Shared Problem Solving

第二章 文獻探討

本章主要內容在整理組織知識創造相關議題的文獻，並做初步 彙整。本章共分兩個章節，第一節旨在探討組織知識的意涵，第二 節則介紹組織知識創造的相關理論。

第一節 組織知識的意涵

一、知識的意涵 （一）知識的定義

『知識就是力量』這句諺語在掌握知識即能維持競爭優勢的今 日，更加突顯出知識的重要性，但知識論的兩大學派-理性主義和經 驗主義-對於知識的真正來源與知識的取得方法有極端不同的看 法。理性主義主張知識係經由心智建構觀念、定律或其他理論「演 繹」而來。經驗主義則辯稱知識係經由特殊的感官經驗「歸納」而 來。儘管理性主義和經驗主義之間存在著重大的歧見，但雙方均同 意知識是「檢證過的真實信仰」（justified true belief），其最終的 目的就是要尋找出「不證自明的知識」（fundamental knowledge without proof or evidence），其它所有的知識皆奠基在這個不證自明 的知識上。而知識的產生在主客體關係上，必需同時滿足以下三個 情境：

1、 客體為真實。

2、 主觀上認定客體為真實。

3、 主體認為客體為真必須能被檢證（ Nonaka & Takeuchi, 1995/1997）。

所謂的知識，就是知的資產。乃是被喻為「能成為顧客提供最 直接且具全新價值」的材料，是一種藉由分析資訊來掌握先機的能

力，也是開創價值所需的直接材料，而不僅僅是將資料整理為資訊 的流程，知識必須透過個人的經驗和觀察形成，對利用者而言具有 價值，而且可以促動使用者進而產生行動力，將其加以活用並創造 出新的價值（小原一樹，2002）。

Boisot（1998）認為要瞭解知識，可以由資訊（information）與 資料（data）的區別瞭解起。資料是資訊與知識的投入（input），

是一系列的觀察、測量、或事實，表現的形式為數字、文字、聲音 或影像，資料沒有任何意義；資訊是將資料整理成有意義的模式

（ pattern），是透過分析資料而賦予資料意義，其表現形式可能是 報告（report）或圖表；而知識則是資訊的應用或有生產力的使用資 訊（productive use of information），需透過經驗、熟悉、與學習才 能覺察或瞭解。知識與資訊是互動的，知識的創造需依賴資訊，而 相關資訊的發展則需要資訊的應用。

Davenport（1998/1999）則指出知識有別於數據和資訊，所謂數 據是對事件審慎、客觀的紀錄；而資訊是包括關連性與目標的數據；

知識則是經由兩者演化而來，必須透過人類思考而產生，是一種流 動性質的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化 的資訊，此外更包含專家獨特的見解，可以為新經驗的評估與資訊 整合提供架構。

Nonaka and Takeuchi（1995/1997）整合多位學者對於知識的定 義後，指出知識是一種辯證的信念（justified belief），可促使個體 產生有效行動（effective action）的能力，而資訊是誘發和創造知識 的必要媒介，資訊可以強化或重新架構知識，雖然資訊與知識兩個 詞常被混用，但知識與資訊有下述三項主要差異：

1、 知識涉及個人的信仰與承諾，關係著個人所持的特定立場、

看法或意圖。

2、 知識為行動導向，通常含有特定目的。

3、 知識涉及意義，與特定的情境相呼應。

總結來說，就定義而言，知識是指有系統的結構化資訊。而以 意義而言，知識則是將資訊有序化，且有系統性、邏輯性以及累積 與轉化價值的特性，無所不在，有可吸收性與可傳遞性。知識的來 源並非拘限在實證性，但知識的形成具有階層性（張吉成、周談輝、

黃文雄，2002）。企業的知識則是指企業針對組織經營管理問題，藉 由反覆調整的社會化互動後，所形成的共識解，如：企業文化、經 營理念、系統認知、經驗組合、自我激勵、創造力等均屬之，這些 知識乃經由組織成員共同內化而成的。

綜合上述學者對於知識的定義，可以瞭解知識是一種合理、可 接受的真實信仰，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化 的資訊，此外更包含專家獨特的見解，可以為新經驗的評估與資訊 整合提供架構。可經由概念、判斷、推理的邏輯程序，有系統且結 構化地將資訊轉化而得到知識。雖然知識與資訊具有差異，但為求 研究的謹慎完整，本研究的主題將包含知識與資訊兩者，以利於整 合相關的文獻與個案實務。

（二）知識的分類

Polanyi (1967)首先針對知識的內隱性(tacit)，將知識分為內隱與 外顯知識兩種，其中內隱知識是屬於個人的，與特別情境有關且難 以形式化與溝通的知識；外顯知識則是可形式化、可制度化、可利 用言語傳達的知識。

Nonaka 承續Polanyi的觀點，從認識論點切入將知識劃分為內 隱及外顯兩大類型（Nonaka & Takeuchi, 1995/1997）彙整如表2-1。

1、 外顯知識：是可以利用形式化、制度化或者系統化的語言來 傳達的知識，並且容易藉具體的資料、科學公式、標準化的 程序或普遍的原則來溝通與分享，較容易被移轉、儲存。

2、 內隱知識：是高度個人化的，並且難以用形式化的方式表達 之主觀且實質的知識，常深植於行動與承諾之中，主要包括 認知及技能兩大元素，鑲嵌於經驗、行動、程序、常規、承 諾、理念、價值觀與情感中，因此不易溝通或與他人分享。

表 2-1 內隱知識與外顯知識的比較

內隱知識（主觀的） 外顯知識（客觀的）

特質

經驗的—實質的

同步的知識—此時此地 類比知識—實務

理性的知識—心智的 連續的知識—非此時此地 數位知識—理論

所有權

屬於擁有竅門的個人，且難以利 用系統化的言語傳達

可以透過法律保護之如專利權，並 且可以移轉

實例

經驗、智慧、Know how、 Group Skill

設計藍圖（Blueprints）、符碼 (Code)、公式(Formulations)、電腦 程式(Computer programs)

資料來源：Nonaka & Takeuchi, 1995/1997.

