圖 2-3 SECI 知識轉換模式
資料來源：修改自 Nonaka & Konno (1998), p.43
SECI 模型描述了四種知識轉換的模式，每次轉換包括了個 人、團隊與組織的自我超越，這四種轉換對知識創造而言都是必要 的過程。
甲、 社會化(Socializations )：內隱至內隱，指的是組織成員間內 隱知識的移轉，主要是透過經驗分享從而達到創造內隱知 識的過程，分享經驗是瞭解其他人的想法與感覺的主要途 徑。
乙、 具體化(Externalization)：內隱至外顯，這是將內隱知識明 白表達為外顯觀念的過程，在這個過程中，個人超越了內
部與外部的界線，內隱知識透過隱喻、類比、觀念等方式 表達出來。
丙、 結合化(Combination)：外顯至外顯，指的是將觀念加以系 統化而形成知識體系的過程，而這種模式的知識轉化牽涉 到結合不同外顯知識體系，經由分類、增加和結合來重新 組合既有的資訊，並且將既有的知識加以分類以導致新的 知識。在企業的環境中，知識轉換的組合模式最常見於中 階經理人將企業願景、觀念或產品概念分為細目並且加以 操作化。
丁、 內化(Internalization)：外顯至內隱，這個過程與「邊做邊學」
習習相關，當經驗透過共同化、外化與結合，進一步內化 到個人的內隱知識基礎時，即成為有價值的資產。
Nonaka and Takeuchi（1995/1997）認為組織知識創造是內隱知 識和外顯知識持續互動的結果，這種互動的形式取決於上述四種不 同知識轉換模式的輪替，其輪替的結果可由下圖表示之：
圖 2-4 知識創造螺旋圖
資料來源：Nonaka & Takeuchi,1995/1997, p.93
由於組織本身並不能創造知識，個人的內隱知識是組織知識創 造的基礎，組織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識，由個 人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、組織 甚至組織間，流程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合 活動。經由動員的內隱知識由四種知識轉換模式在組織內部加以擴 大，成為較高本體論的層次，詳細流程請參見圖2-5。
圖 2-5 組織知識創造螺旋
資料來源：Nonaka & Takeuchi, 1995/1997, p.96
（2）知識創造情境(Ba)
Ba 提供了發展個人或團體知識的情境，這個情境是一種形而 上的觀念，用來整合所有需要的資訊，可視其為一種共享的系絡。
在這樣共享的基礎下，知識可以彼此分享、創造與利用。具體言之，
Ba 其實就是促進知識傳送者與接收者更容易溝通的工具、方式、
場合甚至是一種結構，例如：電話、IT(硬體)；組織文化(軟體)等。
在知識創造的流程中，Ba 的建立是一個重要的關鍵成功要 素，提供實踐個人知識轉換的動力與場所進而轉動知識的螺旋。
Nonaka (2000)指出Ba 有四種型態：起源情境(originating ba)、對話 情 境 (dialoguing ba) 、 系 統 化 情 境 (systemizing ba) 、 行 動 情 境 (exercising ba)。這些Ba 的觀念分別對應上述四種知識轉換的過 程，提供在知識創造螺旋過程中的情境，也就是說每個Ba 都解釋 了特殊的轉換過程並加速知識創造的過程。而這四種型態是以互動 的型態與互動的媒介兩大構面區分出來的，所謂互動的型態意指互 動是以個人形式或集體形式進行。而互動的媒介則是經由面對面溝 通或是虛擬的媒介，例如：網路、視訊會議等。接下來將四種型態 詳述如下：
甲、起源情境（Originating Ba）
在知識創造流程的開始及共同化的步驟中，起源情境是一 種基本的Ba，透過實體面對面的知識及經驗傳授，可在這 個Ba中轉移內隱性知識。
乙、對話情境（Dialoging Ba）
在對話情境中選擇具不同知識及能耐的人，以組成一個專 案團隊或工作小組，是非常重要的。藉由團隊的對話，個 體可以將其心智模式或技巧轉化成一般的形式及觀念，在 這個過程中，個體不僅將本身的心智模式分享給其他人，
同時也反射並分析他自己。對話情境對應的是知識外化的 過程，在對話情境中對集體的反射就如同組織文化的機 制，一個觀念的領導者可以透過與其他人對話或比喻來描 述不具體的觀念，並透過其他人的回應來重新思考並獲取
更好的創意。
丙、系統化情境（Cyber Ba）
系統化情境是一個虛擬世界中的情境，透過IT 等資訊科技 來交換並結合知識，經由分類，增加和結合來重新組合既 有的資訊，並且將既有的知識加以分類以導致新的知識。
丁、行動情境（Exercising Ba）
