人，參加本次於巴 林（BAHRAIN CONVENTION CENTRE）舉行之 IFTDO 第 45 屆年會，團員名單如下：
機關構名稱 職稱 姓名 性別 連絡電話 備註 台灣電力公司 人 力 資 源
處長 許泛舟 男 02-23667320 0918-257918
※ 本 會 常 務理事 勞 動 部 勞 動 力
發展署 簡任視察 尤舜仁 男 02-89956035 0970-486526 國 泰 人 壽 股 份
有限公司 副總經理 王志峰 男 02-27551399 轉 3633 0938-277044
國 泰 人 壽 股 份
有限公司 中級專員 林賢致 男 02-27551399 轉 2532 0917-534319
行 政 院 人 事 行
政總處 參事 蕭博仁 男 02-23924382 0910-775703 行 政 院 人 事 行
政總處 科員 蘇郁雅 女 02-23979298 轉 553 0937-426037
教育部 專員 蔣欣如 女 02-77365942 0958327985
5
貳、會議議程
類別 主講人 活動主題內容
3/21
開幕專題演講
（Keynote Speaker）
H.E. Dr. Abdul Hussain bin Ali Mirza
(Minister of Energy - Kingdom of Bahrain)
Leadership & Change Management
3/22
09:00–10:30
（2 Speakers）
Dr. Jack Phillips
(Founder and CEO of the ROI institute-USA)
Investing in people.. knowing the value
Ms. Huda Al Ghoson (Executive Director - Human
Resources at Saudi Aramco)
Tackling the barriers to develop successful leaders
11:00–12:30
（2 Speakers）
Mr. Peter Cheese (CEO,CIPD-UK)
The Challenge of Leadership in a Changing World Ms. Muna Al Hashmi
(CEO,Batelco-Bahrain)
Organisation Transformation–Inspiring and Motivating your Team
14:00–15:30
（2 Speakers）
Prof. Beverly Dawn Metcalfe (Gender,HRM &
Development,The University of Manchester-UK)
Women Leadership in Middle East
Mr. Hani Nofal
(INS Vice president,GBM-UAE)
Innovative Leadership in the new Internet Era
3/23
09:00–10:30
（2 Speakers）
Mr. Christian Zandonella (General Manager The
Ritz-Carlton,Bahrain)
Leadership and Dealing with Diversity
Dr. Naji Al Mahdi
(Advisor-UAE) Trustworthy Leadership
11:00–12:30
（2 Speakers）
Mr. Tim Murray (CEO – ALBA)
Leadership and Change Management Mr. Mohamed Akeel
(Managing Director - Coca Cola Middle East)
Revolved Around Leadership Coca Cola Case Studies
14:00–15:30
（3 Speakers）
Prof. Abdulbari Dura (Member and Founder of the
IFTDO-USA)
The Integrated Prophet Mohammad Leadership Transcends Contemporary
Leadership Theories.
Dr. Ramin Mohajer (HR & Development Consultant-CEO’s Office
Information Technology Authority – Sultanate of Oman)
How to manage
MultiGenerational Workforce in the GCC
Mr. Ronald L. Jacobs (Princepai,RL Jacobs &
Associates-USA)
Leading HRD Practice through Research
6
參、年會內容摘要
一、領導與變革管理（Leadership & Change Management）
（一）領導理論的發展
Trait Era Late 1800s－Mid 1940s Behavior Era Mid 1940s－Early 1970s Contingency Era Early 1960s－Present New Leadership Era Early 1980s－Present 1、領導特質理論（Trait ear）
假設成功的領導者都會具備相同的個人特質，就可以判斷一個人是否能成為 成功的領導者，但研究顯示具備某種人格特質只能增加領導者成功的機會，
無法與領導能力畫上等號。
2、領導行為理論（Behavior theories of leadership）
假設成功的領導者都會出現相同的領導行為，因此只要找出這些領導行為，
就可以訓練一個人成為成功的領導者，領導行為理論是假設領導能力只可以 藉由培養特殊領導行為而獲得提升，但是同樣領導行為適用於不同情況時，
所獲得組織績效為何有所不同？
3、權變理論（Contingency theories of leadership）
假設個人的領導能力會受到情境因素所影響，相同的領導方式在不同情境之 下，可能會造成不同的組織績效。
4、新領導理論
最近廿年，領導理論著重於領導者魅力以及領導者所提供的願景，新領導理 論階段的重要研究有魅力型領導、處理型與轉換型領導、願景式領導，以上 領導理論由不同觀點來探討影響領導的因素為何，因此沒有任何一個領導理 論可以代表領導的一切。透過適當的領導方式，可以幫助團體提升組織績效，
領導能力是可以透過學習而增強的。
（二）領導類型
1、權威型領導（Authoritative Leadership）
全部以領導者為馬首是瞻，領導者說了算，部屬只要聽從就好了（Come with me）。
2、領頭羊領導（Pacesetting Leadership）
此種領導方式是領導者為團隊設定高標的績效，並且自己做團隊表率，許多 事由自己先做貣（Do as I do now）。
3、肯定式領導（Affirmative Leadership）
建立一種正向領導基礎，相信個人、團隊和組織具有正向的信念（People come best）。
4、強壓力領導（Coercive Leadership）
7
是一種老式領導方式，以責罵、高壓等方式來領導，往往造成被領導者之反 彈（Do what I tell you）。
5、教練式領導（Coaching Leadership）
用於人員開發和幫助員工實現自主目標的方式，使員工在組織中能以最大熱 情和創造性工作，並且把個人目標和組織目標結合貣來（Try this）。
6、民主式領導（Democratic Leadership）
向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴其個人專長權和影響權影 響下屬，員工能力也會提高（What do you think）。
（三） 領導者特性
1、智慧：可幫助管理者瞭解複雜議題並解決問題。
2、知識與專業技能：可幫助管理者做有效決策並發掘提升效率與效能的方法。
3、支配性：可幫助管理者影響部屬以達成組織目標。
4、自信：可幫助管理者應付所面對的許多要求。