Purser and Pasmore（1992）則依知識的可確定性（certainty）將 知識分為以下五類：

1、 事實（facts）：可獨立驗證且穩定的真理。

2、 模式（models）：可清楚地描述出可觀察事實間的因果關係。

3、 基模（schemas）：導引思考程序的心理結構，通常以本身已 有的經驗與同理心的感受為基礎。

4、 直覺（intuitions）：以現在的基模所無法完全預測的事實、

關係或未來事件相關的臆測。

5、 內隱知識（tacit knowledge）：指無法用言語解釋的一些已知

的事物或對某一事物的偏好。

整體而言，本研究將知識定義彙整為一種可用以指導行動或決 策的資訊、規範、價值觀、信念、經驗、事實、判斷、經驗法則、

以及直覺的集合體，根據研究主題的要求，主要以內隱知識轉化為 外顯知識之流程為主要的探究議題。

二、組織知識的意涵

（一）組織知識的定義

Argyris and Schon (1996)定義組織知識為指導組織行動的規範 與慣例，所謂規範包括規則、正式和非正式程序與政策等，而慣例 即執行複雜行動的策略。這個定義包含了三個重要的因素：

1、 策略(strategies)：策略廣義的定義為組織執行任務和達成目標 所依賴的行動模式，策略也可以解釋為組織的慣例。

2、 價值觀(value)：價值觀是人們在知識的組織、抉擇、學習、

以及判斷等能力的關鍵要素。

3、 前提假設(assumptions)：「假設」是面對外在環境執行任務時 組織所具備的「固定不變(constant)」條件，「假設」常鑲嵌 在策略計劃、預算和控制系統中，所以組織在訂定策略或思 索未來發展時都須考慮「假設」。

邱莉玲（2000）則從組織的角度解讀知識，認為組織知識包含 具體化知識、嵌入型知識和隱含性知識。從資料而資訊到知識的流 程，有些知識可被寫成為具體化知識；有些則在作業流程中實質的 被實踐，此為嵌入型知識；另有 80%則屬於隱含性知識。而若是將 企業的知識廣泛定義為：「能夠協助個人、企業或團體來創造價值的 有用資訊，即是知識」。很多的資訊在經過彙整、比較，並產生應用

價值後，只要能協助企業或個人產生應用價值的資訊，就可以稱為

「知識」（陳永隆，2002）。

（二）組織知識的特性

為了因應全球化的經濟趨勢，許多組織不得不積極地與其他組 織進行各種不同形式的合作，主要目的即是希望透過快速取得外部 知識以進一步搶得競爭優勢。但因組織知識與其他資產不同，具有 較特殊的特性，往往造成合作成功的機率不高，因此在探討知識創 造流程之前，需先對組織知識的特性有一全面性瞭解。接下來將針 對知識的特性做一詳細的介紹。

Stewart(1997/1999)認為組織知識具有以下四點特徵：

1、 不會削減：組織知識是經濟學者口中說的「公共財」，換言 之，組織知識不會因為被使用而削減，生產組織知識所需的 成本，亦不會因使用的人是多是少而有影響。

2、 知識過剩：知識爆炸的時代中，知識創造的速度會因為知識 的不斷累積而越來越快，所以人類面臨的問題不是組織知識 短缺而是組織知識過剩，故篩選組織知識的能力愈形重要。

3、 頭重腳輕：大部分的知識密集型財貨和服務，其販售知識所 需的成本大多集中於研發設計階段，往往導致成本的歸結有 頭重腳輕的現象。

4、 無法預測：創造性的工作在輸入與輸出知識之間，不適用於 任何的經濟定律，也就是說智慧資本的價值未必和取得成本 有直接相關。

Grant(1996)提出組織知識具有以下四點特徵：

1、 移轉性(transferability)：資源基礎觀點認為組織資源和能力的 移轉難易度會影響持續性的競爭優勢。外顯知識一般藉由溝 通而顯露出來，進而可進行移轉；內隱知識則藉由應用的流 程才能顯露出來。

2、 能力的累加性(capacity for aggregation)：知識移轉效率性須取 決於組織知識的潛在加值能力，而組織知識加值的效率則取 決於組織中共同語言的使用程度。

3、 專享性(appropriability)：資源的擁有者能得到此資源所創造的 價值則稱擁有專享性。

4、 組織知識的引進(specialization in knowledge acquisition) ：人 類的頭腦只具有限的能力來取得、儲存與處理知識，在這樣 的有限理性下，為了組織知識管理的效率性必須藉助專家的 才能，而非通才。

Nonaka (2000) 則指出組織知識有三個特性：

1、 動態的：組織知識是一動態的流程，個人與組織不斷的互動 才 能 創 造 出 新 的 知 識 ， 組 織 知 識 具 有 脈 絡 依 循 性 (context specific)，會與特殊情境相互呼應，但若無法鑲嵌(embed)入組 織脈絡中，則只是資訊而非知識。

2、 人性的(humanistic)：組織知識與人類的行動有關，組織知識 牽扯到個人的信念與承諾，資訊即是經由個人信念與承諾的 解釋而成組織知識。

3、 相對的(relative)：組織知識是由相對比較而得的，就像美麗也 是經由比較而得的。

綜合本研究對於組織知識特性所探討之文獻內容，可以歸納

如表2-2。

表 2-2 組織知識特性相關文獻彙整表

提出者 組織知識的特性

Stewart(1997/1999) 不會削減、知識過剩、頭重腳輕、無法預 測

Grant(1996) 移轉性、能力的累加性、專享性、組織知 識的引進

Nonaka (2000) 動態的、人性的、相對的 資料來源：本研究自行整理

（三）組織知識的分類

1、依組織知識的層級(Hierarchies)分類

所謂智慧是明白、理解、創造知識的能力。Quinn, Anderson and Finkelstien (1996) 將組織內部專業智慧按照其在組織內部運作的 重要程度排序，可以發現有下列四種層級：

（1） 認知知識(cognitive knowledge / know-what)：專業人員經 過廣泛而深入的訓練與實際經驗，因而可以掌握特定領域 的基本知識。

（2） 高級技能(advanced skills / know-how)：將書本上習得的知 識進一步內化，轉換為有效的應用執行。

（3） 系統性認知(system understanding / know-why)：對特定專 業領域的因果關係深入瞭解，因此能進一步解決更大更複 雜的問題，而在執行任務中創造新的價值。

（4） 自我激勵的創造力(self-motivated creativity / care- why)：此 種知識包括追求成功的意志、動機與調適能力，培育組織 成員具備此種知識的組織，往往能夠不斷地激勵專業人員

