電競筆電廠商經營模式分析 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程文化創意與科技創新組碩士論文. ‧. ‧ 國. 學. 政治大立論文題目：電競筆電廠商經營模式分析 A Case Study on the Business Models of Gaming NB Company n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉博士. 研究生：吳坤達撰中華民國一○三年十一月.

(2) 摘要在研究筆記型電腦相關研究時，多從競爭力、核心能力的角度分析，從供應鏈的角度看與相關合作廠商的互動與競爭力的變化。常見的分析模型採用波特五力分析，藉由上、下游廠商與產業內、產業間的互動關係分析，可以讓我們了解產業面對的競爭與威脅。自 2010 年起筆記型電腦受到平板電腦的擠壓，市場由成長變為萎縮，不論品牌或代工，筆記型電腦產業開始了新一波的淘汰賽。但在市場大者愈大、強者愈強的趨勢下，卻看到有少數的小型廠商逆勢成長。 . 政治大. 藉由分析相關廠商的商業模式，因而發現電競筆記型電腦次產業的存. 立. 在。由於相關的資料較為缺乏，因此採用個案研究法，找出兩家代表性企. ‧ 國. 學. 業，藉由商業模式圖九大要素的展開，重建分析目標企業的商業模式。經由對兩個商業模式的比對分析，找出在電競筆記型電腦產業的成功因素。 . ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. i. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 目錄第一章緒論 ......................................................................................................................... 1 第一節研究動機 ........................................................................................................................... 1 第二節研究問題與目的 ............................................................................................................. 2 第二章文獻探討 ............................................................................................................... 5 第一節產業環境 ........................................................................................................................... 5 第二節產業競爭分析 .................................................................................................................. 7 第三節商業模式 ........................................................................................................................ 13 第三章 . 政治大研究方法 ............................................................................................................. 23 立. ‧ 國. 學. 第一節個案研究法 ................................................................................................................... 23 第二節研究流程 ........................................................................................................................ 23 . ‧. 第三節研究範圍 ........................................................................................................................ 25 . sit. y. Nat. 第四章個案分析 ............................................................................................................. 26 . al. er. io. 第一節公司背景介紹 ............................................................................................................... 26 . v. n. 第二節產品簡介 ........................................................................................................................ 26 . Ch. engchi. i n U. 第三節經營現況 ........................................................................................................................ 26 第四節通路代工 ........................................................................................................................ 27 第五節經營模式 ........................................................................................................................ 31 第六節在電競筆電的發展歷程 ........................................................................................... 32 第五章經營模式分析 .................................................................................................... 36 第一節藍天電競筆記型電腦經營模式分析 ................................................................... 36 第二節微星經營模式分析 ..................................................................................................... 42 第三節藍天與微星經營模式的相似與相異處 .............................................................. 49 . ii.

(4) 第六章結論與建議 ......................................................................................................... 54 第一節結論 .................................................................................................................................. 54 . 一、產業結構的差異 ............................................................................................................. 54 二、經營模式的差異 ............................................................................................................. 54 三、成功的關鍵 ....................................................................................................................... 55 第二節建議 .................................................................................................................................. 56 . . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. iii. Ch. engchi. i n U. v.

(5) 圖目錄圖 2-1 全球電腦出貨量趨勢與成長率 ............................................................. 5 圖 2-2 全球桌上型電腦與筆記型電腦出貨比例趨勢 ..................................... 6 圖 2-3 全球桌上型電腦與筆記型電腦平均單價趨勢 ..................................... 6 圖 2-4 全球桌上型電腦與筆記型電腦出貨比例趨勢 ..................................... 7 圖 2-5 波特的五力分析模型 ............................................................................. 8 圖 2-6 管道商業模式 ........................................................................................ 13 圖 2-7 平台商業模式 ........................................................................................ 14 . 政治大. 圖 2-8 封閉式創新示意圖 ............................................................................... 15 . 立. 圖 2-9 開放式創新示意圖 ............................................................................... 16 . ‧ 國. 學. 圖 2-8 商業模式圖 ........................................................................................... 17 圖 3-1 研究流程 ............................................................................................... 24 . ‧. 圖 4-1 一般筆記型電腦代工產品開發流程 ................................................... 28 . y. Nat. sit. 圖 4-2 通路筆記型電腦代工產品開發流程 ................................................... 29 . n. al. er. io. 圖 5-1 藍天電腦在電競筆記型電腦的商業模式圖 ........................................ 36 . i n U. v. 圖 5-2 微星科技的商業模式圖 ........................................................................ 45 . iv. Ch. engchi.