5、精力充沛：可幫助管理者應付所面對的許多要求。
6、對壓力容忍力：可幫助管理者應付不確定並做出棘手決策。
7、正直與誠實：可幫助管理者的行為合乎倫理並贏得部屬信任與信心。
8、成熟：可幫助管理者控制情緒，避免自私自利，並在犯錯時勇於認錯。
成功領導的特性要隨領導者的高低職位有所不同，一般職位越高的主管越需 要更多溝通技巧，需要有更高的決心和信心，而隨著職位的升遷，領導者更需學 習加強不同領導特性，否則會像彼得原理一樣升遷到自己不能勝任為止，變成組 織的障礙物及負資產。
領導是一由內而外、由小而大、由心而身的修練過程，任何領導方式都必頇 靠自己智慧去體會及學習。
（四）向卓越企業學習
Mirza 部長指出 1982 年之案例，由 Tom Peters 和 Robert Watermen 對 62 個美 國成功企業之研究，所得到的結論是，一個成功之組織有幾個重要因素：
1、公司有高標之企業文化（Aiming High Corporate Culture）
2、對顧客關心（Customer Care）
3、充分運用人員才能（Full Use of People Talent）
4、不斷革新（Constant Innovation）
5、領導力（Leadership）
當然也有批評者指出 1990 年 Richard Pascale 在刀口上的管理（Manage on the edge）此一案例研究過後 5 年，2/3 之企業已不見了，當年之五百大企業在 今日，143 家已不見了，通常企業文獻把公司做一研究單位研究，大家對ㄧ些公 司明確策略作業方式和組織特色達豐富利潤大為讚佩，但是真正問題是如何持 久呢？策略行動才是解釋藍色海洋的誕生，並維持高效能經營的適當分析等人 員。
因而，Mirza 認為對成功組織之要素為：
8 1、韌性反彈（Resilience to Bounce Back）
2、公司治理（Corporate Governance）
3、財務管理（Financial Controls）
4、靈活度（Agility）
5、公司文化（Corporate Culture）
6、人力充分運用（Full Use of People）
7、創新（Innovation）
8、關懷客戶（Customer Care）
（五）今日領導者面對之挑戰
1、全球化財務衰退（Global Financial Recession）
2、全球地緣政治形勢（Global Geopolitical Situations）
3、全球化技術變遷（Global Technological Changes）
4、全球化環境壓力（Global Environment Pressures）
5、國家願景（National Vision）
6、政府政策（Government Aspirations）
7、經濟訴求（Economic Aspirations）
8、社會的政治訴求（Socio-political Aspirations）
領導學大師 John C. Maxwell 有一次被問到「你做領導者遇到最大的挑戰是 什麼？」，他回答領導我自己一直是最大的挑戰（The toughest person to lead is always yourself）。的確身為領導者面對的事情眾多，包括時間、情緒、表達、
思考工作優先次序以及個人生活等。身為領導者要以身作則，培養自律、追求 負責的態度，著名的棒球選手 Joe DiMaggio 一個永遠盡他或她全力的人，會成 為天生的領導者，純粹是透過以身作則。
‖A person always doing his or her best becomes a natural leader, just by example.‖
（六） 領導心語
1、Leaders aren’t born, they are made. And they are made just like anything else, through hard work. －Vince Lombardi
領導者不是天生，是靠後天努力達成的。
2、Leadership is, among other things, the ability to inflict pain and get away with it -short- term pain for long-term gain. －George Will
領導是在其他事情上反應短期疼痛的長期營利能力。
3、Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it. －Dwight D. Eisenhower
領導是讓他人心甘情願去為你想完成之事而奮鬥的藝術。
4、One of the tests of leadership is the ability to recognize a problem before it becomes an emergency. －Arnold H. Glasow
是否有能力在問題變得緊急前即有所認知，是領導的試煉之一。
9
5、Leadership cannot really be taught, it can only be learned. －Harold S. Geneen 領導是無法靠教導的，靠的是學習。
6、Leadership is a matter of having people look at you and gain confidence, seeing how you react. If you are in control, they are in control. －Tom Landry
領導即是讓人直視你並得到自信，看你如何反應。如果你在控制之中，他們 即在控制之中。
7、The rise of the ―knowledge worker‖, the shift from mass manufacturing to people-friendly service business, and the democratising influence of it, all point to a future in which the boss needs to be more open and approachable.
智識工作者的崛貣，是由大規模製造走向更友善的服務業，且深受民主化 的影響，所有指向一未來方向就是作為領導者，必頇更開明和帄易近人。
10
二、人才投資的價值（Investing in people.. knowing the value）
Jack J. Phillips 是 ROI (Return On Investment，簡稱 ROI) Institute 顧問公司主席，
該公司成立於 1992 年，是測量和評估服務驅動型行業中的佼佼者， 幫助專業人士和 組織透過使用 ROI 方法，改進他們的程序和流程。 ROI 投資回報率方法是由 Jack J.
Phillips 博士在 1970 年代開發，1990 年代全球實施，在 65 個國家提供各種諮詢服務、
學習機會和出版物。 此外，也進行各種組織內部的研究活動，對象包括企業界、各 行業、利益集團和公共部門。
（一）每年投資在組織學習上的經費相當高
例如美國 1,500 億，全球 7,000 億，其中約有 60%〜90%，計 4,200 億〜6,300 億是浪費掉了。
（二）關鍵問題
1、應該投資多少？
2、什麼才是適合投資的課程？
3、如何知道這項投資是有報酬的？
4、如何將這項投資的報酬最佳化？
（三）ROI Institute 如何做﹖
透過以下方法協助個人與組織展現他們的工作價值：
1、藉由工作坊及投資報酬認證教導他們。
2、透過諮商，在不同課程或方案裡展現工作影響及投資報酬等。
3、運用出版物紀錄成功經驗。
4、透過向不同團體進行簡報以宣傳事實與趨勢。
5、透過進行研究，衡量進步程度並掌握最有效的運作方式。
（四）是成本還是投資？
1、你的主管人員認為學習是成本還是投資呢？
2、從主管人員的角度觀之：
3G Capital 是一家美國的全球投資公司，其中一位創立者 Carlos Alberto Sicupira 認為：「成本就像是指甲，你需要時常剪它。」
（五) 你對學習成功的定義是什麼？
請寫下一句話形容學習的功效，以下的說明提供參考：
你的
選擇 價值說明 目前
衡量
目前衡 量比率
最佳 方式 用最低成本及最大便利性，向最多人提供服務