提升其認知知識、高級技能與系統認知，因而得以臨危不 亂地面對外在環境的變動。

Quinn, Baruch and Zien (1997/2000)三位學者整合上述概念，重 新將知識以重要性排序，發現可以分為下列五種類型：

（1） 認知型知識（cognitive knowledge）：知道什麼（know what），即某項原理的規則與事實。

（2） 高深技巧（advanced skills）：知道如何（know how），

即充分執行一項任務並有效完成的能力。

（3） 系統理解（system understanding）：知道為何（know why）， 即了解關鍵變數間影響的相互關係與步伐速度。

（4） 動機性創造力（motivated creation）：在乎原因（care why），即使兩項或三項原理相互關聯以產生全新效果的 能力。

（5） 統合與專業直覺（synthesis and trained intuition）：覺察 方法與原因（perceive how and why），即了解或預測無 法直接測量的 關係的能力。

2、依知識資產(knowledge asset)的角度分類

Nonaka (2000)定義資產為創造公司價值不可或缺的特殊資 源，知識資產是指知識創造流程中重要的投入、產出與調節因子，

並進一步將知識資產劃分為四種：

（1） 經驗的(experiential)知識資產：經由實際動手操作過的經 驗而將內隱知識累積成經驗的知識資產，經驗的移轉來源 包括組織成員、顧客、供應商與相關廠商，因為是內隱知 識所以經驗知識資產難以領會、評估、交易。

（2） 概念的(conceptual)知識資產：包含經由影像、符號與語言 明示化(articulated)而得的外顯知識。該知識資產主要來源 為組織成員與顧客，因為較難體會顧客與組織成員的想 法，所以該知識資產意難以領會。例如：品牌形象；經由 品牌符號、圖形與語言塑造顧客心中的定位。

（3） 系統的(systemic)知識資產：具系統性且有關聯的知識資 產。例如：明示化的技術。法律上有保護的知識資產(專 利權、授權等)都屬於系統的知識資產。

（4） 慣例(routine)的知識資產：包含已經慣例化的內隱知識和 體 現 (embed) 於 組 織 行 動 與 實 作 中 的 內 隱 知 識 ， Know-how、組織文化都屬於此種知識資產。

3、依組織知識的移動性分類

Badaeacco（1991/1991） 依知識可否移動，將知識分類為可移 動的知識與崁入組織的知識兩種。其中可移動的知識分為三大類：

存在設計中的知識、存在機器中的知識及存在腦海中的知識。所謂 存在設計中的知識係指知識可以明白描述，只要人員受過適當的訓 練，都可以檢視此類知識。存在機器的知識為可藉由將機器反向拆 解來取得的製造技術。而存在腦海中的知識則指組織中的人員經由 實際工作之後，產生經驗而得到的知識會儲存於腦海中，當這些人 員離開組織便會帶走知識。另外崁入組織的知識係指透過建立團 隊、組織常規或專業知識所聯合的網路關係而形成的知識。如：工 作團隊、企業文化、資訊流程..等。

4、依組織知識的型態分類

Leonard-Barton（1995/1998）認為公司必須要擁有其獨一無二 且優於其他競爭對手的專屬知識，才能取得競爭優勢。而所謂的專 屬知識即組織的核心能力，核心能力可界定為實體系統、管理系統、

技能和知識、與價值觀等四種，各項內容說明如下：

（1） 實體系統（physical system）：構成核心能力的實體系統，

其性質視產業的競爭基礎而定，這類系統可能包含軟、硬 體及儀器，而它帶來的優勢可能是暫時性的，也可能是長 久的。舉例來說，當資料庫裏的技術是專屬時，軟體程式 做為核心能力的優勢可以維持得比較久。一般而言，此構 面的知識是相當外顯的，如汽車公司的引擎測試資料、百 貨公司的顧客資料等。

（2） 管理系統（managerial system）：管理系統指組織化的日 常資源累積和調度佈置，是核心能力較不明顯的一個構 面。人們知識的累積係由公司的教育、報酬和激勵系統加 以導引和監督，其中激勵系統更創造了知識獲取和流通的 管道，同時對不合需要的知識活動設立障礙。一般來說，

管理系統有正式的，也有非正式的，正式系統如激勵計 畫、訓練計畫或升遷實務，非正式系統如見習制度或內部 網路。管理系統雖然其內容可以文字化，但在實際運作時 會需要一些內隱的知識或技巧。

（3） 員工的知識與技能（employee knowledge and skill）：這 個構面是最明顯易見的，同時包含公司專屬的技術和科學 理念；依專屬性可分為三個層次，分別為大眾或科學的、

產業特具的、與公司專屬的。

（4） 價值觀與規範（value and norm）：價值觀與規範決定應 追求和培育何種知識，以及何種知識創造活動可被容許和 鼓勵。各種科技知識所衍生的階級和身分系統、行為儀式 及強烈的信心，其堅定和複雜的程度並不亞於一般宗教，

因此，價值觀可做為知識篩選和控制的機制。

Maula（2000）認為傳統上知識的分類為外顯知識與內隱知識 兩種，但是資訊和溝通科技的進步，可以幫助我們將一些主觀、缺 乏結構化的與非正式的知識轉化為外顯的格式，且這些知識在組織 知識管理上有關鍵性的角色。因此，Maula (2000)進一步將知識分為 以下三類：

（1） 外 顯 且 高 結 構 知 識 （ explicit and highly-structured knowledge）：即可轉化為外顯數位（如資訊系統、媒體、

列印文件等）、正式與已歸類的知識，此種知識是依照既 定規則進行處理，人工智慧可歸為此類。

（2） 外 顯 且 低 結 構 知 識 （ explicit and less-structured knowledge）：即可轉化為外顯數位（如資訊系統、媒體、

列印文件等）、非正式與未歸類的知識， 如在網際網路上 社群（communities）的討論等。

（3） 內隱知識（tacit）：即非外顯之個人與組織的知識。包括 個人的記憶、專門技術或知識、團隊技巧、或組織文化等。

Maula(2000) 認為，外顯高結構化的知識流程需要清楚的結 構、編碼、分類與有效的資訊系統，並配合親和的使用者介面，此 種知識可累積成知識庫；外顯低結構化知識流程需要能支援有效率 溝通的工具、多媒體與網路工具（如搜尋引擎），這些工具要能夠

讓使用瀏覽內部與外部知識，並藉由社群（ community ）經營與 網絡文化（network-culture），以可接觸的知識為基礎，透過組織成 員 的 篩 選 與 使 用 知 識 ， 進 而 使 組 織 成 員 能 夠 進 行 能 力 創 造

（competence creation）；內隱的個人與組織的知識流程，可以透過 教育、激勵系統、具挑戰性的工作機會（Career opportunities）等的 支持，並輔以組織文化來促成組織成員開發其創造力、創新與團隊 合作的能力，此種知識最後會累積在個人和組織的經驗與能力上。