(6) 表目錄表 4-1 通路代工模式與一般代工模式差異表 ............................................... 29 表 4-2 藍天電腦重要產品紀事 ....................................................................... 34 表 5-1 藍天電競筆記型電腦機種與出貨比率 ................................................ 40 表 5-2 藍天電腦 102 年度營業收入與毛利表 ............................................... 41 表 5-3 藍天電腦 102 年度銷售量值表 ........................................................... 42 表 5-4 微星歷史簡介 ....................................................................................... 44 表 5-5 微星 102 年度區域銷貨收入表 ........................................................... 46 . 政治大. 表 5-6 微星 102 年度營收、毛利與費用 ....................................................... 48 . 立. 表 5-7 微星 102 年度營業收入與毛利 ........................................................... 49 . ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. v. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 第一章. 緒論 . 第一節研究動機台灣筆記型電腦產業的發展乃是從筆記型電腦代工生產開始，並經歷研發、創新、改良產品，跟隨筆記型電腦的演進，至今台灣企業設計生產的筆記型電腦達到近九成的全球市佔率。除了在代工產業之外，為提升企業的價值，並在政府的鼓勵之下，台灣也有許多廠商投入筆記型電腦自有品牌的經營。從早期的華宇(Arima)、倫飛(TwinHead)、藍天(CLEVO)、神達. 政治大. (MITAC)，後續推出的通路品牌如聯強(Lemel)、捷元(Genuine)、明基(BenQ). 立. 等，但真正一踴成為國際品牌的，只有宏碁電腦與華碩電腦。 . ‧ 國. 學. 然而在筆記型電腦產業持續發展，相關產業及技術日趨成熟，促使筆記型電腦價格快速下降，與桌上型電腦的價差日益縮小，逐漸侵蝕到桌上. ‧. 型電腦的市場。另一方面，主要的主機板產業廠商也競相投入筆記型電腦. sit. y. Nat. 的設計與生產，除了華碩電腦之外，其他如微星、技嘉都籌組自有的筆記. n. al. er. io. 型電腦的研發團隊；精英則是以併購志合電腦的方式投入筆記型電腦產業。. v. 但在筆記型電腦代工廠商如廣達、仁寶、英業達、緯創等主集團占有八成. Ch. engchi. i n U. 以上的代工訂單，同時與品牌廠商關係密切的情況下，要爭取大型代工訂單著實不容易。即使強大如鴻海、偉創力等全球排名一、二的ＥＭＳ專業製造廠想投入筆記型電腦代工，最後都是鎩羽而歸。因此微星與技嘉後續都是以經營自有品牌筆記型電腦為主，希望借由既有的主機板通路與主機板品牌，帶動筆記型電腦品牌的發展。 2010 年美國蘋果公司(Apple)發表第一代 iPad，開啟了平板電腦的時代。由於平板電腦具備輕、薄與低價的特性，快速取代了 Netbook 的市場。隨著平板電腦的快速發展與普及，更進一步侵蝕到筆記型電腦的市場，導致筆記型電腦全球總出貨量在 2012、2013 年，連續兩年下滑，2014 上半年出 1.

(8) 貨量也仍是呈現萎縮。綜合上述，市場的萎縮與低價化，導致筆記型電腦產業的發展出現瓶頸。如何提升產品的價值來帶動獲利的提升便成為重要的課題。在面對筆記型電腦產業發展前景的疑慮，企業為追求永續經營與持續成長，有許多公司的因應策略是採取多角化經營，尋找新的成長動力，降低筆記型電腦占總營收的比重，例如以代工為主的廣達電腦、仁寶電腦、緯創資通、英業達，投入伺服器、電視、車用電子等新產品；以品牌經營為主的公司，如華碩電腦及宏碁電腦則投入智慧型手機、平板電腦、網路. 政治大如倫飛及神基轉型軍工規電腦，精英電腦則轉為與 INTEL 合作，專攻教育立通訊設備、多媒體產品等，擴大產品線。另外也有轉型專注利基型產品，. 市場的 CMPC；但在轉型與多角化經營的策略之外，卻也仍有專注筆記型. ‧ 國. 學. 電腦產業，但企業營收與獲利卻仍持續成長的如藍天電腦，其代工毛利率. ‧. 在 2013 年仍高達 10%，相較一般筆記型電腦代工毛利率約在 4%左右，高. sit. y. Nat. 出甚多，主要其高階電競筆記型電腦在產品線的出貨比重提高，進而帶動. io. er. 整體毛利的提升。另外後續才投入筆記型電腦產業的微星電腦，在小筆電產品失利後，轉型投入電競筆記型電腦，終於在 2012 年讓其筆記型電腦部. al. n. v i n Ch 門轉虧為盈。而技嘉科技在投入筆記型電腦產業多年後，也在 2012 年開發 engchi U 電競筆記型電腦產品。顯示這樣的一個電競筆記型電腦次產業，似乎可以是追求企業成長的另一個策略選項。 . 第二節研究問題與目的筆記型電腦的產品本來就已經具備多樣化，例如 INTEL 自前兩年開始推廣的 Ultrabook，訴求的是輕薄、省電、便於攜帶，但為達到這樣的目的，在系統的效能上就會有所犧牲。而自前年底微軟推出 Windows 8 新一代作 2.

(9) 業系統，支援完整的觸控功能，也帶動了觸控功能筆記型電腦。較為知名的如華碩電腦推出的 Transformer Book，同時具備平板電腦與筆記型電腦的功能。在多樣化的產品中，電競筆記型電腦是較為另類的產品，追求產品的執行效能與遊戲體驗，但相對的也比主流產品要來的厚重，電池續航力也相當的短。這樣的產品特徵與主流筆記型電腦趨勢逆向而行，以致市場規模較少，屬於小眾市場。但這樣小量、獨立的類型，卻可以讓少數投入的廠商獲利逆向成長，但卻又不是每一家都願意投入推廣這樣的產品。在本研究當中，希望藉由商業模式分析，對電競筆記型電腦與一般筆. 政治大可以很完整、清晰地列出所有上、下游廠商。但為避免模糊焦點，我們更立. 記型電腦產業差異的描述，找出此產業的特性。在波特的五力分析模型中，. 希望能從相關的廠商或客戶，找出真正影響商業模式成功的關鍵供應商與. ