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由中外合資走向外商獨資 -以在中國之國際快遞業為例 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學企業管理學系 碩士論文. 由中外合資走向外商獨資 -以在中國之國際快遞業為例. 政 治 大 From IJVs to WFOE: 立 ‧. ‧ 國. 學. World Express Enterprises in China. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 指導教授: e n g c于卓民 h i U 博士 黃國峯 博士 研究生:徐崇寶. 中華民國九十八年七月.

(2) 摘要 有鑒於中國政府相關政策限制或是中國市場獨特的機會和風險,合資企 業(Joint Ventures,JV)一直是外商直接投資中國相當重要的一種形式。就實 務上而言,在企業的國際化過程中,廠商經常為因應快速的技術創新與市場 的全球化,或為降低風險、規避地主國政府限制、學習等因素,而與地主國 之企業合作,其中國際合資(International Joint Ventures, IJVs)模式是 最直接、最密切的合作形式,也是企業國際化時,最常採用的海外進入模式. 政 治 大 近年來,外商對華直接投資中獨資企業比重大幅上升,或併購中外合資 立. 之一。. ‧ 國. 學. 企業中方資產、轉化為外商獨資企業或外商控股企業的案例迅速增加,外資 對華投資的獨資化逐漸成為趨勢。外商為了獲得高利潤,基於制度變遷、資. ‧. 源依賴程度、企業的控制力、交易成本等方面的考慮,會傾向選擇獨資化的. sit. y. Nat. 投資方式(李維安,李寶權,2003)。因此衍生出本研究之研究問題:「中外合. io. al. n. 司?」. er. 資企業在中國運作多年後,何以外方能將合資公司轉變為外方 100%獨資之公. Ch. engchi. i n U. v. 本研究試圖將 IJVs 形成目的、形成後階段與外資在中國合資企業中的獨 資傾向做連結,嘗試去發掘是否因為一些預期或非預期因素,使得合資公司 控制結構不平衡,進而造成於中國的中外合資公司獨資化現象。本研究將站 在中方合夥人的角度,分析中外合資企業不穩定性的原因。 透過企業訪談及資料收集研究後,本研究整理出一些因素,這些因素有 利於去解釋外商將它們與地主國企業之合資公司轉變為外商全資子公司的可 能原因,解釋進入中國之後外商股權形式之轉變,另外也提供了獨資化現象 的具體證據。. II.

(3) 研究結果所討論的幾項外商獨資化因素因素: (一). 外方合資目的之達成. 1.. 政策開放. 2.. 已獲取當地市場知識. (二). 雙方資源貢獻不均. 1.. 外方提供關鍵技術. 2.. 外方之全球配銷系統所形成的獨佔力. (三). 政 治 大 外在環境開放對外方有利 立. 2.. 產業競爭態勢之改變. ‧. (四). ‧ 國. 外在環境不確定性降低-地主國政策之改變. 學. 1.. 夥伴關係不再重要. y. Nat. 2.. 外方逐漸降低對中方合資夥伴之依賴. Ch. engchi. er. n. al. sit. 中外雙方學習程度之不同. io. 1.. i n U. v. 上述任一項因素都會引起合資雙方談判力、雙方衝突及對合資夥伴之依 賴程度發生變化,進而影響該合資公司之控制結構。 從本研究之個案就可以發現,因為上述幾項因素,隨著合資時間之增加, 導致合資公司的中方雖然佔有跟外方相同的股份,卻會逐漸失去其在合資公 司之相對談判力、擁有較低的合資公司管理控制程度。. III.

(4) 目. 錄. 摘要 ........................................................... II 目. 錄 ......................................................... IV. 表目錄 .......................................................... V 圖目錄 ......................................................... VI 第一章 緒論 ..................................................... 1 第一節 研究背景與動機 ............................................................................... 1 第二節 研究問題與目的 ............................................................................... 5. 治 政 大 第四節 研究流程及章節介紹 ....................................................................... 7 立 第二章 文獻探討 ................................................ 10 第三節 研究範圍 ........................................................................................... 6. ‧ 國. 學. 第一節 國際合資定義與合資動機 ............................................................. 10 第二節 影響合資雙方談判力之因素 ......................................................... 12. ‧. 第三節 談判力和控制結構之關係 ............................................................. 16. Nat. sit. y. 第三章 研究方法 ................................................ 20. er. io. 第一節 初步研究架構與訪談綱要 ............................................................. 20. al. 第二節 個案研究方法 ................................................................................. 23. n. v i n Ch 第四章 個案分析 ................................................ 27 engchi U. 第一節 大田聯邦快遞公司個案 ................................................................. 27 第二節 中外運聯合包裹公司個案 ............................................................. 43 第三節 分析與討論 ..................................................................................... 55. 第五章 結論與建議 .............................................. 63 第一節 研究結論 ........................................................................................ 63 第二節 研究限制 ........................................................................................ 68 第三節 研究建議 ........................................................................................ 69 參考文獻 ....................................................... 73. IV.

(5) 表目錄 表 3-1. 訪談對象之整理 ......................................... 25. 表 4-1. 大田聯邦快遞公司歷程 ................................... 30. 表 4-2. 中外運聯合包裹公司歷程(本研究整理) ..................... 45. 表 4-3. 個案比較與分析表 ....................................... 55. 表 5-1. 國際快遞業合資與獨資之比較 ............................. 67. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(6) 圖目錄 圖 3-1. 初步研究架構圖 ......................................... 21. 圖 4-1. 大田聯邦快遞之公司標誌 ................................. 34. 圖 4-2. 轉運中心作業流程 ....................................... 37. 圖 4-3. 修改後之研究架構圖 ..................................... 62. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(7) 第一章 緒論 本章共分為四節,第一節為研究背景與動機,第二節為研究問題與目的,第 三節說明研究範圍,第四節說明研究流程及章節介紹。以下將依序就各節內容做 說明。. 第一節 研究背景與動機 一、 研究背景. 政 治 大. 自從 1979 年改革開放以來,中國已逐漸融入世界經濟體全球化的過程。由. 立. 於中國經濟快速發展、基礎設施條件逐步改善,加上政治及社會環境已穩定、投. ‧ 國. 學. 資環境日益改善,因此越來越多外商進入中國進行相關投資。. ‧. 有鑒於中國政府相關政策限制或是中國市場獨特的機會和風險,合資企業 (Joint Ventures,JV)一直是外商直接投資中國相當重要的一種形式;有別於外. y. Nat. io. sit. 商獨資企業、中國內資企業或中國國營企業,中外合資係為由中方投資者與外方. n. al. er. 投資者雙方在約定的期限內共同投資、共同經營、共享利潤與共擔風險之一種企. Ch. i n U. v. 業形式(謝名毅,1999)。而 Doz & Hamel (1998)也指出,策略性合作夥伴關係. engchi. 在快速變化的全球市場中是企業成功的要件之一。企業必須經常與不同屬性之廠 商(同業、異業或上下游廠商)透過經營技術或資源的交換來進行合作,其中合資 便是整合程度較高的一種合作模式(官志亮,2005)。 就實務上而言,在企業的國際化過程中,廠商經常為因應快速的技術創新與 市場的全球化,或為降低風險、規避地主國政府限制、學習等因素,而與地主國 之企業合作,其中國際合資(International Joint Ventures, IJVs)模式是最直 接、最密切的合作形式,也是企業國際化時,最常採用的海外進入模式之一 (Buckley & Casson, 1996; Harrigan, 1988; Herbert & Morris, 1988)。而國. 1.

(8) 際合資更因為合作夥伴具備不同的背景,結合雙方不同的優勢,多能發揮其獨特 的競爭力(林麗娟,1995)。 但在合作過程中,各方母公司都想藉由對合資企業的管理與控制以確保其合 資利益,或遂行母公司之整體目標。但國際合資不僅牽涉到兩個(含)以上母公司 的利益、各公司認知之不同,且涵蓋跨越國界與文化差異的管理議題,使得合資 企業所衍生出之管理問題逐漸複雜化(官志亮,2005)。 改革開放近三十年來,中國實行對外開放政策,不斷擴大與各國的經濟交 流,其中成立中外合資企業是對外交流的一個很重要方式,也是中國企業擴大國. 治 政 大 司合作成立中外合資公司已成為中國企業實現「跨越式發展」的重要途徑。通過 立 際交流、進行國際化企業改革的重要途徑;特別是中國加入WTO後、與國際大公. 中外合資方式,引進了國際先進的技術、設備和符合國際化要求的先進管理經. ‧ 國. 學. 驗,對中國市場經濟建設發揮了促進作用。. ‧. 二、 研究動機. y. Nat. io. sit. 合資事業的母公司常擁有不同的背景,企業經營策略之差異也會影響其對合. n. al. er. 資事業股權持有比例的選擇(Franko,1971;Killing,1983;Harrigan,1985)。另. Ch. i n U. v. 外,參與雙方對於合資事業不同型態的資源貢獻,也會改變彼此股權的持有比. engchi. 率,進而影響合資事業本身的穩定性。而對於有關合資事業股權比率變動的各種 影響因素,例如談判力(Bargaining power)、參與公司的特質、地主國的產業 因素以及參與雙方文化上的差異等,較少加以深入的探討(龐旭斌,1993)。 由於合資事業其所需要的資源是來自不同的多個企業,母公司投入資源之種 類及多寡也就代表其貢獻,貢獻之種類及合資雙方貢獻之差異也就因而表現在合 夥人彼此之間的談判力,談判力之高低也就顯示企業對合資子公司的管理影響 力,進而表現在股權的分配與經營管理的掌控(林麗娟,1995)。Killing(1988) 指出合夥人之技能若是相似,且彼此之貢獻相當,則會共同分享決策權;而貢獻 若是不相當時,則會有一方主導合資事業。再加上公司在參與合資事業中,若是 2.