綜合本研究針對組織知識分類的文獻探討內容可以彙整如表 2-3。

表 2-3組織知識分類相關文獻彙整表

提出者 分類依據 組織知識的分類

Quinn, Anderson and Finkelstien (1996)

知識的層級 認知知識、高級技能系統 性認知、自我激勵的創造 力

Quinn, Baruch and Zien (1997/2000)

知識的層級 認知型知識、高深技巧、

系 統 理 解 、 動 機 性 創 造 力、統合與專業直覺 Nonaka (2000) 知識資產 經驗的知識資產、概念的

知識資產、系統的知識資 產、慣例的知識資產 Badaeacco

（1991/1991)

組織知識的移動性 可移動的知識：存在設計 中的知識、存在機器中的 知識及存在腦海中的知識 崁入組織的知識：

Leonard-Barton (1995/1998)

組織知識的型態 實體系統、管理系統、員 工的知識與技能、價值觀 與規範

Maula (2000) 組織知識的型態 外顯且高結構知識、外顯 且低結構知識、內隱知識 資料來源：本研究自行整理

第二節 組織知識創造的意涵

為了彈性因應環境不斷的變遷，組織必須具備創新的能力，持 續地進行與核心能力相關的知識創造，而非僅一味有效率地處理資 訊和知識，而關於組織知識創造的相關理論，本節將從組織知識創 造的內涵、組織知識創造的模式等進行相關文獻的彙整。

一、知識創造

在瞭解知識創造之前，首先必須瞭解何謂創造？在知識和創造 之間存在何種關係？「創造」（creating）一詞，在文獻上可謂眾說 紛紜，不過大體上對人腦右腦的類推性思考密切相關的觀點則頗為 一致。類推性思考主要為想像力，包括了平行性思考、重組性思考、

縮小性思考、反向性思考、取代性思考及擴散性思考等(張吉成、周 談輝、黃文雄，2002)。

Gardner（1986）從認知分析認為創造流程有四個層次：第一個 層次是遺傳及生物因子的 subpersonal層次（the subpersonal level of genetic and neurobiological factors）；第二個層次是人類智力發展的 personal 層次（the personal level of development in some form of human intelligence ） ； 第 三 個 層 次 是 知 識 領 域 發 展 進 展 的 extrapersonal 層次（the extrapersonal level of progress or development in bodies of knowledge or domains）；第四個層次是互動領域之社會 脈絡的multipersonal 層次（the multipersonal level of a social context of a field of inquiry ）。簡言之，創造即是以個人為出發點，對內從 生物生理層面，漸漸將範圍擴大至社會中的個人、人際層面。整體 觀之，其所關注的焦點亦延伸至大環境的脈絡層面，與晚期創造力 理論的發展軌跡相似。

而知識的創造是一種行為模式。就創造的本質而言，即是根據

企業組織特定的願景或理想來創造世界。在知識創造的企業中，新 知識的創造並非僅限於研究發展、行銷、策略規劃等部門的特殊活 動，而是一種行為模式（Drucker, 2000）。

二、組織知識創造

在競爭動態的環境下，組織知識創造已成為組織競爭優勢的重 要來源(Grant, 1996)。組織不僅是處理資訊的機制，更是經由行動與 互動而產生知識創造的機制。Nahapiet (1998) 將企業視為一個專精 於快速有效創造與轉移知識的社群，認為組織有創造與分享知識的 能力。但創造知識的流程常需要透過團隊的互動、對話，以透過共 同化將個人內隱知識分享給團隊，並經由外化將團隊的內隱知識，

轉化為創新概念。

Nonaka and Takeuchi(1995/1997)指出知識創造之鑰在於內隱知 識的運用與轉化，認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而 得，亦即經由知識轉換以創造新知識。進一步而言，組織知識的創 造即是一種螺旋的流程，稱為「知識螺旋」。再者，知識創造由個 人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、組織 甚至組織間。因此，知識的創造由個人的層次，逐漸擴散至團體、

組織，最後至組織外，流程中不斷有共同化、外化、結合及內化的 知識整合活動。而由於組織必須經由個人才能創造知識，因此知識 創造可說是由組織成員在組織內部創造、傳播知識，並將知識具體 表現在產品、服務以及系統規劃上的連續流程。

Meyer（1998/1998）則認為無論外顯知識或內隱知識，均有下 列五個重要的意涵：

1、 外顯知識是明確可見的，但外顯知識創造的流程則相當模

糊。

2、 外顯知識容易快速累積，並容易被傳佈。

3、 當外顯知識被具體地轉化為產品和服務時，就能降低產業 競爭中遭遇挫折的成本。

4、 知識都需要經由使用而成長，但物理性資產則因使用而耗 盡。

5、 知識快速成長與迅速傳佈，使得在產業中對知識進行分類 與獲得尖端知識更形困難。

另外就近年來國內亦有不少針對知識創造進行的相關研究，茲 彙整如表2-4：

表 2-4「知識創造」研究之相關文獻彙整表 研究者 研究主題 研究出處 研究方法 研究摘要 羅育如

(民90)

以 知 識 市 場 效 率 性 觀 點 探 討 組 織 內 部 知 識 創 造 績效

義 守 大 學 管 理 科 學 研 究 所 碩 士論文

文獻分析法 問卷調查法

以「效率」為知識市場的基準，

建立知識市場機制使知識市場 進 行 交 易 時 能 順 利 移 轉 、 吸 收、運用與擴散，達到創造知 識與整合知識的成效，進而提 昇組織創造績效，並輔以組織 學習能力的探討加強解釋知識 市場效率對知識創造績效的影 響。

吳惠卿 (民90)

農業研究機 構知識創造 與知識分享 意願之研究-- 以行政院農 業委員會農 業試驗所為 例

國立中興 大學農業 推廣教育 研究所碩 士論文

內容分析法 問卷調查法

以行政院農業委員會農業試驗 所研究人員為研究對象，達到 以下研究之目的：

1.探究農業機構組織中研究人 員知識創造與分享的情況。

2. 探究農業機構組織中影響研 究人員知識分享意願的因素為 何。該研究將影響農業研究人 員知識分享意願區分為個人因 素、組織次文化、信任程度、

激勵制度之認知及對智慧財產 權之認知等五個層面來探討研 究人員知識分享意願為何。

蔡淑茹 (民90)

企 業 知 識 創 造 影 響 因 素 之研究

國 立 成 功 大 學 企 業 管 理 學 研 究 所 碩 士 論文

文獻分析法 問卷調查法

以交易成本理論與組織學習理 論的觀點探討企業組織內外部 環境、知識屬性、廠商特性等 因素影響下，如何選擇適當的 知識創造來源，並探討組織對 知識的管理如何影響企業的創 新績效。發現組織外部環境之 穩定程度愈高、內部環境的情 境愈趨正向、廠商的經驗與能 力愈佳、以及所需的知識一般 (多元)性程度愈高等，企業大致 上 會 選 擇 由 內 部 自 行 創 造 知 識。

表 2-5「知識創造」研究之相關文獻彙整表（續）

研究者 研究主題 研究出處 研究方法 研究摘要 王逸夫

(民90)

企 業 導 入 ERP 對 組 織 經 營 績 效 之 影 響 － 以 組 織 學 習 與 知 識 創 造 為 觀 點 之 實 證 研 究

國 立 成 功 大 學 企 業 管 理 學 研 究 所 碩 士 論文

文獻分析法 問卷調查法

該研究從企業組織、文化層面 檢驗影響企業資源規劃系統

（ERP）再造程度因素，進而 檢視其對績效影響。

盧俊吉 (民90)

大 學 電 子 期 刊 微 社 群 知 識 創 造 與 知 識 分 享 之 探 討 -- 台 大 Lifelearn電子 期刊為例

國 立 臺 灣 大 學 農 業 推 廣 學 研 究 所 碩 士 論文

文獻分析法 個案訪談法

試以大學電子期刊微社群這 類非正式組織為例，探討其知 識 創 造 與 知 識 分 享 情 形 為 何，結果發現，電子期刊微社 群個人知識創造與微社群知 識創造的情形良好，時常有許 多新創意產生，微社群成員常 透過面對面人際互動與討論 看板等方式做為知識創造與 分享的媒介。

張莉慧 (民90)

組織文化、組 織 知 識 創 造 情 境 與 組 織 創 新 之 關 連 性研究--以台 灣 資 訊 硬 體 產業為例

國 立 台 灣 科 技 大 學 企 業 管 理 學 研 究 所 碩士論文

文獻分析法 問卷調查法

以台灣資訊硬體產業為例，探 討組織文化、組織知識創造情 境與組織創新三者間之關連 性，並分析結果提供管理者建 構創導型的組織文化與營造 創 新 型 的 組 織 知 識 創 造 情 境，以期促長組織創新成果展 現。

蔡振昌 (民90)

知 識 創 造 整 合 者 角 色 之 研 究 － 以 新 產 品 發 展 實 證為例

國 立 台 灣 科 技 大 學 企 業 管 理 學 研 究 所 碩士論文

文獻分析法 問卷調查法

主要的目的在於探討新產品 發展流程中，知識創造整合者 所扮演的二個角色功能：包括 吸收新產品概念並將新產品 概念轉換化成明確的發展方 向以利團隊成員投入及努力。

表 2-6「知識創造」研究之相關文獻彙整表（續）

研究者 研究主題 研究出處 研究方法 研究摘要 鄭俐敏

(民90)

團 隊 知 識 轉 換 與 知 識 創 造 的 實 驗 研 究：知識螺旋 理論的驗證

東 吳 大 學 企 業 管 理 學 學 研 究 所 碩 士 論 文

實 驗 室 實 驗 法

將知識螺旋理論轉換為團隊 層次的應用，而後透過實驗，

在團隊層次驗證知識螺旋理 論，並串連起該理論與創造力 之研究。藉由發展「知識轉換 能力量表」實驗，結果顯示高 知識轉換能力水準團隊，不僅 其知識創造成效顯著較佳，且 其在發散、收斂與水平跨越之 創造功能活動上亦有較佳表 現。

汪昭芬 (民89)

組織學習、知 識創造、知識 蘊 蓄 與 創 新 績 效 之 關 聯 性研究：科技 製造業、一般 製 造 業 及 服 務業之實證

國 立 成 功 大 學 企 業 管 理 學 研 究 所 碩 士 論文

文獻分析法 問卷調查法

由於創新研究一向以高科技 產業為主要研究對象，卻忽略 傳統產業之轉型性創新之必 要性，該研究挑選具代表性之 我國科技製造業與一般製造 業及服務業，進行實證調查研 究。以Senge 之組織學習理論 及Nonaka 之知識創造論為依 據，探討我國廠商之創新績 效，並將之與(1)組織創新因素 (2)知識創造條件(3)組織學習 傾向(4)知識蘊蓄能力等四項 因素聯結，探討決定創新績效 之原因。

方弘文 (民89)

高 科 技 產 業 知 識 創 造 與 產 品 創 新 之 研究

國 立 中 央 大 學 人 力 資 源 管 理 研 究 所 碩 士論文

文獻分析法 深度訪談法 比較分析法

以台灣高科技產業為研究對 象，探討領導廠商如何創造知 識，並且探討如何作為新產品 開發的強力後盾。希望藉此瞭 解目前國內高科技產業在『知 識創造』的制度與機制，並以 產品創新為主軸，提出知識創 造內外部來源的架構。

上述學者對組織知識創造的看法，所認定的含意各不相同，為 使組織知識創造有一完整與系統的概念，本研究將組織知識創造定 義為企業整體創造新知、將新知傳播到整個組織，並且將其融入公 司產品、服務和系統的能力。可歸納出組織知識創造的意涵應包括：

1、 組織知識創造是一種行為模式，組織整體成員皆應投入進 行，而非特定部門成員的責任。

2、 組織知識創造流程必須透過組織成員的溝通與交流，因此 具有多重的分享性。

3、 組織知識的來源途徑無方向性。知識的來源可以萃取自常 識，也可以是經由邏輯的推理方法或程序，得到有序化的知 識。因此就知識創造的途徑而言並無方向性。

4、 組織知識要利用才能創造企業價值。個人的「靈感」是觸 發成為「知識」的媒介之開端而已，需要進一步將知識具體 表現在產品、服務以及系統規劃上才能形成企業價值。

三、組織知識創造流程

國內學者陳永隆（2002）指出企業所應用的知識應有其產生的 來源，而且其來源應該是多元的。除員工所貢獻的專業意見和知識、

經營者的理念和想法外，也應該和網際網路的關鍵知識連結，其他 企業、客戶或 B2B 夥伴，能否共同貢獻知識、分享知識，也是關鍵 所在。因此，可以多加利用 Internet 和 Intranet 讓知識廣泛而多元地 進入企業，成為企業知識管理的核心源頭。而企業對知識源頭的發 掘與知識的分享，應透過下列三種方式作為傳遞的管道：

1、 Inter-Knowledge：網際網路知識傳遞；

2、 Intra-Knowledge：企業內部知識傳遞；

3、 Extra-Knowledge：企業間之知識傳遞。

透過這三種傳遞管道，將使得企業的知識不只在企業內部循 環，且能讓外部知識進入企業，並且讓企業內部知識傳達至外部。

企業內部員工與經營者間的知識、企業與企業間的知識、甚至競爭 者或夥伴、客戶群的知識，都能透過網路進行知識分享，從中彼此 獲得成長。

知識透過不同的傳遞管道進入企業內部後，就成為知識創造的 源頭。創造的流程包含企業內部和企業外部，同時，企業亦需要致 力於將內隱知識轉化成為外顯知識。

1、 企業內部的知識創造：企業內部之個人或群體的內隱知 識，包括核心專長、專業經驗、公司文化、競爭優勢及文 件檔案等，都是屬於企業內部需要創造的知識。

2、 企業外部的知識來源：企業外部知識包括：顧問專家團隊 的專業知識，可將外部專家顧問的團隊知識灌注於企業內 部知識庫裏；其次，客戶抱怨或肯定的回饋意見，這些意 見都可以產生知識價值；再來就是合作夥伴、專業書籍、

學術研討會、教育訓練等，應該讓這些外部知識都灌輸到 企業內部，成為企業的內部知識。

3、 知識由內隱而外顯之轉化機制：企業的內部知識需要有一 個內隱而外顯的轉化機制，如所謂知識社群的概念、企業 智庫中心、文件管理系統、專案管理系統、計劃管理系統 及核心優勢的管理系統等。這些觀念或系統除了外顯知識 間的分享機制外，也涵蓋所謂內隱知識或內隱核心優勢的 分享機制，藉此能慢慢地將企業核心優勢與個人專長引導 出來，成為外顯知識，讓知識分享更為容易。

為更進一步瞭解組織知識創造流程的完整理論架構，接下來將 針對組織知識創造的模式進行更深入的探討：

1、Leonard-Barton（1995/1998）

Leonard-Barton（1995/1998）認為公司要擁有競爭優勢，必須 建立本身的核心能力，而分析核心能力可以發現四個相互依存的構 面：員工知識和技能、實體技術系統、管理系統、價值觀與規範。

其中員工知識與技能、實體技術系統可視為動態的知識儲存機制；

管理系統及價值觀與規範的部分則決定了知識取得與流通的管道、

組織應追求與培育何種知識、以及何種知識創造的活動可被容許與 鼓勵等，因此屬於知識控制與導引的機制。組織除了可以是知識的 儲存庫外，同時可以產生與創造新的知識，並且藉由知識創造的活 動，建立組織獨特的能耐。歸納組織行為可以發現其中有四種主要 的創新活動，可以達到創造與擴散知識的目的。

（1）共同解決問題（Shared Problem Solving）：

隨著專業教育的興盛與國際化的趨勢發展，組織問題的複雜度 增加，越來越多的新產品發展需要跨越專業、認知、地理與文化的 隔閡，以集思廣益來解決問題。當組織在面對資訊洪流時，若能將 過去的成功經驗，轉化為一種思想模式（mind-set），將有助於組織 迅速解決問題，但若此種機制發揮到極致，則組織解決問題的方法 易受制於過去成功的經驗，進一步限制了新知識的創造，而陷入所 謂的招牌技巧（signature skills）影響的窠臼中，甚至形成核心僵化。

一般而言，造成招牌技巧（signature skills）的原因如下：

甲、 取個人偏好的任務類型。

乙、 採取個人偏好的問題認知方式。

丙、 利用個人偏好的執行工具。

為了避免招牌技巧（signature skills）產生核心僵化的問題，管 理者可以善用創意摩擦（creative abrasion），亦即將具有不同觀念、

癖好、價值觀、技巧的人組成任務團隊，藉由不同的思想模式

（mind-set）的相互激盪，以促進整合出新的創意，詳細作法如下：

甲、 管理專業化：組織內部成員通常擁有不同的招牌技巧，

有些成員結合深刻的學理與豐富的經驗，有些則專精於 特定領域知識而所謂創造性的解決問題，必須在於獎勵 專精知識與獎勵知識整合應用之間，找到一個平衡點，

將彼此之間差異互動的能量導向正途，才能達到問題解 決的目的。

乙、 管理不同的認知風格：瞭解認知型式的差異，利用甄選 與雇用可以建立鼓勵創造性摩擦的環境，如果要刻意創 造和管理創造性摩擦，甚至可以自外延攬具有協調性專 才的人員，以幫助協調認知差異。

丙、 管理不同工具與方法之間的「宗教戰爭」：在一個專案 中採取不同學科的方法，有助於避免解決問題時產生的 盲點，但當因不同招牌技巧帶來的相異意見威脅到計畫 的進度與方向時，可以將方法選擇的標準，由純粹技術 性的導向轉移至以專案目的為基礎，才能將摩擦轉變為 創造性的能量。

（2）執行與整合（Implementing and Integrating）：

透過使用者參與和相互調適的方式，可以促進跨越組織 間的知識流通，整合與實行創新流程與工具。所謂的使用者 參與就是使用者參與專案或是新技術系統的開發，透過此種 方式可以將使用者的專屬知識融入其中，使用者也較能夠接

受改變，更進一步而言，由使用者參與的程度可分為四類：

交付模式、諮詢模式、共同開發模式與學徒式。

另外，相互調適則是指當引進新技術時，新科技與使用 者工作環境兩者必須相互調適，這種調適必須注意是否有小 的或是大的變革螺旋出現，此外，也必須兼顧核心能耐的四 個構面。

（3）實驗與建立原型（Experimenting and Prototyping）：透 過實驗與原型試驗組織可以創造出兩類新的能力：

甲、 實驗可創造出產品和製程所需的多樣性。

乙、 實驗本身可以建立創新的有效循環。

由於此種循環足以構成組織的強勢特質，因此能有效率 地完成實驗及原型試驗的能力，本身便已構成一項競爭優 勢。為了促使組織採取實驗與建立原型的學習方式，公司可 以朝既定的方向改善其能耐。為了達到此項目的，管理者有 下列三項任務：

甲、 塑造一個允許與鼓勵實驗的氣候：正視失敗所帶來的 幫助，鼓勵「intelligent failure」（智慧型失敗）的產 生。

乙、 實際進行許多實驗與建立原型：組織愈連續且廣泛地 從事實驗，便會降低組織和員工因實驗產生的衝擊。

丙、 從這些活動中設立組織學習的機制：透過專案審查及 流程檢驗的方式進行組織學習。

（4）輸入和吸收外部科技知識（Importing Knowledge）：

當公司發現重要的策略性資產沒有或是不能從內部獲取 時，「能耐落差」即出現，這時，公司就必須從外面獲取知

識。外部的科技知識來源很多，公司需培養吸收知識的機制，

判別知識的可移轉性與可用性，且必須有管理此類活動的能 力。知識創造的活動是透過以上四種活動而來，並累積或創 造核心能耐。如圖 2-1 知識創造的活動圖示：

圖 2-1 知識創造的活動圖

資料來源：修改自Leonard-Barton, 1995/1998, p.14

2、Nonaka(2000)

組織知識創造是經由個人本身、人際間與環境產生互動而觸發 創造的動機，在 Nonaka(2000)的組織知識創造模式中，可以發現知 識的兩個主要構成要素分別為內隱及外顯知識。其中內隱知識根植 於個人的行動與經驗中，極為個人化且難以外顯化；反之，外顯知 識則比較容易透過文字和數字來表達，也可以藉由具體的文件資 料、科學公式、標準化程序、或普遍原則進行溝通與知識分享。組

內部 目前

未來 外部

共同解決問題

Shared Problem Solving

實驗

Experimenting

Importing Knowledge

執行與整合

Implementing &

Integrating

織本身無法創造知識，個人的內隱知識是組織知識創造的基礎。組 織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識。

在Nonaka(2000)所提出的組織知識創新流程有三個重要的組成 要素：

（1） SECI 流程；經由內隱與外顯知識互相轉換以創造 知識。

（2） Ba；知識創造時所共享的組織系絡或情境。

（3） 知識資產；知識創造流程中的投入、產出與調節 變項。其相關架構如下圖，接下來，將針對三大 要素分別詳述之。

圖 2-2 知識創造流程的重要組成要素圖 資料來源：修改自Nonaka, 2000, p.8 1. 知識轉換的情境

2. 自我超越的空間 3. 多重系絡情境

（Multi context）

內隱知識與外顯 知識之間的轉換

知識資產

1. 經由不斷的知識 移轉持續成長 2. 調節 BA 使其成

為 SECI 移轉情境

SECI:知識轉換 過程 Ba：知識情境

（1）SECI知識的轉換

Nonaka & Konno (1998 )根據Nonaka and Takeuchi（1995/1997）

所提出的知識創造的四個轉換模式做了更新，提出SECI 知識轉換 的模式：

Existential Face to Face

內隱至內隱（Tacit Tacit）

Reflective Peer to Peer

內隱至外顯（Tacit Explicit）

外顯至內隱（Explicit Tacit）

內部化（Internalization）

Collective on the site

外顯至外顯（Explicit Explicit）

結合化（Combination）

Systemic Collaborative

圖 2-3 SECI 知識轉換模式

資料來源：修改自 Nonaka & Konno (1998), p.43

SECI 模型描述了四種知識轉換的模式，每次轉換包括了個 人、團隊與組織的自我超越，這四種轉換對知識創造而言都是必要 的過程。

甲、 社會化(Socializations )：內隱至內隱，指的是組織成員間內 隱知識的移轉，主要是透過經驗分享從而達到創造內隱知 識的過程，分享經驗是瞭解其他人的想法與感覺的主要途 徑。

乙、 具體化(Externalization)：內隱至外顯，這是將內隱知識明 白表達為外顯觀念的過程，在這個過程中，個人超越了內 I I

G I

I I

I

I I

O G

I G

O

G G

部與外部的界線，內隱知識透過隱喻、類比、觀念等方式 表達出來。

丙、 結合化(Combination)：外顯至外顯，指的是將觀念加以系 統化而形成知識體系的過程，而這種模式的知識轉化牽涉 到結合不同外顯知識體系，經由分類、增加和結合來重新 組合既有的資訊，並且將既有的知識加以分類以導致新的 知識。在企業的環境中，知識轉換的組合模式最常見於中 階經理人將企業願景、觀念或產品概念分為細目並且加以 操作化。

丁、 內化(Internalization)：外顯至內隱，這個過程與「邊做邊學」

習習相關，當經驗透過共同化、外化與結合，進一步內化 到個人的內隱知識基礎時，即成為有價值的資產。

Nonaka and Takeuchi（1995/1997）認為組織知識創造是內隱知 識和外顯知識持續互動的結果，這種互動的形式取決於上述四種不 同知識轉換模式的輪替，其輪替的結果可由下圖表示之：

圖 2-4 知識創造螺旋圖

資料來源：Nonaka & Takeuchi,1995/1997, p.93

由於組織本身並不能創造知識，個人的內隱知識是組織知識創 造的基礎，組織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識，由個 人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、組織 甚至組織間，流程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合 活動。經由動員的內隱知識由四種知識轉換模式在組織內部加以擴 大，成為較高本體論的層次，詳細流程請參見圖2-5。

圖 2-5 組織知識創造螺旋

資料來源：Nonaka & Takeuchi, 1995/1997, p.96

（2）知識創造情境(Ba)

Ba 提供了發展個人或團體知識的情境，這個情境是一種形而 上的觀念，用來整合所有需要的資訊，可視其為一種共享的系絡。

在這樣共享的基礎下，知識可以彼此分享、創造與利用。具體言之，

Ba 其實就是促進知識傳送者與接收者更容易溝通的工具、方式、

場合甚至是一種結構，例如：電話、IT(硬體)；組織文化(軟體)等。

在知識創造的流程中，Ba 的建立是一個重要的關鍵成功要 素，提供實踐個人知識轉換的動力與場所進而轉動知識的螺旋。

Nonaka (2000)指出Ba 有四種型態：起源情境(originating ba)、對話 情 境 (dialoguing ba) 、 系 統 化 情 境 (systemizing ba) 、 行 動 情 境 (exercising ba)。這些Ba 的觀念分別對應上述四種知識轉換的過 程，提供在知識創造螺旋過程中的情境，也就是說每個Ba 都解釋 了特殊的轉換過程並加速知識創造的過程。而這四種型態是以互動 的型態與互動的媒介兩大構面區分出來的，所謂互動的型態意指互 動是以個人形式或集體形式進行。而互動的媒介則是經由面對面溝 通或是虛擬的媒介，例如：網路、視訊會議等。接下來將四種型態 詳述如下：

甲、起源情境（Originating Ba）

在知識創造流程的開始及共同化的步驟中，起源情境是一 種基本的Ba，透過實體面對面的知識及經驗傳授，可在這 個Ba中轉移內隱性知識。

乙、對話情境（Dialoging Ba）

在對話情境中選擇具不同知識及能耐的人，以組成一個專 案團隊或工作小組，是非常重要的。藉由團隊的對話，個 體可以將其心智模式或技巧轉化成一般的形式及觀念，在 這個過程中，個體不僅將本身的心智模式分享給其他人，

同時也反射並分析他自己。對話情境對應的是知識外化的 過程，在對話情境中對集體的反射就如同組織文化的機 制，一個觀念的領導者可以透過與其他人對話或比喻來描 述不具體的觀念，並透過其他人的回應來重新思考並獲取

更好的創意。

丙、系統化情境（Cyber Ba）

系統化情境是一個虛擬世界中的情境，透過IT 等資訊科技 來交換並結合知識，經由分類，增加和結合來重新組合既 有的資訊，並且將既有的知識加以分類以導致新的知識。

丁、行動情境（Exercising Ba）

行動情境是內化流程中的情境，亦即藉由資深顧問或同事 的持續性的OJT可以促進外顯到內隱之間的轉換過程，因 此，內化是透過外顯知識在現實生活的實際使用或應用來 增強，而且行動情境也強調這是一個人為的情境，透過人 為的訓練模式加強知識的轉移。另外組織在知識創造流程 中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活動以及個 人層次的知識創造和累積。上述四種Ba之相關性如圖2-6 所示。

共同化 外化

內化 結合

圖 2-6 知識轉換過中的四種「情境」

資料來源：修改自 Nonaka & Konno (1998), p.46

existential Reflective

Synthetic

Systemic

起源情境 對話情境

系統化情境 行動情境

（3）知識資產(knowledge assets)

知識資產是知識創造流程中的投入、產出與調節變項，例如：

組織成員間的信任是知識創造流程的產出，但是信任同時也是知識 創造情境的一種。知識資產其實是一種存量(stocks)的觀念，組織累 積的知識資產會使得知識情境對SECI 轉換流程之間的關係造成加 強或減弱的影響，因此，組織必須建立一有效率的系統來管理組織 知識資產。為了有效率的管理，組織必須詳細的計劃(map)其知識資 產的蓄積。然而若只是將現存的知識資產清楚的歸類則是不夠的，

因為知識資產是動態的，而且可經由現存的知識資產創造出新的知 識資產。

至於整個知識創造的流程，依Nonaka (2000)之論點，組織必須 先訂定知識願景，也就是說希望組織知識將來發展的狀況為何，訂 定知識願景之後才能依此願景發展知識策略(例如：發展新的知識資 產或者是針對現存的知識資產作一重新調整的工作)，經歷了大方向 的策略制定之後，組織內部的知識才能經由知識情境、知識移轉流 程與知識資產的互動而創造出新的知識。如圖2-7 所示。

圖 2-7 知識創造流程 資料來源:Nonaka, 2000, p.23

（4）組織知識創造流程的五階段模式

整合Nonaka and Takeuchi(1995/1997)所提出組織知識創造流 程，可以歸納出五個階段如圖 2-8 組織知識創造流程五階段模式所 示：

平台（Ba） 知識移轉

（SECI）

知識資產

發展並重新定義知識資產

知識願景

建立平台 調節 促進 SECI

產出 投入

圖 2-8 組織知識創造流程五階段模式 資料來源：Nonaka ＆ Takeuchi,1995/1997, p.113

甲、 分享內隱知識：內隱知識主要透過經驗獲得，較無法訴 諸言語。因此，背景、觀點和動機不同的許多個體相互 分享內隱知識，便成了組織知識創造關鍵

乙、 創造觀念：內隱和外顯知識最強烈的互動發生在此。一 旦分享的心智模式在互動的範圍內形成，自我組織小組 便可以藉著進一步的持續性會談將其表達的更明確。這 個將內隱知識轉化成外顯知識的流程可以多種推理方式 來催化，例如演繹法、歸納法和誘導法。

丙、 證明觀念的適當性：個人或小組所創造的新觀念必須在 某一階段加以確認。這和過濾流程十分相似，在這流程 中，個人似乎不斷地和下意識地在確認或過濾資訊、觀

五種有利狀況 意圖 自主權 波動創造性渾沌

重複 必備的多樣才能

組織內部 內隱知識

組織內部 外顯知識

分享內

隱知識 創造觀念 確認觀念

跨層次的

知識擴展

共同化 外化 結合

內化 市場

由互助組 織獲得

由使用者獲得 由使用者內化 經廣告、專利、產品 服務外化的

知識

念或知識。

丁、 建立原型（archetype）：在此階段已經確認的觀念將會被 轉化為較有形或具體的原型。在新產品發展的個案中，

產品模型即可視為原型。由於這個流程相當複雜，因此 組織內各部門機動性的合作不可或缺。必備的多種能力 和資訊的重複都有助於這個流程。

戊、 跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升 的流程。新的觀念經過創造、確認和模型化後會繼續前 進，在其它的本體論層次上發展成知識創造的新循環。

在跨層次的知識擴展的互動和螺旋流程中，知識的擴展 發生在組織內部以及組織之間。

（5）有利於知識創造的情境

組織在知識創造流程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利 團體活動以及個人層次的知識創造和累積。Nonaka and Takeuchi

（1995）及Nonaka ,Reinmoeller and Dai Senoo (1998 ) 認為知識創造 需要幾個適當的情況來支持：如自主性（autonomy）、重複(redundancy) 或是波動與創造性混沌(chaos)能夠增加組織內改變的機會以及複雜 度，因此將有利於組織知識創造的五種情境解釋如下。

甲、 意圖：知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組織 想達成目的的企圖心。

乙、 自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應賦予自 主行動的權力。在企業組織當中最能夠創造個人自主性 環境的有力工具就是自我組織小組。這個小組應該是跨 部門的組織，並由從事不同任務和部門的人員共同參與。

丙、 波動和創造性混沌：刺激組織和外在環境互動的波動與 有創意的混沌。

丁、 重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，刻 意使有關企業活動、管理職責，以及整體公司的資訊有 所重疊。

戊、 必備的多樣才能：組織的多樣性必須能和外在環境的複 雜度相匹敵，組織成員必須具備多種能力足以應付各種 突發狀況。