行動情境是內化流程中的情境，亦即藉由資深顧問或同事 的持續性的OJT可以促進外顯到內隱之間的轉換過程，因 此，內化是透過外顯知識在現實生活的實際使用或應用來 增強，而且行動情境也強調這是一個人為的情境，透過人 為的訓練模式加強知識的轉移。另外組織在知識創造流程 中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活動以及個 人層次的知識創造和累積。上述四種Ba之相關性如圖2-6 所示。
共同化 外化
內化 結合
圖 2-6 知識轉換過中的四種「情境」
資料來源：修改自 Nonaka & Konno (1998), p.46
existential Reflective
Synthetic
Systemic
起源情境 對話情境
系統化情境 行動情境
（3）知識資產(knowledge assets)
知識資產是知識創造流程中的投入、產出與調節變項，例如：
組織成員間的信任是知識創造流程的產出，但是信任同時也是知識 創造情境的一種。知識資產其實是一種存量(stocks)的觀念，組織累 積的知識資產會使得知識情境對SECI 轉換流程之間的關係造成加 強或減弱的影響，因此，組織必須建立一有效率的系統來管理組織 知識資產。為了有效率的管理，組織必須詳細的計劃(map)其知識資 產的蓄積。然而若只是將現存的知識資產清楚的歸類則是不夠的，
因為知識資產是動態的，而且可經由現存的知識資產創造出新的知 識資產。
至於整個知識創造的流程，依Nonaka (2000)之論點，組織必須 先訂定知識願景，也就是說希望組織知識將來發展的狀況為何，訂 定知識願景之後才能依此願景發展知識策略(例如：發展新的知識資 產或者是針對現存的知識資產作一重新調整的工作)，經歷了大方向 的策略制定之後，組織內部的知識才能經由知識情境、知識移轉流 程與知識資產的互動而創造出新的知識。如圖2-7 所示。
圖 2-7 知識創造流程 資料來源:Nonaka, 2000, p.23
（4）組織知識創造流程的五階段模式
整合Nonaka and Takeuchi(1995/1997)所提出組織知識創造流 程，可以歸納出五個階段如圖 2-8 組織知識創造流程五階段模式所 示：
平台（Ba） 知識移轉
（SECI）
知識資產
發展並重新定義知識資產
知識願景
建立平台 調節 促進 SECI
產出 投入
圖 2-8 組織知識創造流程五階段模式 資料來源：Nonaka ＆ Takeuchi,1995/1997, p.113
甲、 分享內隱知識：內隱知識主要透過經驗獲得，較無法訴
念或知識。
丁、 建立原型（archetype）：在此階段已經確認的觀念將會被 轉化為較有形或具體的原型。在新產品發展的個案中，
產品模型即可視為原型。由於這個流程相當複雜，因此 組織內各部門機動性的合作不可或缺。必備的多種能力 和資訊的重複都有助於這個流程。
戊、 跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升 的流程。新的觀念經過創造、確認和模型化後會繼續前 進，在其它的本體論層次上發展成知識創造的新循環。
在跨層次的知識擴展的互動和螺旋流程中，知識的擴展 發生在組織內部以及組織之間。
（5）有利於知識創造的情境
組織在知識創造流程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利 團體活動以及個人層次的知識創造和累積。Nonaka and Takeuchi
（1995）及Nonaka ,Reinmoeller and Dai Senoo (1998 ) 認為知識創造 需要幾個適當的情況來支持：如自主性（autonomy）、重複(redundancy) 或是波動與創造性混沌(chaos)能夠增加組織內改變的機會以及複雜 度，因此將有利於組織知識創造的五種情境解釋如下。
甲、 意圖：知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組織 想達成目的的企圖心。
乙、 自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應賦予自 主行動的權力。在企業組織當中最能夠創造個人自主性 環境的有力工具就是自我組織小組。這個小組應該是跨 部門的組織，並由從事不同任務和部門的人員共同參與。
丙、 波動和創造性混沌：刺激組織和外在環境互動的波動與 有創意的混沌。
丁、 重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，刻 意使有關企業活動、管理職責，以及整體公司的資訊有 所重疊。
戊、 必備的多樣才能：組織的多樣性必須能和外在環境的複 雜度相匹敵，組織成員必須具備多種能力足以應付各種 突發狀況。