(9) 提供技術資源,則其本身較可能基於主導的地位(Kogut,1988;Farge & Wells,1982)。 (一). 中外合資企業之不穩定性 近年來,中外合資企業併購、獨資的現象日益增多,中國國內對合資企業“市. 場換技術"的質疑不斷升高。一些曾經有著“只要沾上外資,企業無論在資金、 技術和管理上都會有大躍進"想法的中方合夥人,逐漸意識到實現這個願望的難 度。但是由於合資之初中方企業合資經驗不足、簽署契約時忽視風險,不注重自 我保護;加上地方政府出於其政績考量,存在一定程度上的盲目。這些都為日後. 治 政 大 簽訂還是資本運作方面都有高明的手段。合資企業不穩定性是合資雙方動態博弈 立 合資企業的不穩定埋下了伏筆;而外方憑藉豐富的經營與合資經驗,無論在契約. 的結果。合資雙方都會考慮在合資的不同階段,根據自己的戰略需求調整合資企. ‧ 國. 學. 業之控制,因此雙方在合資過程中都在尋找各自需要的穩定與不穩定之間的均衡. ‧. 點。. y. Nat. 本文研究的中外合資企業不穩定性之問題是基於以下之假設:在合資之初,. er. io. sit. 由於雙方需要對方掌握的知識,因此雙方都採取合作策略,保持穩定性;合資公 司營運一段時間之後,由於外方學習能力優於中方,加上外方所擁有之知識比中. al. n. v i n 方擁有之知識更難獲取,因此外方會選擇不合作,導致合資公司不穩定性;此時, Ch engchi U 在決定合資企業的股權控制上,中方企業將會處於被動接受之狀態。 (二). 外商獨資化趨勢 20世紀末以來,隨著世界經濟不斷提高開放程度以及中國投資環境的日趨完. 善,外商在中國投資的試探期已經結束,新的投資熱潮已經形成。隨著合資雙方 資源優勢的改變,企業控制權的轉移大量出現在近幾年成立的許多合資企業中; 當前很多中外合資企業中出現了一種新的趨勢,即合資企業的國外合資方逐漸增 大在企業中的持股比例,最後進而控制或完全佔有合資企業(于海玲,2007)。 近年來,外商對華直接投資中獨資企業比重大幅上升,或併購中外合資企業 中方資產、轉化為外商獨資企業或外商控股企業的案例迅速增加,外資對華投資 3.

(10) 的獨資化逐漸成為趨勢。外商為了獲得高利潤,基於制度變遷、資源依賴程度、 企業的控制力、交易成本等方面的考慮,會傾向選擇獨資化的投資方式(李維安, 李寶權,2003)。研究顯示,跨文化、國界,以及共同管理的合作模式也使得合 資夥伴間的關係變得更加複雜,也產生極高的不穩定性(Franko, 1971; Geringer & Hebert, 1991; Yan, 1998)。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(11) 第二節 研究問題與目的 以往研究較多理論地解釋IJVs的終止與其形成及形成後的階段做相關聯 結,如關於IJVs形成目的、母公司資源貢獻和無法預期的變數(形成後階段發生 的),與IJVs之終止做連結;但對於合資轉變為獨資之研究較少,加上大多屬於 量化研究、缺乏質性研究,如最新一篇相關文獻-Beyond Entry Mode: Explaining the Conversion of Joint Ventures into Wholly Owned Subsidiaries in the People's Republic of China(Jonas,Dirk & Alexander, 2009),便是利用量. 治 政 大 to WFOEs)。另外,已經有許多研究都持續強調進入一個國外新市場時股權形式 立 化研究方式,分析在中國之合資企業轉變為獨資化之趨勢(Conversion of IJVs. 的選擇,但是很少有研究會注意到,在進入新市場之後其股權形式的轉變。. ‧ 國. 學. 因此,本研究試圖將IJVs形成目的、形成後階段與外資在中國合資企業中的. ‧. 獨資傾向做連結,嘗試去發掘是否因為一些預期或非預期因素,使得合資公司控. y. Nat. 制結構不平衡,進而造成於中國的中外合資公司獨資化現象。本研究將站在中方. er. io. sit. 合夥人的角度,分析中外合資企業不穩定性的原因。. 本研究之研究問題為:中外合資企業在中國運作多年後,何以外方能將合資. n. al. Ch. 公司轉變為外方100%獨資之公司?. engchi. i n U. v. 具體而言,本研究擬達成之研究目的為: 一、瞭解中國的中外合資企業不穩定之原因、及其獨資化現象之分析。 二、探討購買股權方(合資公司之外方)如何一步步增加在合資公司之談判力,進 而取得中方合資夥伴之股份。 三、探討賣出股權方(合資公司之中方)如何延續外方對其之依賴,以達到拖延外 方合資夥伴取得股份之目的。. 5.

(12) 第三節 研究範圍 在國際合資企業類型的選擇上,根據Makino & Beamish (1998)的研究,國 際合資可包括四種類型:第一種為公司內的國際合資(Intra-firm JVs),係指集 團內部附屬公司之間的國際合資,例如同屬某一企業集團下的兩企業至海外成立 新的合資公司;第二種為跨國的國際合資(Cross-national DJVs),係指合資夥 伴皆來自同一母國,而至他國(地主國)成立合資企業;第三種則為傳統的國際合 資(Traditional IJVs),係指外國的母公司與地主國企業所共同成立之合資企 業;第四種為三國的國際合資(Tri-national IJVs),係指來自兩個以上國家的. 政 治 大. 國際企業共同出資於第三國所成立之合資企業。而本研究主要針對外商進入中國. 立. 市場與當地企業所共同成立之合資公司,故係以第三種--傳統的國際合資公司--. ‧ 國. 學. 為主要研究目標。. ‧. 而在合資母公司之持股比例上,若一方母公司的持股比例過高或過低,均將 失去合資的色彩,Burton & Saelens (1982)便認為合資事業中各母公司之持股. y. Nat. io. sit. 應有適當的比例,任一方持股比例若高於百分之八十或低於百分之二十,則合資. n. al. er. 的特性將不明顯。因此,為確保任一合資母公司均有參與公司經營管理的權力,. Ch. i n U. v. 而符合本研究中所謂共同管理的合資特性,本研究中以母公司持股比例介於百分. engchi. 之二十與百分之八十之間作為本研究之研究對象。. 6.

(13) 第四節 研究流程及章節介紹 一、 研究流程 本研究之流程主要分為三階段(圖 1-1),各階段說明如下: 第一階段--研究問題之形成。此一階段主要為了確認研究動機和研究目的, 瞭解相關的研究背景;並透過初步的相關文獻探討,了解過去學者已針對此一研 究方向所做的相關貢獻,藉此發現此一研究議題的可能分析方向,並配合相關的 個案次級資料之研究,以確定本論文之研究問題。. 政 治 大. 第二階段--研究架構及訪談。在確定研究問題後,即針對訪談公司相關基本. 立. 資料及產業資訊進行收集,接著透過針對研究問題的實務界個案訪談收集相關初. ‧ 國. 學. 級資料,並以此建立並修改研究架構。. ‧. 第三階段--個案分析與結論。在訪談完成後,即開始進行此一研究架構之分. y. Nat. 析,試圖藉由文獻之研究與實務的訪談,提出對本研究問題適合之詮釋,最後提. n. er. io. al. sit. 出本研究結果之結論與後續研究之建議。. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(14) 研究問題之形成. 研究架構及訪談. 立. . 研究動機及背景. . 文獻探討. . 次級資料研究. . 企業深度訪談. . 建立並修改研究架構. 政 治 大  研究問題之分析和解釋. 個案分析與結論. . 研究結論與建議. ‧ 國. 學 圖 1-1 研究流程圖. ‧ sit. y. Nat. 二、 章節介紹. n. al. er. io. 根據上述研究流程,本論文內容共分為五章,各章內容如下:. i n U. v. 第一章: 「緒論」 。說明本研究之背景、研究動機、研究目的、研究範圍與研 究限制、研究流程。. Ch. engchi. 第二章: 「文獻探討」 。針對研究問題作相關文獻之回顧與整理,以利發展論 文研究方向及之後的訪談具體問題。 第三章: 「研究方法」 。本章說明本研究之研究架構,以及初級、次級資料之 收集方式,最後則是本研究進行過程中的主要研究限制。 第四章: 「個案分析」 。以中外合資企業的中方代表為訪談對象,以個案公司 做為探討重點。. 8.

(15) 第五章: 「結論與建議」 。針對研究結果及發現做一總結論述,並根據研究結 果提出爾後研究之建議。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(16) 第二章 文獻探討 本章將先就國際合資定義及合資動機做一說明,並進行相關回顧探討;之後 針對影響合資雙方談判力之因素做一探討,接著論述談判力與合資公司控制結構 之關係。最後說明文獻探討對本研究問題之意涵。. 第一節 國際合資定義與合資動機 一、 國際合資定義. 政 治 大 廣泛,且特別強調母公司對合資事業的決策權,認為合資包含了兩個(含)以上的 立. 過去學者對國際合資有不同的定義。Geringer & Hebert (1989) 定義較為. ‧ 國. 學. 母公司,每一母公司均積極參與該共有企業之決策活動,若至少有一家母公司之 總部是位於該合資營運所在國之外,或是該合資企業在一個國家以上有顯著的營. ‧. 運活動時,則稱為國際合資(IJVs)。. Nat. sit. y. 而 Inkpen & Beamish(1997)則定義:國際合資是由兩個或兩個以上的組織. n. al. er. io. (母公司)所共同成立的獨立實體,而其中至少有一母公司之總部位於營運所在國. i n U. v. 以外;另外,林麗娟(1995)則將股權的觀念融入合資的概念中,並強調合資夥伴. Ch. engchi. 來源國的差異性,認為國際合資係指兩個或兩個以上的公司共同投資,在這些投 資者中,至少有一公司的總部位於合資事業所在地以外的國家,並且至少兩個不 同國籍的母公司擁有此國際事業百分之五以上的股權。 本研究參考上述學者對國際合資的定義,並配合研究上強調跨國界與股權分 配的考量,將國際合資定義為:「由兩個或兩個以上的獨立組織(母公司)所共同 投資,在這些投資者中至少有兩家擁有實際的決策權(持股比例 20%以上),且其 中至少有一母公司的總部位於合資事業所在地以外的國家」。. 10.

(17) 二、 國際合資動機 企業成立國際合資之行為與其本身的動機目的有極大關係。Anderson (1990) 認為企業參與合資乃基於下列理由:學習新技術、進入當地市場、掌握策略機會, 及形成寡占。Killing (1983)認為已開發國家的合資經營乃著眼於技術的相互需 求,而開發中國家的合資經營則是因為政府之規定。而 Kogut (1988)發現企業 參與合資是為了避免市場的不完全性、強化期競爭地位或市場能力、提供技術或 知識的轉移機制。Kogut 進一步將合資動機歸納為三個因素:(1)規避相關政策 談判,(2)加強競爭地位或市場能力,(3)移轉組織知識之機制之一。Haldik &. 政 治 大. Linden (1989)認為合資盛行的原因是為了取得技術、盡快進入市場、地主國政. 立. 府限制,以及分散成本及風險。. ‧ 國. 學. 綜合過去學者研究,當多國公司所需之資源難以透過市場取得、母公司進行. ‧. 多角化所需產業知識或通路、缺乏當地市場知識,以及重要資源掌握在當地企業 時,多國公司傾向採取合資的方式進入地主國(Franko, 1971; Stopford & Wells,. er. io. sit. y. Nat. 1972)。. 進一步相關整合性研究可發現,國際合資的形成主要分四種目的(Dunning,. al. n. v i n 1993, 2000; Luo and Park, C 2001; Makino, Lau, and Yeh, 2002) : hengchi U (1) 資源需求:為了獲得當地相關資源及勞動力。 (2) 資金需求:取得當地可利用之資金。 (3) 市場需求:藉由合資達到進入當地市場之目的。. (4) 策略性資產:為獲得地主國企業才具有的專屬資產,如政府關係、當地市場 熟悉度、當地消費者特性等。. 11.

(18) 第二節 影響合資雙方談判力之因素 此研究方向是從雙方母公司的角度出發,將合資雙方視為競爭的關係,認為 影響合資管理機制的主要因素來自於雙方所擁有的相對談判力(林麗娟,1995)。 而 Yan & Gray(1994)研究也指出影響合資雙方談判力之因素眾多,包括合資夥 伴可替代性、合資公司之策略重要性、母公司全球營運支援、地主國知識、技術 貢獻及管理技能等。透過相關理論回顧,將影響合資公司雙方談判力之因素分為 四大類,包含合資目的之達成、雙方資源貢獻、外在環境變遷及合資夥伴之間關 係的改變。. 一、 合資目的. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 合資雙方通常有著不同的合資動機,加上組織文化差異與高度互賴等特性, 除提高合資雙方的資訊不對稱,進而影響雙方談判力之外,也造成了合資的高失. ‧. 敗率(Killing, 1983; Kogut, 1989; Yan, 1998)。. y. Nat. io. sit. Luo, Shenkar, & Nyaw (2001) 以中外國際合資企業進行研究,該研究指出,. n. al. er. 外國母公司與當地母公司在合資動機上是有顯著差異的;就外國母公司而言,全. Ch. i n U. v. 面控制有助於母公司與合資企業的長期策略目標相連結;但對地主國(中國)廠商. engchi. 而言,合資多為獲取技術,故較不關心總體營運成果,且在政府保護下也會降低 地主國廠商對合資公司全面控制之掌握。 就國際合資形成的主要四種目的:資源需求、資金需求、市場需求、策略性 資產(Dunning, 1993, 2000; Luo and Park, 2001; Makino, Lau, and Yeh, 2002) 而言,策略性資產本質上是由地主國一些特定企業所專屬(Dunning, 1993, 2000)。而這些為了獲得策略性資產而成立的合資公司,在外國資方成功地從地 主國合作夥伴獲取這些資產後,除非還有其他額外資產可獲得,否則地主國夥伴 已經失去談判力以繼續保持此一合作模式(Hamel, 1991)。因此,為了策略性資 產而成立的國際合資,更可能地會因為合資公司之外方已從當地合作夥伴獲取策 12.

(19) 略性資產而終結合作,因為當這些相關策略性資產從當地夥伴獲得後,合資公司 存在的理由就消失了。. 二、 資源貢獻 國際合資需要各母公司挹注重要的資源,由於合資公司包含了兩家以上的母 公司,此一組織型式對各母公司而言,將伴隨著了一個具有潛在投機、不確定性 與高風險的環境(Johnson, Cullen, Sakano, & Brinson,2001)。 研究指出,影響合資事業雙方談判力的因素,一般而言包含有技術能力、管. 治 政 大 1984; Gomes-Casseres, 認為最重要也最常被討論(Farge & Wells, 1982; Lecrew, 立 理能力、融資能力、當地環境知識及行銷能力等;而在這些因素中,技術能力被. 1988; Kogut, 1988; Lane & Beamish, 1990)。當合資一方夥伴在參與合資企業. ‧ 國. 學. 中,若是提供技術資源,則其母公司本身較可能基於主導的地位(Farge & Wells,. ‧. 1982; Kogut, 1988)。. sit. y. Nat. 而 Lecrew(1984)也指出在合資公司中,技術是具有特殊價值的資產,將可. io. er. 為貢獻此一資源的一方帶來不對稱訊息的談判力。Johnson et al. (2001) 則以. al. 資源依賴理論觀點推論,當母公司提供關鍵性資源給合資企業時,母公司將在母. n. v i n Ch 子關係中獲取更顯著的影響力,因此在國際合資管理上將會採取更直接的管理控 engchi U 制機制。Hladik(1985)指出多國公司可藉由其全球配銷系統所形成的獨佔力,來. 供應合資事業所需要的資源投入,或是利用其他的系統來運送產出,以便達到其 控制合資公司之目的。. 三、 外在環境 外在環境之不確定性包含企業所無法影響的一些風險,如政治、法律、經濟 和社會風險等。地主國政府規範越複雜,越需要跟當地企業合作;因為當地合資 夥伴擁有一些國家專屬的知識(country-specific knowledge),可幫助降低這些 風險(Pan, 1996)。但是當企業所認知到的是外在不確定性較低時,較傾向於將 13.

(20) 其合資公司獨資化。 首先是關於地主國政策之改變。許多國家對於外資股權的持有比率因其不同 的經濟政策,而有不同的做法,尤其是一些開發中國家,在許多特定產業中常不 予許外商全資經營,如目前中國對其汽車市場之合資規範。Gomes-Casseres(1987) 發現多國籍企業在地主國政府對外資股份進行限制之國家的合資公司數目是沒 有限制國家的兩倍多。而 Contractor(1990)的研究也指出,若地主國政府對合 資公司股權有所限制,則外商在合資事業中會趨向於對等股權或是少數股權的形 態。因此,隨著地主國經濟日益發展,其政策越來越開放時,比起原本進入該國. 政 治 大. 必須合資時,政策開放後的合資公司之外方將更具有談判力。. 立. 其次,地主國產業結構也是一項重要影響因素;合資企業地主國所處產業之. ‧ 國. 學. 市場大小、市場成長性等都會影響合資雙方對股權或管理控制的偏愛(林麗娟, 1995)。而產業競爭程度也會影響合資公司之穩定性,如果該產業正經歷快速成. ‧. 長時,將會減少合資公司之穩定性(Kogut, 1991)。. y. Nat. er. io. al. sit. 四、 夥伴關係之改變. n. 合資夥伴之間關係的改變包括:雙方學習程度之不同、合作夥伴的替代程度 高低及對彼此之依賴程度。 (一). Ch. engchi. i n U. v. 雙方學習程度 組織學習也是企業成立國際合資的主要動機之一(Hamel, 1991; Kogut &. Zander, 1992; Inkpen & Beamish, 1997)。Hennart (1991)另提出當交易雙方 所提供的互補資產均不具有市場性(non-marketable),且該資產規模不大並與組 織具有不可分割性時,多國公司會採取合資方式將資產內部化。因此,組織學習 理論認為,當合作的一方或雙方希望能得到對方的內隱知識,或任一方希望能夠 透過他方的知識或成本優勢,來維持組織能力時,廠商會傾向採取合資方式。 另外,一些研究認為合資在於學習另一組織的知能(know-how)及藉著學習另 14.