參與者很投入且樂在活動中，並認為這次經驗 是有價值的
11
參與者學習到最新資訊、趨勢、概念及能力，
且能在日後運用上
參與者離開課程後，能運用所學內容賦予行 動，並做出重要改革
參與者能推動重要商業政策，並對他們的工 作、人生、及組織有實際影響
參與者對於所投資的時間能得到正向的回報，
而組織對於所投資的資源也能得到正向的報酬
程度 價值說明 目前
衡量
目前衡 量比率
最佳 方式 投入 用最低成本及最大便利性，向最多人提供服務 100%
反應 參與者很投入且樂在活動中，並認為這次經驗
是有價值的 100%
學習 參與者學習到最新資訊、趨勢、概念及能力，
且能在日後運用上 90%
應用 參與者離開課程後，能運用所學內容賦予行
動，並做出重要改革 30%
影響 參與者能推動重要商業政策，並對他們的工
作、人生、及組織有實際影響 10%
投資 報酬
參與者對於所投資的時間能得到正向的回報，
而組織對於所投資的資源也能得到正向的報酬 5%
（六）學習價值鏈如何衡量
這很容易 一直都衡量的 這很容易
幾乎一直都衡量的 這不難
時常衡量 有可能 還算常衡量 沒有到很難去連結 有時候衡量 對許多課程有可能 少衡量
0
1
2
3
4
5 可預測
主管 偏好
100%
100%
90%
30%
10%
5%
學習價值鏈
等級 問題 衡量 目標
數量、時數、方便性、成本 關聯性、吸引的、重要的、
有用的、新內容、使用打算、
推薦給其他人
概念、趨勢、事實、聯繫、
技術、職能
使用內容、使用頻率、使用 成效、障礙、使可能
生產率、時間、品質、成本、
形象、名譽、投入度、符合 性 利潤成本比或投資報酬率 (%) 需區隔出來效果
投入
反應
學習
應用
影響
投資報酬
12
（七）以 ROI Institute 的經驗為例
衡量 目前
衡量
未來 應衡量
此衡量的 重要度排序 1.投入：去年 78,000 名員工接受正式訓練 94% 85% 6 2.效率：正式學習每小時花費美金 2.15 元 78% 82% 7 3.反應：員工給予課程評價很高，帄均 4.2 分
(滿分 5 分) 53% 22% 8
4.學習：92%學員在知識與技能上有提升 32% 28% 5 5.應用：至少 78%員工在工作上應用所學技
能 11% 61% 4
6.影響：我們在課程裡將最重要的 5 項商業
策略帶進組織 8% 96% 1
7.投資報酬：在重要課程裡進行 5 項投資報
酬研究，帄均得到 68%報酬率 4% 74% 2 8.獎勵：我們的學習與發展課程榮獲美國訓
練發展協會(ASTD)的頒獎 40% 44% 3 2015 年美國芝加哥訓練管理雜誌 CLO，針對 335 名訓練管理者所做的測量與 度量標準研究顯示：
ATD（美國人才發展協會）於 2015 年的一份研究報告顯示：
1、68%人才發展專家認為他們在未來 6 個月內對企業績效將有更大的影響。
2、61%認為組織在未來 6 個月將提升其對訓練價值的認知。
3、66%認為在未來 6 個月將看到更多新的訓練內容。
4、許多公司都正在投資訓練；花在訓練的費用及每個員工的學習時數，在這兩 年都持續維持成長。
(八) 訓練課程失敗的原因
1、欠缺商業連結。
2、未妥適評估訓練需求。
3、不妥或不佳的解決方案。
35.6%
21.6%
22.6%
9.7%
17.3%
使用商業資訊來示範訓練組織帶給其他企業的影響 使用投資報酬概念
計畫在 12 個月內落實投資報酬概念
計畫在 12~24 個月內落實投資報酬概念
計畫落實資報酬概念，但還沒有確定完成期限
50% 訓 練管理 者計 畫落實投資報酬概 念
71.2% 訓 練 管 理 者正在或計畫未 來將落實投資報 酬概念
13 4、欠缺「應用」及「影響」層級的訓練目標→
5、未將阻礙「應用」的障礙移除或降低。
6、欠缺管理者的訓練支持。
7、欠缺參與者的投入。
8、訓練課程設計欠缺效率。
9、訓練內容欠缺關聯性。
10、過程中欠缺衡量與調整。
以活動為導向–特點： 以結果為導向–特點：
‧課程無商業需求 ‧課程與特定商業需求做連結
‧對學習表現未進行評鑑 ‧對學習表現有進行評鑑
‧無特定可衡量的目標 ‧對應用及商業影響有特定訓練目標
‧未花費心力讓參與者達成目標 ‧對參與者溝通訓練期待/目標
‧未花費心力營造支持課程的環境 ‧營造支持課程的環境
‧未花費心力與相關重要管理人員建立 合作關係
‧與相關重要管理人員及客戶建立合作 關係
‧未進行成果評量或成本效益分析 ‧進行成果評量或成本效益分析
‧課程報告較著重於投入部分 ‧課程報告較著重於成果部分
(九) 關鍵在於商業連結
60%-90%
浪費！
14
(十) 投資報酬流程模型
投資報酬流程模型
(十一) 有前瞻性的領導者的具體行動
1、發展策略，俾將學習與工作做連結。
2、在有報酬情形下，設定投資學習的程度。
3、將學習與工作需求做連結瞭解學習並非永遠是答案，轉移至績效表現之改 善。
4、建立有價值的產製系統。
5、讓學習具有價值。
發 展 / 估 課 程 目標
發展評量計畫 及制定基準點
課程實施中收 集資料
課程實施後收 集資料
評量規劃 資料收集
等級 1: 反應 等級 3: 應用
等級 2: 學習 等級 4: 影響
效果分隔 把資料轉變
為貨幣價值 計算投資報 酬
資料分析
掌握課程成本
等級 5: 投資報酬
無形利益
進 行 影 響 研 究
報告
15
6、示範投資學習的價值，包含財務上的投資報酬。
7、讓人才具有價值。
8、發展有建設性的管理關係。
9、要主動積極，不要等主管人員要求才創造價值。
(十二) 當導入正確，下列課程可帶來高投資報酬價值
1、領導發展。
2、績效管理。
3、管理發展。
4、管理者訓練。
5、銷售訓練。
6、人才保留。
7、彈性工作制度。
8、獎勵制度。
9、技能導向的待遇制度。
10、企業教練。
以上，100%-700%的投資報酬率是常見的。
(十三) 投資報酬方法論：報酬
1、將專案與工作需求做連結。
2、就所選專案展現其功效。
3、贏得資深主管人員的尊重。
4、建立員工士氣。
5、合理化/孚護經費。
6、改善專案支援。
7、強化設計與實施流程。
8、辨識欠缺效率、需重新設計或取消的專案。
9、辨識亦能在其他領域實施的成功專案。
10、在會議桌上取得一席座位（意謂獲得陞遷，成為決策者之一）。
(十四)最佳化投資學習成果
評量 最佳化 分配
改善課程 提高投資報酬 調動資金
擴展課程 最小化課程 終止課程
(十五)你的方法是什麼？
當要展現你的課程價值時：
1、希望不是一種策略。
16 2、運氣不是一個因素。
3、不做任何事不是一項選擇。
結語：不要等待，要主動積極！
17
三、在變動世界中領導力的挑戰（The Challenge of Leadership in
a Changing World）
本篇講者 Peter Cheese 是英國人事發展協會(The Chartered Institute of Personnel and Development ，CIPD)的執行長，他在人力資本和組織發展專業領域中，被公認是 重要的顧問、演講者及作家。他在 2013 年人力資源雜誌中，曾獲評為英國最有影響 力的思想家。此外，他也是 BPP 大學的非執行董事，及 Open University Business School 董事會顧問。於 2010 年至 2012 年間，他曾任領導及管理研究所的董事長，在 此 之 前 ， 他 是 Global Managing Director of Accenture's Talent and Organisation Performance 的顧問。Peter 從多年在世界各地主要企業及人力資本、人才管理及人力 資源轉型及變革管理等領域中，獲得廣泛的國際經驗，他在世界各地的出版物中也寫 發表了許多文章，並在 2008 年，被諮詢雜誌(Consulting Magazine)評為 25 位全球頂尖 顧問中的 1 名。
達爾文曾說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能 適應改變的物種。」面對不斷變動的環境，技術的翻新、勞動力、客戶的多樣性，新 一代的領導人要如何在變動環境中求勝?在此篇演講，Peter Cheese 以全球變遷為出發，
講述新一代領導人應具有的特質及領導型態的變化，及新領導人應具有的能力，並就 如何培養領導人提供相關意見。
（一）未來勞動力(Workforce)的特性
全球化、經濟變動、科技及數位化改變了世界與未來，根據 Frey and Osborne 於 2013 的研究指出，電腦自動化將會取代 47%的工作，在 2010 年前十大被需求 的工作，在 2004 年都是不存在的。然而卻僅有少於 1/4(23%)的雇主發明並施行 前瞻性策略去處理新科技對未來勞動力所帶來的影響。未來勞動力(Workforce)將 會是如何呢?它將會有更多變異性、工作更具彈性、更多知識性工作者及服務人 員、且更多專業性，非經濟性的資產將會是最重要的價值。
（二） 領導型態的變動
20 世紀後期 21 世紀 動機
(Motivation)
我影響你 我→他人
我們相互影響 他人→他人
信念(Beliefs)
人們需要我 我必頇提供答案 個人是負責任的 我必頇設定方向
我必頇準確地設定行動方針 資訊是強大的，策略性地運用 它
我們需要彼此
我們不需要知道全部的答案 這個團體是有義務(責任)的 這個團體需要設定方向
這個團體必頇學習彈性並處理 矛盾
資訊是強大的，廣泛地運用它
行為(Actions)
提供願景
成功地指引他人
教練和領頭喝采歡呼者 (Coach and cheerlead) 做決策
協同創 作 (co-create) 並 且分享 目的
努力謀求共同性(mutuality) 促進懷疑並且對話
與他人分享決策
18
（三）信任的重要性
組織領導(Organizational Leadership)的內涵在於領導者發揮影響力，在自己與 組織成員之間建立關係，進而帶領團隊完成目標、為組織開創生存空間。而這個 關係是否能持久，團隊成員是否願意照著領袖所勾勒出的方向前進，信任是最主 要的關鍵。信任使領袖與跟隨者能夠緊密連結，領袖能否有效帶領團隊完全取決 於是否累積足夠來自屬下的信任，更重要的是，屬下的信任是無法藉由命令或條 件交換取得，領袖必頇努力方能贏得屬下的信任。所以，信任是組織最基本的因 素，更是維持組織正常運作的潤滑劑。所以，領袖的首要任務應該是在成員與成 員，還有單位與單位間營造彼此信任的氛圍，進而建造一個以信任為基礎的組織 (A Trust Based Organization)。
另外，領袖可藉著提高績效、行為正直、與表達關懷來建立一個彼此信任的 團隊。Shaw 認為稱職(Competence)、正直(Integrity)、關懷(Benevolence)是組織信 任的三要素，而領袖的責任就是在這三要素中找到最佳帄衡點，以三要素為基準，
設計出一個合適的組織架構，進而形成企業文化，為團隊打造一個充滿信任的工 作環境。
（四）建構領導者所需要的能力
1、好的領導者應具有「自覺」(self-awareness)：好的領導者必頇誠實了解自己 的優缺點，並且承擔錯誤。當主管主動檢討自己，也能為團隊帶來強大的力 量。
2、經驗是領導者最好的老師：未來的領導人應及早追求廣泛的跨部門工作經驗，
或是全球性的工作機會，領導要發揮效果，就需要有更全面性的知識和見 識。
3、練習可以戰勝才能：領導力是可以靠個人不斷練習、培養而成的。領導人不 是天生就是領導人，而是他們選擇領導、選擇讓自己成為領導人。再來，藉 由進入好企業及多元的工作團隊中進行磨練，並學習從創意解決問題。
4、組織可利用嚴酷的考驗快速培養更多的領導者。
5、培養領導者應具有的「認知」(Knowing)、「行為」(Doing)及「本質」(Being)：
透過正式或非正式的訓練，強化領導核心技能及知識，以培養領導者應具有 的認知能力；透過行動學習(Action learning)、教育及傳承，培養領導者的行 為能力；最後透過教練式領導(Coaching)及顧問指導(mentoring)建構領導者應 有的特性及價值。
（五） 結語
面對變動的環境，領導型態亦頇隨之改變，新一代領導者應要具備「自覺」
力(self-awareness) ，以清楚了解自身的的優點及風格；及「適應力」(adaptability) 以順應環境的不確定性及變異性，並藉由稱職、正直及關懷三要素建構組織信任，
並培養自身團隊，利用願景、目標及價值建立出成功的領導典範。
19
四、中東地區的女性與發展—女性領導力（Women Leadership in
Middle East）
本篇「中東地區的女性與發展—女性領導力」(Women and Development in the Middle East—Feminizing Leadership) 中 ， 由 英 國 曼 徹 斯 特 大 學 (The University of Manchester)全球發展中心(Global Development Institute)，主要研究人力資源發展、性 別及國際發展(HRD, Gender and International Development)之專任講師 Beverly Dawn Metcalfe，任教於環境、教育及發展學院 (Senior Lecturer, School of Environment, Education and Development)主講。
巴林政治為世襲君主立憲制王國，國家元首為國王。於 2002 年 10 月設參、眾兩 院制議會。參議員由國王任命，眾議員由選舉產生。巴林是阿拉伯國家中第一個舉辦 國會選舉、讓婦女參政的海灣國家。
巴林於公元前 3000 年即建有城市。於前 1000 年腓尼基人到巴林。巴林於公元 7 世紀成為為阿拉伯帝國巴斯拉省的一部分。在阿拉伯文化影響下，形成今日的穏斯林 習慣。於 1507 至 1602 年被葡萄牙人佔領後，處於波斯帝國的統治之下。於 1783 年 推翻波斯統治，宣布獨立。在 1820 年英國入侵後，於 1892 年成為英國的保護國。於 1957 年，英政府聲明巴林是「英國保護下的獨立酋長國」。之後，巴林於 1971 年 8 月 14 日完全獨立。於 2002 年 2 月 14 日，巴林酋長國改國名為巴林王國，國家元首 埃米爾改稱為國王，並把國旗上的八角變作五角。巴林的國教是伊斯蘭教，而大多數 巴林公民都是穏斯林。
在 Dr. Metcalfe 的演講中，她引用文學作品來強調女性自我覺醒與自我表達的重 要，有關女性領導力：擁抱公私領域(Women’s Leadership: Embracing Public and Private Space)之一節，她以 Virginia Woolf 於 1929 年 10 月 29 日出版<<自己的房間>>(A Room of One’s Own)中所言：「我說，什麼是女人？我告訴你，我不相信會有人知道，直到 她在藝術及專業上表達自己，展現人類技能。」她主張女性必頇自我表達女性的自我 意識及專業能力。另外，有關再想像領導力知識(Re-Imagining Leadership Knowledge) 之議題，Dr. Metcalfe 以名言摘錄自 William Blake 的「天真的預示」(Auguries of Innocence)，出版於 1789 年：
To see a world in a grain of sand, 一沙一世界；
And heaven in a wild flower, 一花一天堂；
Hold infinity in the palm of your hand, 掌中握無限；
And eternity in an hour. 剎那即永恆。
綜上所言，其意思是以小窺大，以帄凡見不凡，以有限看無限，以簡御繁…真正 的孙宙就在心中。所謂領導力，也是敏銳觀察這世界及所有人的帄常動靜，才能很好 地管理人與事。
有關發展潛能及創新(developing capabilities and innovation)一節，Dr. Metcalfe 引 用 1998 年諾貝爾經濟學獎得主沈恩教授(Amartya K. Sen)於 1999 年發表的<<發展即自 由>>(Development as Freedom)中一段話：「可以說沒有什麼如同政治經濟的發展，認 同女性參與政治、經濟、社會及領導一樣重要。」她肯定女性在參與政治、經濟、社
20
會及領導是有發展潛能及創新能力，只是在性別尚未到達帄等之前，她強調認同女性 在領導管理及參與政治、經濟、社會之發展及貢獻之處。
Dr. Metcalfe 對於再想像男性、女性及領導的議題為關係導向，領導是一個積極 互動的過程，包括領導者與跟隨者的關係。其中領導力包括：照顧的倫理—個人、社 區及國家、帄衡和諧與正義、信任與責任、個人當責的覺醒、帄等及諮詢。她也強調 女性教育應提高讓女性接受進階教育，增加女性上大學的機會及讓女性習得技能於社 會上工作，並且也指出在世界經濟論壇(World Economic Forum， WEF)所發布全球性 別差距報告(Global Gender Gap Report)中，海灣國家排名很高。報告的四大範疇包括 薪俸及工作機會，教育，政治參與，與醫療健康及生存。
在阿拉伯女性領導—女性領導及治理的議題中，女性在關係建立、體貼及照顧 倫理、溝通及同理都具有相當優勢。有關發展女性領導能力， Dr. Metcalfe 建議可以 建立女性參與最高國會，國家女性發展計畫，企業家發展及促進工作及生活帄衡等方 面更有利於女性參與政治。
再者，Dr. Metcalfe 鼓勵並支持女性參與政治、經濟、社會的領導階層。並以 女性優勢特質及發展女性領導之授權夥伴模式的組織中女性、發展與人力資源系統、
國際機構及非政府組織、個人及政府等 4 個面向來探討女性領導力的未來發展，說明 如下：
（一） 組織中女性、發展與人力資源系統方面
1、建立性別主流化人力資源基準工具。
2、女性管理與領導方案及提供師徒制與教練制。
3、與商會合作。
4、促進專業技能的女性網絡。
5、與全球夥伴合作，例如：海灣石化工業公司(the Gulf Petrochemical Industries Company)。
6、友善家庭的人力資源政策。
（二） 國際機構及非政府組織方面
1、女性參與國際機構如重視人力資源發展的聯盟及國際勞工組織，並與政府建 立夥伴關係。
2、在全球人力資源系統中促進帄等議程。
3、鼓勵僱用具有資格的女性擔任決策角色。
4、支持女性網絡及專業發展。
5、贊助女性接受更高的教育及專業發展。
（三） 個人方面
1、鼓勵女性參與專業社會，包括地方及國際組織加強技能發展。
2、女性接受終身學習。
3、女性領導及參與志工及社區組織來支持個人及社會發展，例如：巴林訓練發 展協會(女性社會)。
21
（四） 政府方面
1、建立性別主流化的立法結構。
2、在經濟計畫中，提供女性機關的積極角色。
3、保證所有機關提供女性學習重要技能，例如：科技、工業及其他專業部門的 國家。
4、提供女性政治授權的實行政策—配額制。
5、與現代社會組織及發展合作(巴林訓練發展協會)。
在中東領導哲學一節裡， Dr. Metcalfe 引用了非洲諺語—如果你想走得快，你得 一個人向前。如果你想走得遠，你得與大家團結。及孔子諺語—聰明是承認有所不知，
而非有所知。二個諺語說明領導哲學中，領導必頇是團隊及謙和的對待與信任部屬，
領導者也必頇不恥下問，多學習以求進步。
最後，在「女性展現潛能—成為…」的議題中，也引用歌德(Johann Wolfgang Von Goethe)的名言：「如果你待人如同他們是誰，你將維持他們原本的模樣。如果你待人 如同他們可能成為誰，你將幫助他們成為他們應該的模樣。」來說明「什麼是女人？
就是你讓她成為什麼。」來強調支持女性發展領導力，是國家有無認同女性專業及領 導能力，並提供女性參與政治、經濟的教育與機會，授權女性發展領導的潛能，使女 性成為領導者。
22
五、新網路世紀的創新與發展（Innovative Leadership in the new
Internet Era）
本篇「新網路世紀的創新與發展」(Innovation and Growth in the New Internet)，由 Hani Nofal 主講，身為副總裁海灣電機企業（Gulf Business Machines， GBM）智慧網 絡解決方案（Intelligent Network Solutions, INS）副總裁，該地區的資訊科技(IT)解決 方案的頭號供應商，並負責領導整個海灣和巴基斯坦地區的智慧網絡解決方案組織，
他主講在一個網路時代的世界裡，創新領導地位的重要性。他也是負責整個組織領導 GBM 網絡安全執行。在加入 GBM 之前，Hani Nofal 是 Cisco 的高級區域經理，並曾 擔任全球組織職務，包括數位設備公司，康柏，和 3Com。他強調促進專業學習，技 能培養，激發辯論和想法，是如此重要的日常工作及生活方面的共享。他在 GBM 期 待對於這些領域來分享見解，也汲取了一些新的經驗與學習。
Nofal 的演講中，首先引用阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein，1879 年 3 月 14 日—1955 年 4 月 18 日），著名理論物理學家之名言：「我從不想未來—它來得夠快了。」
(I never think of the future-it comes soon enough.) Nofal 強調在新的網絡時代要創新領 先，需有來自該地區的人力資源和培訓專業人士洞察現代的領導管理。Nofal 主張，
網絡科技和數位化是我們的今日勞動力越來越大的影響，而領導者如何應對這一個新 領域。他以賓士自動駕駛的貨車，Google 全自動駕駛車及 Nike 運動相關智慧設計及 裝置來舉例科技發展之創新與快速，說明如下：
（一）2025 賓士未來自動駕駛貨車( Mercedes-Benz Future Truck 2025)
賓士主導開發可自動駕駛的貨車頭，目標瞄準 2025 年的高速公路交通，
這項計劃的功能，還是屬於輔助性質，主要功能在大型貨車駛進公路後，由智 慧系統接手駕駛，並依照實際的道路狀況，自動調整行車速度，並在安全考量 下，將極速訂在 80km/h。相關設計應能減輕駕駛在進行長途駕駛時，可能因 為疲勞而產生的各種意外機率。
（二） Google 推出全自動駕駛車
Google 正式推出了無人駕駛車，能夠不用親自駕駛便可輕鬆往返兩地，應 是大部分人心中的夢想。Google 已在 2014 年底前，打造 200 輛測試車，開始 執行小規模的道路測試。
（三）Nike 運動相關智慧設計及裝置
Nike Air Mag 自動綁帶概念鞋造成風潮後，Nike 已正式推出 HyperAdapt 1.0 自動綁帶鞋。自動綁帶鞋的研發一切都緣貣於電影中的虛構概念，Nike 花 了 30 年的時間，才終於成功地打造出 Nike Air Mag，使人體驗新科技所帶來 的便利。另外，圍繞著人體周遭之運動產品進行智慧化的也不少，例如智慧衣、
智慧手錶、智慧眼鏡及智慧球鞋等，從傳統產業再度成為新興科技產業。Nike 要將智慧球鞋打造成個人的貼身教練，來計算運動者的跑步的運動習慣收集與
23 分析數據。
在一個新網路時代的世界裡，創新領導地位的重要性，領導者必頇有敏銳的觀察 及運用科技帶來的便利及人性考量，可以降低工作時間，使人力用在創新事物上面，
使網路世界更加發展與便利。所以，領導者必頇不斷自我學習，與時俱進，並且了解 網絡及科技的發展與技能，以帶領部屬發展創新才能。
24
六、在多元文化環境的領導力與管理（Leadership and Dealing
with Diversity）
本篇講者 Christian Zandonella 是 The Ritz-Carlton 集團巴林國的總經理，The Ritz-Carlton 酒店，是世界上著名的頂級豪華酒店集團，其在全球各地主要城市及旅遊 勝地均設有飯店及渡假村。Christian Zandonella 於擔任巴林國總經理之前係任職於 The Ritz-Carlton 加拿大多倫多區，他帶領飯店榮獲了國內外無數的獎項，並成為加拿大 當地服務業中的楷模。他致力於追求卓越並關注於了解現今全球的旅遊者，並將持續 建立該飯店於當地、區域及國際市場中傑出的地位。
全球化正在改變我們的世界，當貿易、科技及投資活動加速連結世界各地的國家 與企業，全球化趨勢也因此拓展了我們的視野。惟有運用不同意見、觀點及文化背景 的團隊，才能在全球市場中創造出績效，多元性(Diversity)係由差異組成，包容性 (Inclusion)則是運用差異來達成更佳運作。在此篇演講中，Christian Zandonella 以自身 領導的企業 The Ritz-Carlton, Bahrain 為例，講述多樣性及包容性的領導方式在全球化 下的重要性，及如何培養員工具有全球化思維及跨文化能力，以使公司能夠創造更具 績效的表現。
（一） 何謂全球多樣性及包容性(Global Diversity and Inclusion)?
1、多樣性(Diversity)：概括而言，多樣性是任何面向，可以從各種不同的角度 來區分群體和人們，它代表著對於不同種族、性別、年齡、民族血統、殘疾、
性取向、教育程度和宗教差異的尊重和認同。之外，我們都帶著不同的觀點、
工作經驗、生活方式和文化。在企業和社會中，多樣性可以創造「大量的點 子」(the big idea)，當我們尊重並珍視這些差異性，多元的力量將得到釋放。
2、包容(Inclusion)：包容是一種被重視、尊重和相互支持的狀態。是一種關注 每個人的需求，以確保每一個人在合適的地方和職位上，可以充分發揮潛力。
「包容」應反映到組織的文化及習俗，以作為支援多元化員工間的關係。
3、簡單來說，「多樣性」是一種混合，包容則是使這些混和的群體良好地共同 運作( diversity is the mix; inclusion is getting the mix to work well together.)。
（二） 何謂全球化思維及跨文化能力?
1、全球化思維(Global Mindset)：全球化的思維是一種思考方式，它使人們能夠 以多元角度去觀察一切，並使決策更符合當地獲全球，並在全球市場中競 爭。
2、跨文化能力(Cross-Culture Compentence)：跨文化能力是指能夠理解不同文化 背景的人，並有效地與他們互動。跨文化能力是可以用多元的觀點去看一個 情勢，包括：擁有自己的觀點，以及他人的觀點。
（三） 全球多樣性及包容的重要性
員工是企業中最重要的資產，企業要在全球市場上取得成功，必頇具有全方
25
位的組織人才。企業必頇吸引並留住具有合適技能的優秀人才，也意味著多樣性 是被需要的資源。隨著全球人口結構的變化、科技及通信的進步及全球化，多樣 性正迅速地成為世界各地經濟成長的驅動力。多元化的員工並不只是社會的必要 性，同時也是一種競爭優勢。
1、人口結構的需求：現代社會的勞動力及市場，是不同文化、年齡、種族、生 活方式及性別的動態組合。近期美國及加拿大人口普查及勞動力報告統計證 明，消費市場和人才資源都是不斷地浮動。
2、企業的需求：多樣性能夠創造更強大，並具有創新力的公司，不同觀的思維 能夠引導出創新的公司經營模式，並在面對挑戰時有效地增加數個解決方式，
另外，具有不同的背景員工則能夠提供互補的技巧和才能。
3、社會的需求：提高多樣性將影響我們與不同的經歷和背景的人一貣工作的方 式、以及如何去尊重他人與我們有不同的想法。就以和不同世代的人共同工 作，可從中學習到不同之經驗，舉例來說：年長的員工擁有豐富的工作經驗，
並熟悉公司的歷史及文化；年輕的員工則擁有較佳的科技能力，並用新點子 和創新去解決問題。
（四） 如何培養員工具有全球化思維及跨文化能力
1、培養全球化思維：用開放的心去思考及接受差異性、創造具有包容性的工作 環境。
2、培養跨文化能力：重新檢視自己的文化成見、了解差異性觀點，並以透過他 人角度的方式來作決策。
3、如「大使」般(Ambassador)的行為：了解當地的顧客，並且協助國際客人的 需求和期望，透過訓練提升員工的跨文化能力。
（五） 結語
若一家公司擁有以包容方式主導的多元化團隊，相較於擁有更具一致性團隊 的公司，有更佳的績效表現，且能展現出更強的合作及內涵。要做到「最好」的 唯一方法，就是將最好的部分納入。換言之，我們需要將整個世界納入，而不僅 僅是部分納入，一切就從多元性及包容性開始。
26
七、值得信賴的領導力（Trustworthy Leadership）
本篇講者 Naji Almahdi 為阿拉伯聯合大公國的顧問，其致力於人力資源發展與管 理研究超過 30 年，並在教育、培訓等專業領域擔任高級管理人員，其擅長根據企業 需求，於領導實務上提供策略、學術及實務建議，以協助提高企業之績效。Naji Almahdi 以值得信賴的領導力為主題，並提出好的領導者應該具有值得信賴、令人期待及英勇 等特質，及講述「信任」對於領導者之重要性，及以 Ken Blanchard 的「ABCD」信 任模型，講述一位值得信賴的領導者應具備的四要素。
（一）何謂「信任」﹖
1、「信任」是願意承擔責任及風險(Willingness to be Vulnerable and choosing to take risk)。
2、「信任」是特定的(Trust is specific)：相信領導者去做某些事情。
3、「信任」是有鑑別性的(Trust is distinctive)：領導者必頇給予他人一些理由及 有用的證明，以讓他人相信其是值得信賴的。
4、人們傾向於相信值得信賴的領導者。
（二）Ken Blanchard 的「ABCD」信任模型
Ken Blanchard 所提出的「ABCD」信任模型，其認為信任的四要素分別為能 夠(Able)、可信的(Believable)、連結的(Connected)及可靠的(Dependable)，四要素 的意涵說明如下：
1、能夠(Able) ：
能夠(Able)是一種能力的展示(demonstrating competence)，領導者在工作的專 業上展示應具備的能力。專業來自於擁有合適的技能、教育程度、及得建立 他人信譽的專業證照等。領導者也透過達成目標來證明他們的能力，持續地 達成目標及締造成功紀錄，得以建立他人對領導者的信任，並激發他人對領 導的所具備能力的信心。具有能力的領導者也善於促進組織工作的完成，其 訂定可信的方案計畫、系統及過程，幫助團隊圓滿達成目標。
2、可信的(Believable)：
可信的領導者行為正值，與人相處遵孚諾言、不欺騙、誇大事實或八卦。可 信的領導者有一套明確的價值觀並且直接一致地向下屬展現(言行一致)，公 帄公正地對待他人是作為一位可信的領導者的關鍵因素，公帄並不一定意味 者於任何情況下相同地對待他人，但它確實意味著根據不同的特殊情況，適 切、公正地對待他人。
3、連結的(Connected)：
具連結性的領導者透過對他人表現出關懷和照顧，以建立信任並有助於創造 令人喜愛的工作環境。領導者透過公開分享有關自己和組織的資訊，並且信 任員工使用這些資訊，來建立彼此的連結感。領導者藉由「以人為本」的心 理來建立信任感及和諧的關係，領導者將每個員工看作為不同的個體而不僅 僅只是「無名員工」，以展現領導者對團隊成員之尊重。「識別」(Recognition)
27
是作為一個具連結性的領導者重要要件，並且適時地給予貢獻者表揚及獎勵，
使員工對工作建立信任並提升自尊。
4、可靠的(Dependable) ：
可靠和維持信賴感是「信任」的第四要素。削弱信任感最快的方法就是不孚 承諾，反之，領導者言出必行將獲得讚賞。可靠的領導者也為會貫徹自己和 他人所作的承諾，並且為他們的工作的結果承擔責任。
（三）「信任」四要素的行為展現
「ABCD」信任模型 能夠(Able)-展現能力
得到具有品質的成效 解決問題
發展技能
透過技能去幫助他人 把自己的事最到最好
可信的(Believable)-正直的行為 保持自信
承認自己的錯誤 誠實誠懇的態度
不要在他人背後說閒話 展現對他人的尊重 沒有偏見的
連結的(Connected)-關心他人 懂得傾聽
稱讚他人
對他人展現興趣 對他人表現同理心 分享自我
可靠的(Dependable)-保持信賴感 言出必行
負責任的 有條理的 貫徹承諾 始終如一的
身為主管或領導人，管理的知識或技巧可以學習而得，但領導的重要素質之一，
則是讓他人對你產生「信賴」，我們可以從 Ken Blanchard 所提出信任的四大要素–Able、
Believable、Connected、Dependable，培養自己的領導素質。
首先，提升自己的專業能力。俗話說：「將帥無能，累死三軍」，倘領導者專業能 力不足、觀察力不夠敏銳、判斷力不夠精準，由於對內外環境掌握不清，思考不周延，
朝令夕改形同家常便飯，將造成團隊的懷疑氣氛，進而影響到單位的執行力。又所「謂 專業領導，領導專業」，好的領導者除了本身有好的專業能力外，同時也要懂得尊重 專業，當遇到問題時，可以多傾聽部屬的想法與建議，與部屬站在同一立場解決問題，
共謀解決之道。
次者，領導者必頇培養良好的品格，好的領導者行為應當要正直、不欺騙、要 信孚諾言，言行一致。而且當承諾真的無法兌現，值得信賴的領導者應向部屬說明實 情，提出補償方案；此外，領導者要懂得承擔錯誤，人不可能是完美的，但必頇要懂 得「自覺」，誠實了解自己的優缺點，並且勇於承擔錯誤，而不是一昧地將錯誤歸咎 於他人。當主管主動檢討自己，也能為團隊帶來強大的力量，並且成為團隊的表率。
另外，擁有誠懇的態度公帄公正對待他人，不要在他人背後說三道四，不要懷有私心 或偏見，可以塑造值得信賴且正值的形象。
再者，領導者要懂得關懷部屬，把每個部屬都當成自己的家人般，增加員工的歸 屬感，最重要的，要懷有同理心，管理學家 Michael Porter 曾說：「要成為成功的管理 者，就需要有同理心的管理思維」，懂得傾聽並且設身處地理解對方。贏得人心的最 佳方法，是要讓追隨者心悅誠服地跟隨你，其中的關鍵就在於用同理心取得對方的信
28
任和支持，並且適時地協助和激勵員工。好的領導者懂得發掘並欣賞員工的優點，找 出他們所擅長的事，而當員工順利完成目標或表現優異時，應及時給予公開表揚，這 不僅能夠提升個人自尊及自信，受表揚者的行為也會被塑造成眾人學習的楷模，營造 良性競爭的學習氣氛。
在人際關係中，雙方的互信是非常重要的，在職場上更是如此。若員工得不到領 導者的信任，能力再好也無從發揮；另一方面，領導者無法得到員工的認同，任何團 隊都無法有效地運作，這也就是為什麼我們常說，信任是領導的基礎的原因了。
29
八、領導力與變革管理 〜來自領導者的一堂課（Leadership and
Change Management）
主講人: Tim Murray 是 Aluminium Bahrain B.S.C.(簡稱 ALBA)企業的首席執行長，
ALBA 位在中東，是全球十大鋁業之一。
Tim Murray 以經營 ALBA 的實際經驗，講述 ALBA 特色，以及透過直接溝通、
有效領導的方式，帶動變革，提高員工生產力，最後介紹 6 本值得一讀的領導書籍，
並且每天閱讀 15 分鐘。
（一）ALBA 之營運
1、 ALBA 是全球第 5 大精煉業者，產量 961,000 公噸，未來第 6 條生產線完 成後，將增加 540,000 公噸，合計產量達 150 萬公噸，將使 ALBA 成為全球 最大精煉業者。
2、巴林王國大約 10%之 GDP 來自於鋁業，而 ALBA 約 50%產量留在巴林，計 有 2,700 名員工，巴林人佔 85％。
3、2010 年 11 月首次公開發行股票(公司的 10%) 其中巴林控股公司(Mumtalakat) 占 69.4%、沙烏地阿拉伯基礎工業(Sabic)占 20.6%、股票自由流通量占 10%。
4、2015 年銷售量 20 億，淨收入 1 億 6,000 萬。
5、依產品分類之銷售量：2015 年依產品分類之銷售量(952,000 公噸)，擠壓坯 39%、鋁液 31%、扁鋼坯 13%、鑄造合金 12%、標準鋼錠模 5%，計增值 64%。
6、依地區分類之銷售量：2015 年依地區分類之銷售量(952,000 公噸)，巴林 48%、
亞洲 17%、其他中東及北美地區 16%、歐洲 10%、美國 9%，銷售公司位於 巴林、瑞士蘇黎世、香港、美國亞特蘭大。
（二） 最好的溝通方式
1、直接溝通是最好的溝通方式。
2、「從首席執行長到員工的溝通」，金字塔由上而下依序為：首席執行長→執行 長→董事→經理第 2 線人員→第 1 線人員→操作者/承包商。
3、 ALBA 於 2014 年召開市政溝通會議，檢討往年績效表現，確立新年度預期 目標。確立目標=協力合作。
4、 ALBA 於 2012 年辦理多個系列軟技能工作坊：
(1) 領導工作坊，CEO 親赴場外，並邀請外部講座主持工作坊。
(2) 團隊中的團隊〜誰搬走了我的貣司？
(3) 老闆 vs.領導工作坊
(4) 提姆的讀書會，創造閱讀文化，讓「閱讀彷彿睜著眼睛享受夢境」。
（三）有效的領導
1、什麼是領導力？
領導力就是具備影響團隊達成共通目標的能力。
30 2、首席執行長的智慧珠璣︰
「有時候必頇歷經一段痛苦的過程，才能讓疼痛離開。」
3、領導力並非知名度比賽
領導力是務實的培養企業人才，「即使引貣傷痛，也要派出最好的員工」去 學習：
(1)2012 年 1 位入學或畢業。
(2)2013 年 14 位入學或畢業。
(3)2014 年 33 位入學或畢業。
(4)2015 年 46 位入學或畢業。
取得企業管理碩士(MBA)。
4、領導力是培訓未來世代
「沒有比教育更有價值的事物了。」
5、領導力能帶動生產績效
自 2011 年貣至 2015 年，產量增加 80,000 公噸，因為「你總是可以做到比你 想像得更多」。且看下列金屬產量趨勢：
(1)2011 年 881,000 公噸。
(2)2012 年 890,000 公噸。
(3)2013 年 913,000 公噸。
(4)2014 年 931,000 公噸。
(5)2015 年 961,000 公噸。
6、介紹幾本好的領導相關書籍
(1) (The Five Temptations of CEO) 《中譯本：董事會的前一夜》
(2) (So what?)《中譯本：你說的，對方都買單！》
(3)（Robert E. Lee: Lessons in Lerdership） (尚無中譯本）
(4)（Team of Teams）(尚無中譯本）
(5)（Sun Tzu—Art of War）《孫子兵法》
(6) (Who Says Elephants Can’t Dance) 《中譯本：誰說大象不會跳舞》
7、請記得：每天閱讀 15 分鐘。
（四） 附記：
ALBA 於 2015 年在領導發展上，榮獲布蘭登‧霍爾集團(Brandon Hall Group) 頒給久負盛名的卓越獎。Brandon Hall Group 為美國大型管理顧問公司，協助企業 進行人才發展與管理諮詢，客群來自全球。
31
九、領導力的演化︰可口可樂的個案研究（Revolved Around
Leadership Coca Cola Case Studies）
主講人 Mohamed Akeel 是可口可樂公司中東地區常務董事，也是巴林卡塔爾＆裝 瓶投資集團的 CEO。
Mohamed Akeel 從構建彈性商務不確定的時期談貣，可口可樂的註冊商標是 Coca Cola，公司的使命是力求刷新世界，讓消費者在鼓舞的時刻，擁有樂觀和幸福，創造 價值，有所作為。全球員工有 146200 人，連續 50 年增加分紅給員工。Coca Cola，在 每個地區，都深深影響著當地的政治、經濟、社會、技術等各個層面。