(21) 一方的卓越技術,以維持從事特殊活動的能力,故合資是獲取知識的重要工具 (Kogut,1988b; Lyles, 1988)。 當談到在中國的投資,地主國知識(Local knowledge)是最重要的一個中間 財 (Intermediate goods),也是外資企業跟中國當地企業合資最想要獲得的。 地主國知識是外資會在中國建立國際合資公司的最主要理由之一 (Beamish, 1989)。地主國知識包含:當地市場知識、當地政府管理相關機構、總體經濟情 況、政治情況和商業文化 (Beamish &. Inkpen, 1995; Beamish &. Inkpen,1997) 。隨著外資在中國的成長經驗不斷增加,外方已經獲得足夠地主. 政 治 大 公司雙方的學習過程自然會降低彼此對合資公司的需求。當外方不斷增加其市場 立 國知識,對於中方夥伴的需要也就隨之降低。因此,Killing(1982)表示,合資. Inkpen, 1995)。. ‧ 國. 學. 知識,也正不斷增加合資公司的不穩定性(Beamish &. Tsang (2002) 透過162 家中國與新加坡及香港國際合資的實證研究發現,. ‧. 合作夥伴的替代程度高低、對彼此之依賴程度. io. sit. Nat. (二). y. 監督與管理涉入是合資公司外方獲取知識的重要管道。. n. al. er. 因為外國合資夥伴所貢獻多是富有經驗的 know-how,因此他們常能行使相. Ch. i n U. v. 對於其股權所擁有的較大管理控制權力;也就是說,雖然中外合資夥伴在股權分. engchi. 配上是相同的,但是因為對對方之依賴程度,是可能有一方(貢獻重要資源者) 能夠行使較大的管理控制權(Beamish, 1993)。 當母公司將其組織運作原則套到合資子公司,也就是母公司對其控制程度越 高時,或是合資子公司對母公司資源依賴程度高時,將增加 IJV 轉換 WFOE(Wholly Foreign Owned Enterprise)的可能性(Jonas, Dirk & Alexander, 2009)。在其 他實證研究方面,Johnson, Cullen, Sakano, & Bronson (2001) 指出,合資企 業對一方母公司的依賴會使得此一母公司有更大的權利與控制力,此方更可能在 雙方關係中採取更高的支配地位,而採取更直接的控制機制。 . 15.

(22) 第三節 談判力和控制結構之關係 影響國際合資公司控制結構的因素極為複雜,然而有些因素會表現在雙方談 判力上,也就是外資母公司與地主國母公司之談判力大小會影響彼此股權及管理 控制之分配(Franko, 1971; Stopford & Well, 1972)。. 一、 國際合資控制結構 Yan(1998)將IJVs的控制結構(Control Structure)區分為兩部分: 股權控 制(Ownership control)及管理控制(Management control),股權控制包括有剩. 政 治 大. 餘利潤分配權與資產上的合法性,而管理控制則表示對合資公司決策權的影響. 立. 力。. ‧ 國. 學. 而Yan & Gray (2001) 藉由27 家中美國際合資企業進行實證研究,將母公. ‧. 司的管理控制分為(1)策略控制:對國際合資董事會的控制;(2)營運控制:高階 管理人員的控制;(3)結構控制:將母公司的營運模式與作業方式強加於合資企. y. Nat. er. io. 也愈高。. sit. 業。該研究認為,母公司的相對談判力愈高,母公司在上述三項的管理控制程度. al. n. v i n 國際合資企業的母公司常來自不同的背景,而其彼此間的差異也就影響其對 Ch engchi U. 合資公司股權持有比例、管理控制影響力之決定。這些常見的母公司差異有:相 對規模(Davis, 1969)、經營策略之差異(Franko, 1971; Killing, 1983; Harrigan, 1985)、對彼此的依賴程度(Harrigan, 1985)、國際合資經驗 (Gomes-Casseres, 1987)。因此,上述任一項發生差異之擴大都會引起合資母公 司之間的談判力、彼此的衝突及合資夥伴的替代程度發生改變,進而影響該合資 公司之相關控制結構。 在IJVs的研究中,一個關鍵的問題是合資公司的控制結構,即是合資夥伴間 如何劃分管理IJVs的相關權利(Killing, 1983; Yan, 1998)。典型的中外合資,. 16.

(23) 是由規模較大的外國母公司提供必需的管理及科技專門知識,由中國企業提供一 些關於政府關係、法律及習俗的本土企業專有知識(Sharp and Barz, 1997)。 雖然合資公司的股權控制可能透過董事會形成管理控制,但是更多屬於「非 正式控制機制」的管理控制,如契約協議、管理團隊或是一方合資夥伴其管理系 統的執行,可能也會提供不同程度的決策權力(Beamish and Banks, 1987; Yan and Gray, 1994; Mjoen and Tallman, 1997)。這些非正式控制機制可能來自 於每一合資夥伴提供給IJVs的不同資源所形成的不同程度的議價力(Yan and Gray, 1994)。. 治. 二、 談判力與控制結構政. 立. 大. 在國際合資管理控制方面,此研究方向的主要在於探討母公司對國際合資企. ‧ 國. 學. 業 管 理 控 制 的 影 響 因 素 。 此 議 題 的 研 究 主 流 是 從 相 對 談 判 力 (Relative. ‧. Bargaining Power)的角度出發,認為母公司間(或母公司與地主國政府間)的相. y. Nat. 對談判力,對該母公司於合資企業的控制結構之程度具有正向關係(Yan & Gray,. er. io. sit. 1994; 2001; Fagre & Wells, 1982; Blodgett, 1991)。在合資夥伴雙方交易 關係中有較大權力的優勢一方,常常可以因此一交換關係獲取相對不均衡、更多. n. al. 的股權(Roering, 1977)。. Ch. engchi. i n U. v. Lecraw (1984) 從外國母公司與地主國公司的相對資源能力分析便指出,技 術領先性、廣告密集度、及出口能力是三個顯著影響外國母公司談判力來源,此 能力愈高,外國母公司在合資企業所擁有的股權比例愈高;而且當外國母公司與 合資公司間的關聯程度愈高時,會提高外國母公司對合資子公司的有效控制程 度。Yan & Gray (1994) 也從合資雙方談判力的觀點,以四個中美合資企業進行 個案研究指出,合資雙方談判力的來源包含情境基礎(context-base)與資源基礎 (resource-base)兩大因素,而談判力的高低將會正向影響母公司對合資企業的 管理控制程度。Yan & Gray(1994)並從國際合資的動態觀點指出,合資績效的變. 17.

(24) 化將改變合資雙方的談判力、現行的控制結構,以及夥伴間信任關係的平衡。 若合資公司雙方決策權較均衡時、或雙方對 IJVs 的影響力較均等時,則會 降低雙方母公司之衝突以及增加 IJVs 存續的可能性;反之亦然(Steensma and Lyles, 2000)。因此,若是外資夥伴加強對 IJVs 的權力和控制,則會增加合資 母公司的衝突(Frazier, 1989)。. 三、 合資目的及雙方貢獻程度之影響 幾乎所有的研究都說明:IJVs 之形成是因為要達成某特殊目標,一旦目標. 治 政 另外,也因為外資母公司經常貢獻重要資源給大 IJVs,使外資相對於當地合 立. 達成後,IJVs 很可能會因此而結束(Doz, 1996;Yan, 1998)。. 資夥伴擁有更多議價力及較高程度的管理控制影響力(Yan and Gray, 1994)。然. ‧ 國. 學. 而,合資夥伴談判力之改變,會造成合資雙方(或各方)管理控制結構的不平衡,. ‧. 進而導致合資母公司衝突提高、增加 IJV 失敗的可能性,對於 IJV 存續是有害的. sit. y. Nat. (Steensma and Lyles, 2000)。. n. al. er. io. 四、 合資形成後階段之影響. Ch. i n U. v. 許多學者已將國際合資研究延伸到「合資形成後階段」 ,強調" 外在形勢改. engchi. 變及合資夥伴之間關係的改變"之重要性,並將這些因素當作是影響 IJV 存續的 非預期事件(Inkpen and Beamish, 1997; Makino and Beamish, 1998a)。而合 資夥伴之間關係的改變包括:合資夥伴間之衝突、雙方談判力的改變、雙方學習 程度之不同及合作夥伴的替代程度高低。而外在形勢改變則有:政府規範的改 變、產業集中度及市場成長率、合資夥伴母國國內的競爭程度。 Shige, Takehiko & Paul(2007)之研究發現,外在情勢的改變是 IJVs 非預 期終止的一項重要原因。進一步的研究中顯示,X-Y 合資公司中,若 X 方合資夥 伴的可替代性高,相對下會增加 Y 方對 X 方的談判力,並增加 Y 方對 IJV 的控制 程度(Mjoen and Tallman, 1997;Yan and Gray, 1994)。因此,合資夥伴間關 18.

(25) 係的轉變,會相對地影響此一合資公司的控制結構,進而造成 IJVs 的結束。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(26) 第三章 研究方法 本章利用第二章文獻探討所歸納出的相關理論,配合本研究之研究問題,發 展出本研究之研究架構。本章共分為三節,第一節為研究架構之說明,第二節說 明個案研究及資料收集方式,第三節為說明研究限制級訪談對象。. 第一節 初步研究架構與訪談綱要 一、 初步研究架構. 政 治 大 素),或是在 IJVs 建立之後受到不可預期之外在、內在或合資雙方之事件所影響 立 近期研究顯示,IJVs 之終止是因為一開始合資目的已達成而結束(預期因. ‧ 國. 學. (非預期因素),而大約 90%的 IJVs 終止是因為非預期因素,而只有 10%是因預期 因素(Shige, Christine, Takehiko, and Paul,2007)。. ‧. 綜合上述分析,本研究認為,雙方合資目的與貢獻,以及合資夥伴之間關係. Nat. sit. y. 的改變、外在形勢變遷,都會造成合資夥伴間在談判力上的變化,進而使合資公. al. n. (圖 3-1)。. er. io. 司控制結構上(管理控制及股權控制)產生不平衡狀態,形成外資獨資化之趨勢. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(27) 直接影響. 外在環境. 交互影響過程 控制結構改變. 合資目的. 談判力 之改變. 雙方之貢獻. 夥伴關係之改變. 管理控制. 政 治 直接影響 大. 學. ‧ 國. 立. 外方獨資化. 股權控制. 圖 3-1 初步研究架構圖. ‧. Nat. io. sit. y. 二、 訪談綱要. n. al. er. 本研究以探討"在中國的中外合資企業運作多年後,何以外商能將合資轉變. Ch. i n U. v. 為外商 100%的獨資公司?"為主要研究問題,而根據上述之初步研究架構圖,. engchi. 發展出個案訪談綱要,並於訪談前先說明本研究動機、研究問題及至訪談階段所 掌握之資料。 本研究之訪談大綱如下: 1.. 請受訪者簡單介紹一下在國際快遞產業之工作經歷。. 2.. 通常在這些中外合資企業中,合作夥伴之合資目的有哪些?公司業務是如何 分工的?利益分享方式為何?公司重大決策、日常營運管理是由哪一方負 責?可以舉一些例子說明嗎?. 3.. 藉由合資公司的合作營運,中方獲得哪些好處?而外資又可獲得哪些好處? 21.

(28) 4.. 隨著中國市場的政策開放,外商在中國快遞市場合資戰略之變化為何?. 5.. 中外合資快遞公司為何無法長期穩定經營,其因素為何?(如:夥伴間衝突、 跨文化差異、控制/股權結構不平衡、母公司政策改變、外在環境改變). 6.. 有哪些因素使合資公司中的外國資方容易逐漸增加持股?. 7.. 因為技術關係,合資公司常使用外資母公司的相關業務系統、網路資訊系統 (甚至是外資的國際快遞品牌),這是否會造成雙方資訊不對等的情況出現? 而讓外資不斷增加其在合資公司的影響力? 影響雙方相對談判力的因素有哪些?可以舉一些實例說明嗎?(如:合資目. 政 治 大. 的之達成、資源貢獻度、合資夥伴替代程度或對彼此依賴程度、政府之限制 或與政府關係等)。. 立. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 8.. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(29) 第二節 個案研究方法 一、個案研究方法 Yin (1994)指出,個案研究是一種實證性研究,研究者使用多種資料來源做 為研究依據,是為了研究實際生活環境中當前的現象,而其現象與環境之間的界 線並不清楚顯著。 而陳萬淇(1981)也指出,個案研究所探討的多為複雜度較高之問題,此類問 題共同特性為定義不明確、重要因素不易辨別或不易衡量;所以解決這類問題時. 政 治 大. 特別注重藉由收集資料來定義問題,並確定與研究問題有關之因素,進一步決定. 立. 各個因素之間的關係。而上述研究過程,需要研究者透過其邏輯推理思維及思考. ‧ 國. 學. 以釐清個案研究問題。. 研究者知識基礎及在變項選擇上的問題. sit. y. Nat. (一). ‧. 然而個案研究法仍存在一些先天上之缺點(黃光雄、簡茂發,1996):. n. 關變項。 (二). al. er. io. 研究者須熟識探究領域現有的及相關的理論知識,並能區分重要的變項與無. Ch. 易受主觀偏見的影響. engchi. i n U. v. 觀察有限的樣本,便要從中發現一致性,此種結論的效度,至不適當。亦因 如此,有不少的教育研究者不推薦個案研究法。 (三). 時間耗費與資料呈現之清晰程度不成比例. 個案研究往往花費漫長的時間,得到的卻是大量無法清晰閱讀和理解的資料。 (四). 可能將相關視為因果關係. 如「誰會去參加遊行抗議」的研究問題;假設這項研究的結果指出大學生參 與的情形最為踴躍,但也不能據此提出:「因為某人是大學生,所以會去參加遊 23.

(30) 行抗議」的說法。 而針對個案研究法之缺點,補救方式可能有下列幾種方式(王文科,1998): (一). 資料必須充足. 個案研究必須是周全的,即對個案的領域一目了然,有足夠的資料可以使用, 且非人為的安排。 (二). 要有替代性觀點. 個案研究必須考慮替代性的觀點,特別是在探索性個案研究或描述性個案研 究尤須如此。. 立. 中性地呈現足夠的證據. 學. ‧ 國. (三). 政 治 大. 個案研究必須呈現足夠的證據,並以中性呈現為宜,支持的與挑戰的資料皆 包含在內,不致有所偏頗。. ‧. 因此,由於本研究主題之特性使然,加上個案研究法所探討之問題特性符合. y. Nat. n. al. er. io. 二、資料收集方式. sit. 本研究個案之研究問題,故本研究選擇個案研究法進行資料收集與研究分析。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究之個案資料收集方法,以相關人士訪談所得之資料為主,次級資料之 收集為輔。採用質化研究應使用之多重驗證法(Triangulation),以提高資料之 信效度(Yin,1994)。 (一). 初級資料 初級資料是本研究主要的資料來源,透過與曾在個案公司任職之高階及中階. 管理者進行深度訪談,以瞭解合資公司實際運作狀況。安排訪談前,透過收集次 級資料瞭解個案公司發展背景,並於訪談日之前,將訪談問題寄給受訪者,以提 高訪談之效率。而在訪談開始時,會先清楚說明研究之主題,使受訪者可以更進. 24.

(31) 一步地掌握並清楚描述問題的情境,並請受訪者針對特定合資公司之實際案例加 以說明。而在深度訪談上,每位受訪者之訪談時間為兩小時,訪談問題主要在於 瞭解合資之背景,以及管理者對當時合資公司管理機制的瞭解。 本研究共進行兩位受訪對象之深度訪談,分別是前大田聯邦快遞公司之中方 代表(副總裁),以及原中外運聯合包裹之中方經理(表 3-1)。 表 3-1 訪談對象之整理. 訪談對象. 原服務公司. A君. 大田聯邦快遞公司. 立. 訪談時間. 訪談地點. 治 政 執行副總裁 大 年資 15 年. 兩小時半. 台北. 三小時. 北京清華校園. 經理 年資 5 年. ‧. (二). ‧ 國. 中外運聯合包裹. 學. B君. 原合資公司職稱. 次級資料. y. Nat. sit. 次級資料主要在協助研究這更了解個案公司歷程及運作狀況,用以輔助訪談. n. al. er. io. 所獲得之初級資料,包含合資公司內部資料、或與該公司有關之報章、雜誌之報. i n U. v. 導;主要次級資料來源包括:中國碩博士論文、期刊書籍、中國主要新聞網(中. Ch. engchi. 國經營報、21世紀經濟報導、新浪網等)。. 以下列出幾篇主要新聞網之文章為例: 1.. 「UPS熱身中國獨資運作 中外運面臨轉型」,新浪網,2004/12/03. 2.. 「中外運放棄代理權 聯合包裹UPS加速獨資化進程」,新浪網,2004/12/03. 3.. 「國際快遞巨頭在華合資時代終結」,21世紀經濟報導,2006/01/25. 4.. 「外商投資獨資化:動因與影響」,中科軟體園,2009/02/20. 5.. 「外商對華直接投資獨資化動因分析」,中華碩博網,2009/02/20. 6.. 「外資快遞:新《郵政法》後如何曲線救國」,中國經營報,2009/05/02 25.

(32) 陳明哲(佛吉尼亞大學達頓商學院), 「聯邦快遞的中國策略」 ,中國經營報, 2006/09/26. 立. 政 治 大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 7.. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(33) 第四章 個案分析 本章分別針對研究個案公司進行描述,介紹個案公司之雙方合資目的及資源 貢獻、外在環境改變、夥伴關係及雙方談判力之轉變,以及合資中方之學習。第 一節為大田聯邦快遞公司,第二節為中外運聯合包裹公司,第三節為個案分析與 討論。. 第一節 大田聯邦快遞公司個案 一、. 大田聯邦快遞公司簡介 (1999~2006 年). 政 治 大 為了發展中國市場,1999 年中國天津大田集團與美商聯邦快遞(FedEx 立. ‧ 國. 學. Express)在北京成立合資企業-大田聯邦快遞有限公司,雙方各投資一千萬美 元,各占合資公司 50%股份。合資過程中,大田公司在中國政府關係方面的公關. ‧. 能力以及開拓新市場的力度對大田聯邦快遞在中國的發展幫助很大,使合資雙方. sit. y. Nat. 獲得了可觀的經濟利益。而聯邦快遞為了貫徹自己的一貫戰略,也就是以美國的. io. er. 跨國公司為核心目標客戶並依賴自己投入為主的策略,選擇了規模較小,但卻較 靈活、效率較高的大田作為合作夥伴。而合資公司業務分工方式為:大田主攻中. al. n. v i n Ch 國國內快遞網絡的拓展,聯邦快遞則負責中國境外的國際快遞業務。從 1999 年 engchi U 大田-聯邦快遞合資公司成立以來,聯邦快遞在中國的服務網路因為大田的貢獻 而迅速鋪開,使合資公司每年的營業額都能以 30%以上的成長速度遞增。 天津大田航空代理公司(簡稱大田集團)成立於 1992 年,總部設在天津市, 在中國國內 69 個地區設立了分公司,服務涵蓋全中國 126 個主要城市的網站。. 大田集團的主要業務是中國國內貨運代理、包機服務、危險品運輸和物流服務等。 1997 年時,大田集團在全國空運代理企業中排名前 5 位。 聯邦快遞是其母公司 FedEx Corp.之附屬公司,其服務遍及世界各國,而這 些國家國內生產總值占全球總值的 90%。聯邦快遞提供全球 24 至 48 小時的戶到 27.

(34) 戶通關服務(Door to Door),其空運航線遍布全球,並擁有世界首屈一指的空運 設備,為全球最具規模的快遞運輸公司,每個工作天為全球 214 個國家運送超過 330 萬件物品,提供快捷及準時的快遞服務。聯邦快遞在世界各地設有超過 46,000 個收件中心,聘用員工大約 140,000 人,擁有 640 架飛機及 45,000 輛貨 車。而大田聯邦快遞有限公司,是聯邦快遞當時在全世界惟一一家合資公司。 於 2004 年,也就是合資公司成立 5 年後,大田聯邦快遞已從最初的 300 名 員工發展到 3000 名員工,從每周 6 個航班增加到 23 個航班;而在 2005 年時大 田聯邦快遞在中國的合資分公司已經達到了 26 個,並且擁有北京、上海和深圳. 政 治 大 光在 2005 年下半年,大田聯邦快遞就又新成立了近 10 家合資分公司,而這些分 立. 3 個口岸,服務覆蓋全國超過 200 個城市,每天處理大量往返於世界各地的貨件。. ‧ 國. 學. 公司無一不是瞄準中國的二、三級城市的中小企業客戶。在中國快遞市場,大田 聯邦快遞幾乎壟斷了華南深圳和廣東市場,這一戰略投資與深圳、廣州地區是中. ‧. 國最重要的生產加工基地密不可分。. Nat. sit. y. 而在 2006 年 1 月 24 日,大田集團董事長王樹生和聯邦快遞中國區總裁陳嘉. n. al. er. io. 良在香港共同宣佈:聯邦快遞已經和天津大田集團簽署協議,將以四億美元現金. i n U. v. (依 2006 年 1 月美元兌人民幣匯率=1:8.05 計算,約為 32 億人民幣),收購從事. Ch. engchi. 國際快遞業務的合資企業「大田-聯邦快遞有限公司」中大田持有的 50%股份, 從而將該合資企業轉變為聯邦快遞獨資公司;並收購大田集團當時用於發展國際 快遞業務的所有資產,以及位於中國國內 89 個地區經營國內快遞業務的資產。 因此,加上聯邦快遞原本獨自經營的一百多個網點,其服務網路已經覆蓋了中國 220 個城市。在四大外資快遞公司(DHL、FedEx、UPS、TNT)中,在服務網絡覆蓋 率上一舉超過 DHL,在中國市場躍居首位。 聯邦快遞此次收購合資公司中大田的股份,加深其在中國市場的參與度,因 為這大大增加其位於中國東部沿海地區以外的中小型城市網點(如中山、佛山等 城市),對於聯邦快遞未來在該地區的長期發展至關重要。因為這次收購將使聯 28.

(35) 邦快遞更加順利地進入中國二、三級城市,並擴大在這些城市的影響力;因為獨 資後聯邦快遞顯然希望能夠充分利用好大田快遞在這些非一級城市的網路,更好 地為自己在中國的中小企業客戶服務。 而大田集團未來發展重心將轉移至國際貨物運輸代理業務(承辦海運、陸 運、空運進出口貨物和國際展品、私人物品及過境貨物的國際運輸代理業務)、 普通貨物運輸和商品及各類物資供銷等業務上。大田集團在向聯邦快遞出讓其快 遞業務之後,制定了“六年三步走"企業發展戰略,終極目標是「打造以供應鏈 管理為核心的全球性及中國最佳的綜合物流供應商」,成為中國現代物流與國際. 政 治 大 流業務系統需要的 IT 資訊平台,實現與客戶、海關、承運人、國際物流合作夥 立. 接軌的先行者和領航者。根據新的物流業務流程,大田集團將建構起符合現代物. ‧ 國. 學. 伴以及其它相關機構的密切合作;憑藉先進的 IT 系統和高科技手段,大田集團 得以實施對物流和貨運操作之全面監控和智慧化管理,全方位提高服務品質。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(36) 表 4-1 大田聯邦快遞公司歷程. 時間 1999 年 11 月. 重要紀事 聯邦快遞與大田集團各投資一千萬美金,成立合資企業-大田聯邦快遞 有限公司,雙方各占 50%股份。. 2003 年. 直航班班數為每週 11 班,合資公司員工總人數約 1400 人。. 2004 年. 在中國華東、華北和華南地區開設了 10 家合資企業分公司。. 2004 年 12 月. 從最初 300 名員工發展到 3000 名員工、每周 6 個航班增加到 23 個航班. 2004 年 12 月. 已於中國 19 個城市設立合資分公司,服務網路覆蓋中國 200 多個城市。. 2005 年 9 月. 於中國中山、佛山、惠州、珠海、江門五個城市,同時宣告成立合資分. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 公司並投入運營。. y. Nat. 2006 年 1 月. 聯邦快遞以四億美元現金收購大田集團所持有的「大田聯邦快遞有限公. er. sit. 合資分公司達到 26 個,並擁有北京、上海和深圳 3 個口岸。. io. 2005 年 12 月. al. n. v i n Ch 司」的 50%股份,將合資公司變成聯邦快遞獨資之公司;該協議成交後, engchi U 聯邦快遞在中國將擁有超過 6000 名員工。. 2007 年. 聯邦快遞完成大田集團國內快遞業務之收購,成為在中國營運的全外資 公司。. 30.

(37) 二、. 合資目的及雙方貢獻. (一). 合資目的. 1.. 大田集團 當初大田集團會答應跟聯邦快遞之合資,主要是因為聯邦快遞的空運能力,. 因為其機隊相當多,而且在所有國際快遞公司中,聯邦快遞擁有最多的美中直飛 貨運航班,加上美國是中國最大的貿易對象,因此跟聯邦快遞的合作將會大大增 加大田可以服務的客戶,藉此快速跨大其在中國快遞市場之佔有率。 而對於國際快遞公司來說,資訊系統(如貨物追蹤、查詢系統)是相當重要的. 政 治 大. 一項資產,而身為四大快遞公司之一的聯邦快遞,其每年在資訊系統上的投入更. 立. 是不遺餘力,這也是大田集團想藉由雙方合作來增加自己在物流運輸能力上的提. 聯邦快遞. ‧. ‧ 國. 2.. 學. 升。. 在 2005 年之前,因為中國政府的政策限制,國際快遞業者想進入中國市場. y. Nat. io. sit. 唯一的方式就是與中國當地企業合資,這也是 1999 年時聯邦快遞會找大田集團. n. al. er. 合資的最主要原因之一。因為若聯邦快遞在中國有分公司,或是在中國已經建立. Ch. i n U. v. 其營運網絡,將會替其國際形象加分許多,不可否認的是在其全球營運網絡上, 中國將會是個相當賺錢的網點。. engchi. 而大田會成為聯邦快遞的合作對象,也是因為大田集團所掌握的政府關係; 大田可以在一周之內拿到五十張快遞公司在中國經營所需要的相關執照。這是因 為大田集團延攬前中國交通部一位官員當大田集團之副總裁,因而讓其在申請相 關執照時便利許多。而聯邦快遞會找上大田也是因為其熟習中國的地勤作業流 程、財務基礎不錯且有人才可以跟合資公司的外方對接。 另外,由於中國市場成長相當快速,聯邦快遞希望能找到一位夠資格的合作 夥伴,讓它能迅速開發中國國際及國內快遞市場;而大田集團在開拓新網點的力 31.

(38) 度上,是其相當重要的一項優點。 (二) 1.. 雙方貢獻 大田集團. (1) 遍佈全中國的互補性服務網路 大田快遞擁有著足以令任何競爭對手羡慕的網路基礎:69 家從事快遞業務 的子、分公司,網路化服務體系覆蓋了中國 192 個城市。從 1999 年大田聯邦快 遞合資公司成立至今,其在中國的服務網路已迅速鋪開。 聯邦快遞與大田之間的合作模式與其他國際快遞公司在中國的方式相差不. 政 治 大. 多。在國內市場,大田憑藉著自己在中國國內的網路優勢和車輛,聯邦快遞提供. 立. 品牌、於技術上給予支援,雙方共同完成國內快遞業務;而國外的業務則交由聯. ‧ 國. 學. 邦快遞完成;雙方在國內的業務利潤則按一定的比例分成。而通過與大田的合 作,大田聯邦快遞在中國的網絡已經覆蓋到占中國 GDP 96% 的主要經濟地區。. ‧. 而當初大田集團會成為聯邦快遞合資夥伴,是由於聯邦快遞之前發展國際業. y. Nat. io. sit. 務的需要,其主要網點和口岸都建在業務量最為密集的地區,即外商集中的沿海. n. al. er. 和中心城市,相對之下缺少國際快遞業務正在不斷增加的二級城市網點。因此,. Ch. i n U. v. 規模不大、業務模式靈活,在內陸地區的二、三級城市中具備良好網絡基礎的大. engchi. 田集團,就成了能與聯邦快遞互補的最佳夥伴。 (2) 大田先行擴張新網點,再轉移給新成立的合資分公司 因為聯邦快遞希望能在短時間內迅速擴充其在中國的網絡佈局,但是礙於不 夠瞭解中國一級城市之外的其他地區,因此在這合資的六年裡,大田公司為了積 極配合聯邦快遞的擴張腳步,不惜血本地精心培養網絡,在合資公司不能夠達到 的地方先行佈點,等到合資公司需要在當地開設分公司時,大田在當地的分公司 就會將其網點及客戶資源轉移至該地合資分公司;這讓大田本身的網絡已經延伸 到了江西萍鄉和新餘這類三級城市。而這些大田所建立的網絡系統,若是單靠聯 32.

(39) 邦快遞本身將需要花費兩倍以上的時間才能建立。因此,大田一直在馬不停蹄地 拓展各地分公司和服務網點,在網絡建設上不遺餘力,短短的 5 年內建造出了覆 蓋率相當高的快遞網路 - 從 2000 年至 2005 年,其合資公司網絡已經覆蓋了中 國國內 200 多個城市。 (3) 優秀的中國當地人才 大田集團派駐到大田聯邦快遞合資公司的人,都是中方母公司的一時之選, 通常都是清華、北大或對外經貿大學畢業的中國頂尖人才;因為大田集團認為這 些人才相對之下是較能迅速學習到外方國際化經營管理的運作流程,加上這些具. 政 治 大. 備相當程度國貿知識、語言能力、國際經驗或是服務態度的人才,較能快速適應. 立. 外方管理技巧,因此更適合派到合資公司;但是這也成為了日後合資公司外方獨. 聯邦快遞. ‧. ‧ 國. 2.. 學. 資化一個很重要的隱憂。. (1) 提供先進電子資訊系統. y. Nat. io. sit. 在大田聯邦快遞中,一些重要的快遞資訊系統或財務系統,如財務結算、地. n. al. er. 面工作站、個人資訊裝配等,都是由合資公司的外方,也就是聯邦快遞直接複製. Ch. i n U. v. 其美國模式,將相關系統直接套用到合資公司。當然這是因為聯邦快遞擁有的是. engchi. 全球最先進的相關物流資訊系統,再加上國際快遞是一種全球網絡性產品,在全 球營運過程中需要標準化,這樣一來在數據共享或是分析上才不會產生系統相容 性問題。 (2) 國際段運輸及國外市場運作 因為快遞是一種需要國際網絡運輸的全球性產品,但大田集團從成立至今一 直專注在中國國內市場,而聯邦快遞運作國際快遞業務已經幾十年,加上合資公 司所使用的國際網絡都是聯邦快遞母公司所有,因此大田聯邦快遞公司國內之派 送、取件、市場開發及客戶服務等中國國內業務,都是交由大田負責,而從國內 33.

(40) 通關開始,倉儲物流、航線規劃、轉運流程等國際運輸階段,以及國外各地之派 送取件等國外市場運作流程,這些都是交由聯邦快遞所負責。 (3) FedEx 品牌 相對於大田這家中國本土公司,美商聯邦快遞在中國快遞市場是更有知名度 的;而且因為聯邦快遞是外商,若是合資公司利用「FedEx」這個品牌,將會大 大提高客戶信賴度,對合資公司的業務提升至關重要。但因為這家公司仍是由聯 邦快遞與大田共同建立,因此對外仍須以「大田聯邦快遞公司」,但是相關倉儲 設備、人員及車輛還是使用「FedEx」這個公司標誌(圖 4-1)。. 政 治 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1 大田聯邦快遞之公司標誌. 三、. 外在環境之變遷. (一). 中國相關政策之開放 在中國加入 WTO、逐步開放其國內市場以前,外國快遞公司在中國是不得擁. 有自己的配送網路,或是自己提供清關經紀服務、地面運輸、倉儲聯合服務。而 這些外資企業也只能夠將包裹直接運輸到香港、上海、北京、廣州和深圳等中國 主要一級城市,但不得直接投遞到其他城市。而根據中國入世承諾,中國政府於 2005 年出臺了《外資投資國際貨運代理業管理辦法》,從 2005 年 12 月 11 日開 34.

(41) 始,外資快遞公司在中國將可以設立獨資公司。 從聯邦快遞的全球發展來看,合資從來都不是它們的終極目標。合資除了要 在收入上分成,管理與決策體制也要處處與大田集團分享。對聯邦快遞來說,除 了能夠有一個熟悉中國國內市場的“嚮導"外,大田這個合資夥伴將無法再為其 提供更多的支援。因此,隨著中國入世,允許快遞物流公司獨資的承諾將兌現。 而對於聯邦快遞而言,當時的合資或許只是一種被迫的選擇,不論是中國政 策規定或是為了能迅速熟悉中國市場;從長遠而言,其實他們更希望按照自己的 傳統運作模式與專業能力,獨自在中國開展業務,因為獨立運作比起合資而言將 會更有效率。. 立. 中國快遞市場之快速成長. 學. ‧ 國. (二). 政 治 大. 中國的快遞市場可以分為國內和國際快遞市場兩個部分。. ‧. 中國的國際快遞市場包括在中國與北美、亞洲或歐洲之間的包裹、貨物遞送. sit. y. Nat. 服務。此一市場規模在 2008 年約為 100 億美元,年增長率平均為 15%至 20%。而. io. al. er. 客戶主要是在中國有生產和銷售業務的跨國公司。. v. n. 國內快遞市場指的是在包括中國香港在內的國內同天和次日送抵快遞服. Ch. engchi. i n U. 務。2008 年,國內快遞市場規模達 27 億美元,在 2010 年以前將以 15%至 25%的 年增長率發展;到 2010 年,中國國內快遞市場將達到 35 億美元以上。隨著中國 國內中小城市(二級城市)的國際快遞業務正在不斷增加,跨國快遞公司在這些城 市的業務量也穩步提升。因而,盡可能密集地在中國國內鋪設服務網路,將是聯 邦快遞這幾年在中國拓展服務的工作重心。 四、. 夥伴關係之改變- 聯邦快遞之本土化運作. (一). 投資新轉運中心,加快聯邦快遞在中國國內快遞服務 聯邦快遞於 2005 年 7 月初宣布,其亞太轉運中心將由菲律賓遷至廣州。之. 後在華南迅速展開了布局,9 月份中山、佛山、惠州、珠海及江門 5 家分公司同 35.

(42) 時成立,為其轉運中心的設立奠定基礎。這個位於廣州的轉運中心將承接目前設 在菲律賓的轉運中心的業務。聯邦快遞宣佈投資 1.5 億美元在廣州白雲國際機場 建立新的亞太區轉運中心,這將使其在華南地區的優勢地位得到了鞏固。因為這 不僅是聯邦快遞在美國本土外最大的基地,也是目前由中國設計建設的第一個大 型自動化航空快件處理中心。 廣州的轉運中心建成後,珠三角(珠江三角洲地區)的快遞貨件可直接從廠家 送到新白雲機場再運往全球,不必再輾轉辦理兩次海關通關手續,既降低運營成 本又大幅節省時間。轉運中心正式落成後,亞洲地區郵件可實現當日到達,全球. 政 治 大 美國的信件則最少需要 5 天。聯邦快遞於是超越了中外運敦豪(DHL) ,因為這是 立 郵件次日到達;在此之前因為中轉的緣故亞洲地區郵件至少需要 3 天,中國寄往. ‧ 國. 學. 國際快遞公司在中國所投資的首個貨運飛機交通樞紐,將擁有輻射亞太地區、連 接歐美的完善的國際貨運航線網絡。. ‧. 該轉運中心是一個以分揀作業為主要功能、快速轉運為特點的樞紐型國際航. Nat. sit. y. 空快遞中心,按不同的發送目的地對來自世界各地的貨件進行卸機、分揀和裝. al. n. 部發送(如圖 4-2)。. er. io. 機,並集中在每天夜間進行運作,所有到港貨件立即進入分揀系統,當夜凌晨全. Ch. engchi. i n U. v. 聯邦快遞此一投資將大大減少對大田公司之依賴,因為其在珠三角的 80%貨 件不必再經深圳或香港機場轉運,可直接從廣州運往全球;如此可不用透過合資 公司裡大田所負責的相關地勤作業或是中國國內之運輸,直接由聯邦快遞進行相 關派送及取件。. 36.

(43) 進貨. 儲存. 分揀. 配送. 轉運中心. 陸運. 海運. 空運. 政 治 大. 圖 4-2 轉運中心作業流程. 立. 培養與政府的良好關係,進而獲得政策支持. 學. ‧ 國. (二). 相對於 UPS 的合作對象中外運(中國對外貿易運輸總公司,為中國國營企業) 而言,聯邦快遞合資夥伴大田其政府背景是相對較弱的,而這也成為聯邦快遞全. ‧. 面提升的一個嚴重缺陷。. y. Nat. io. sit. 於是聯邦快遞在亞太區的轉運中心成了其爭奪中國政府資源最重要的籌. n. al. er. 碼。原先聯邦快遞的亞太區轉運中心是設在菲律賓蘇比克灣,但隨著中國市場的. Ch. i n U. v. 崛起,東南亞市場已經有些相形見絀。於是聯邦快遞決定將亞太區的重心轉移至. engchi. 中國,並借機換取中國政府的好感,以獲得中國政府的政策支持。因此聯邦快遞 在白雲機場的投資是為了向中國政府示好,因為對中國的投資越大,就越容易獲 得政府的偏愛。 因此,中國政府之後也首次在三費問題(起降費、航路費和航油費)上表現出 彈性態度,允許在成本收回的前提下讓價於聯邦快遞,政策因此向聯邦快遞傾 斜。因為聯邦快遞是第一個在中國設立洲際轉運中心的跨國快遞公司,這給中國 帶來了 1.5 億美元投資、每年 60 萬噸貨運量以及廣州白雲機場發展的機會。而 根據中國發展研究委員會與美國坎貝爾-希爾航空組織(Campbell-Hill. 37.

(44) Aviation Group)的研究顯示,聯邦快遞廣州轉運中心在 5 年內將會為中國帶來 11 億美元的經濟效應,而到 2020 年其效應會擴大 6 倍升至 63 億美元。加上聯 邦快遞亞太轉運中心將為廣州地區提供 6.6 萬個就業機會,預計每週將有 150 個貨運航班起降,每年將可帶來 60 萬~80 萬噸的貨物。而來自國際機場聯合協 會(Airports Association Council International)的研究資料顯示,機場每 增加 1 萬噸貨物對 GDP 的邊際貢獻為 6 億人民幣。按照這個比例,聯邦快遞每年 對廣州地區 GDP 的邊際貢獻將達 360 億~480 億人民幣。 白雲機場完工後,聯邦快遞不僅能夠深入到中國市場腹地,還獲得了中國民. 政 治 大 十年的收費體系首次被一家外國公司打破,而這一點是中國國內快遞業者抗爭多 立. 航局在起降費、航路費和航油費(三費)上的部分優惠。這也是中國民航局堅守數. ‧ 國. 學. 年也未能實現突破的關鍵問題。. 因此,當合資公司的中方夥伴擁有中國政府關係的時候,對聯邦快遞的發展. ‧. 無疑是有利的。但現在這個階段也已經過去了,聯邦快遞已和中國政府部門建立. Nat. sit. y. 了良好的關係;而在發展業務方面,其中國總部所在地的政府也都給予它們大力. n. al. er. io. 的政策性支持,這樣無疑讓聯邦快遞可以邁開腳步走獨資的路了。因此很明顯. i n U. v. 地,聯邦快遞與中國政府日益良好的關係,不像合資之初需要依賴大田集團所擁. Ch. engchi. 有的政府關係,這也是會跟大田解除合資的原因之一。 (三). 本土化人才管理 進入中國市場後,聯邦快遞實行本土化管理,真正做到“以人為本",尤其. 在用人方面。對每一個進入聯邦快遞或是大田聯邦快遞這家合資公司的員工都要 進行職前培訓,即使是派送員,至少也要有 40 個小時的上崗培訓;並提供每人 每年 2500 美元的費用,鼓勵員工繼續深造和進修。另外,更派員工到香港、美 國學習和培訓,擴大眼界,接受先進的理念和科學技術。該公司非常注重人力資 源的積累、培養人才,因此所有高級職位,都優先從內部招人。而聯邦快遞為了 適應中國國情,做了大量工作以實行本土化管理,調整了一系列管理措施,如在 38.

(45) 2005 年時,公司高級經理幾乎都是任用中國員工。 而培養這些中國當地的人才,使得聯邦快遞越來越了解在中國市場的操作方 式,相對地也減少了其在中國市場摸索的時間和成本,如此一來,對於大田的依 賴也因而大大降低。 五、. 雙方談判力之轉變. (一). 合資公司組織架構及日常營運分工 在大田聯邦快遞這家合資公司中,由於中外雙方各占 50%的股份,因此董事. 會成員也就各占一半,聯邦快遞及大田分別各派三位董事。而大田聯邦快遞的董. 政 治 大. 事長是由中方出任,總經理則由聯邦快遞派任其外方代表鍾國儀先生擔任。. 立. 由於大田聯邦快遞主要的業務流程、銷售環節都由合資公司裡的外方人員負. ‧ 國. 學. 責,因此聯邦快遞對於合資公司日常之運營及辦公地點、人員招聘訓練、業務開. ‧. 展和結算等各方面都具有較大程度之控制,這都使得大田在合資公司裡的談判力 逐漸降低。因此,合資公司的核心業務和標準其實是掌握在聯邦快遞手上,大田. y. Nat. io. sit. 在這家合資公司的管理控制之深度及力度是相對較低,如此一來聯邦快遞增加合. er. 資公司股權的機率將會大幅提升。. al. n. v i n Ch 而在合資過程中,雙方就存在一些不和諧的地方;聯邦快遞和大田的合作是 engchi U. 有很多不愉快的,大田聯邦快遞作為聯邦快遞在中國國內的唯一代理,來自聯邦. 快遞母公司的很多指令並沒有得到大田聯邦快遞的良好實施,而員工的培訓和待 遇也與聯邦快遞所要求的標準有很大差距。而且聯邦快遞很擔心,因為大田聯邦 快遞在中國居高不下的客戶投訴,將會敗壞自己的名聲,因此隨著中國相關政策 的開放,日後之獨資是聯邦快遞所必須考慮的。 (二). 透過科技化的業務系統,逐漸獲取大田客戶資源 在合作過程中大田很快發現,由於大田-聯邦快遞完全由美國聯邦快遞運. 營,辦公地點、人員招聘、業務開展、財務結算等各方面都是獨立操作,所以大 39.

(46) 田所有的客戶都要進入聯邦快遞的系統,這些客戶是長期採用信用卡來結算,但 大田卻看不到這些內容,只能用這個系統做業務,不斷地做,客戶便不斷地進入 聯邦快遞的系統,這種做法實質上是在掠奪大田的客戶。事實上,聯邦快遞在中 國還成立了一個與大田聯邦快遞公司沒有關係的銷售部,用於維護自己的客戶, 但大田無法進入這個系統。大田高層表示若一直這樣下去,因為系統的資訊分 享,大田將失去其原有的客戶但卻無法從聯邦快遞獲得新客戶。 而聯邦快遞在此一系統運作下,只會不斷地從大田身上獲取其珍貴的客戶資 源,進而達到當初其與大田合資的目的之一,增加結束此一合作關係的可能性。 (三). 政 治 大. 大田母公司漸漸缺乏對合資公司業務的掌控能力. 立. 而因為大田集團派駐到大田聯邦快遞的中方員工,都是大田集團內部比較優. ‧ 國. 學. 秀且具有國際快遞相關業務背景的人才,因此剛開始中方母公司的一些專業人 才,都會被派到合資公司去工作;加上跟聯邦快遞合資後、或是成立新合資分公. ‧. 司時,大田集團都會把該地區的相關業務及客戶資源,轉移到新成立的合資分公. y. Nat. sit. 司,因此大田集團母公司後來也就不太經營國際快遞業務,主要將其精力集中在. n. al. er. io. 發展國際貨運代理、普貨運輸和商品分銷等業務上。而隨著時間推移,大田母公. i n U. v. 司對於國際快遞業務已不再熟悉,內部也缺乏相關人才、缺乏對市場的感覺、沒. Ch. engchi. 有客戶資源,也缺少對快遞產品服務的一些管理方法,導致大田母公司越來越缺 乏對合資公司業務的掌控能力,只剩下合資公司董事會這個治理結構。雖然董事 會對一些重大事項是有發言權的,但是從業務層面或是日常管理層面來看,許多 關於大田聯邦快遞這家合資公司的經營管理,中方母公司代表已經慢慢失去其發 言權,像是市場開發、客戶關係維護、快遞物流路線規劃等快遞公司所需具備的 專業管理能力,也就是大田集團已經不專業、沒有能力共同經營合資公司。. 40.

參考文獻

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