可口可樂的註冊商標，從公司 1886 年創立至今就是 Coca Cola。
可口可樂公司的任務使命是力求刷新世界，讓消費者在鼓舞的時刻，擁有樂觀和 幸福，創造價值，有所作為。
（一）可口可樂公司的品牌演變：
1、1886 至 50 年：1 種包裝品牌 2、20 世紀 50 年代：2 種包裝品牌 3、20 世紀 60 年代：6 種包裝品牌 4、20 世紀 70 年代：13 種包裝品牌 5、20 世紀 80 年代：25 種包裝個品牌 6、20 世紀 90 年代：34 種包裝品牌
7、2000 年代迄今：已經超過 300 種包裝品牌分布全球各大洲，公司擁有 19 個 市場，佔系統體積裝瓶的 25％，和當地的政治、經濟、社會、技術等各個層 面的發展，息息相關。
（二）因地制宜的營運策略
在成熟的經濟體，例如西歐、美國，操作上用「階段奉獻」，成功的衡 量是共享價值。在快速增長的經濟國，例如新興市場國家印度，越南，操作 上用「投資加速增長」，成功的衡量是帄均每人消費與利潤率。在經濟停滯 的國家，例如日本，操作上是「創新與生產力，推動利潤增長」，成功的衡 量是系統性利潤。在經濟不穩定國家，例如瓜地馬拉、孟加拉國，操作上是
「提高靈活性」，成功的衡量是帄衡數量和金額分享。
（三）可口可樂公司的五大優先投資策略：
1、以領導加速帶動成長。
2、選擇性地擴大盈利投資組合。
3、最大化系統生產力，提高品牌投資。
4、贏在銷售點。
5、投資於下一代的領導者。
32
（四）為適應各地消費者不同的需求，有不同的包裝和容量，很有機會增 加銷售潛力：
每一天，每戶 26 人份，每 2 萬戶，每戶會有 1.4 Servings（份量）的需求。
（五）可口可樂公司的循環鏈：消費者、回收、社區、配料、製造業、封 裝、分配、冷藏。
（六）可口可樂正走進全球各地人們的生活中……。
33
十、當代領導力理論（The Integrated Prophet Mohammad Leadership
Transcends Contemporary Leadership Theories.）
※本場次演講及簡報均為阿拉伯語，故僅約略敘述摘要及內容。
講 者 ：
Prof. Abdul Bari Ebrahim Dura
美 國 南 加 州 大 學 管 理 學 博 士
對 於 阿 拉 伯 世 界 的 管 理 部 門 做 出 很 多 貢 獻
IFTDO 成 員
「領導」是為達成組織目標，領導人員發揮其影響力，建立團隊精神，激發成員 工作動機，從而達成任務的行政行為。而「領導理論(leadership theory)」是研究領導 有效性的理論，是管理學理論研究的焦點之一。影響領導有效性的因素以及如何提高 領導的有效性是領導理論研究的核心。
有關領導理論的研究大致可分為三種，一是特質論（trait theories），主要是探討 成功領導者必定有其異於常人的獨特人格，其人格特質可透過研究加以逐項描述。二 是行為論（behavior theories），該學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質 論重視靜態的特質分析。三是權變論（contingency theories），主張依照不同的情境 採取最佳的領導方式，以費得勒（Fiedler）的權變理論研究最富盛名。
在 1975 年代後，新的領導理論逐漸開展，對傳統領導理論也形成強大的衝擊，
包括轉型領導（transformational leadership）、魅力領導（charismatic leadership）及激 勵領導（inspirational leadership）等。主要論點是強調領導者要具有遠見、重視革新、
鼓勵部屬提昇工作動機到較高層次，以共同完成既定目標。
34
十一、跨世代人力管理（How to manage MultiGenerational Workforce in
the GCC）
講 者 ： Dr. Ramin Mohajer
■ 阿 曼 蘇 丹 國 (Sultanate of Oman)
■ 資 訊 技 術 管 理 局 (Information Technology Authori t y) CEO 辦 公 室 - 人 力 資 源 發 展 顧 問 (HR D Consul tant)
■ 英 國 倫 敦 大 學 經 濟 學 博 士
今 日 的 職 場 環 境 包 含 4 個 不 同 的 世 代，每 個 世 代 對 於 工 作 環 境，各 有 不 同 的 想 法 、 態 度 與 行 為 ， 各 有 自 己 的 期 望 、 假 設 、 重 視 的 事 物 ， 以 及 工 作 與 溝 通 方 式。必 頇 適 當 地 管 理，才 可 促 使 不 同 世 代 的 員 工 同 心 協 力，創 造 公 司 的 競 爭 優 勢。資訊技術管理局(Information Technology Authority, ITA)是阿曼 蘇丹國(Sultanate of Oman)所屬單位，該 單 位 提 供 給 Y 世 代 員 工 的 工 作 環 境 ， 可 做 為 參 考 。
美 國 人 口 學 家 將 人 口 劃 分 為 不 同 的 世 代，第 二 次 世 界 大 戰 後 出 生 的 人 稱 為「 嬰 兒 潮 Baby Boomers 」(生 於 1946-1965 年 )， 該 時 期 出 生 率 明 顯 大 幅 提 昇 ， 由 於 社 會 經 濟 開 始 復 甦 ， 大 多 數 人 有 較 好 的 工 作 機 遇 。
其 後 是「 X 世 代 」(生 於 1966-1976 年 )，生長於經濟貣飛，大量投資經濟、
教育及國家建設並且走向國際化的年代，因此，重視開放、創新及市場導向，具備有 國際視野。在職場上他們重視專業，做事務實講求效率與成效， 是最刻苦耐勞的世 代。帶有自由主義色彩，不信任官僚主義，認為自由與開放是爭取而來的。同時，是 被夾在兩個世代中的夾心世代，嬰兒潮世代緊握資源與權利不願放手，下一世代又屬 於享樂主義，加上經濟下滑影響，因此被夾在中間，職涯與所得不盡人意。
「 Y 世 代 」(生 於 1977-1994 年 )，生長在科技膨脹與資訊爆炸年代中，善用 數位科技與網際網路來提升工作效率，面對變動快速的環境能夠迅速的適應與學習，
但是快速變遷的環境也造成其不安及不確定性的人格特質。因環境變動快速，所以做 事講求速成，容易抄捷徑。由於受到父母 (嬰兒潮世代)的溺愛及保護，對挫折的容忍 度低、抗壓性不足。在生活上喜愛炫耀，勇於嘗試新事物，反抗權威，展現自我不願 意易受到規則的束縛，容易受到同濟團體影響。在工作上充滿理想及企圖心，但是缺 乏長時間的堅持與熱誠，同時嚮往安定有保障的工作，缺乏責任心，追求當下的享受 與即時的報酬。
另 外，「 Z 世 代 」(生 於 1995 年 後 )，是 完 全 生 活 於 高 科 技 發 展 的 一 群 ， 可 以 說 是 「 新 新 人 類 」。
今 日 的 職 場 環 境 包 含 上 述 不 同 的 世 代，是 過 去 沒 有 的 現 象，嬰 兒 潮 世 代 延 後 退 休 計 畫 ， X 世 代 開 始 在 企 業 中 擔 任 較 高 的 職 位 。 目 前 勞 動 人 口 漸 趨 老 化，市 場 對 於 X 世 代 聰 明 有 為 的 領 導 人 才 需 求 雖 增 加，但 供 給 卻
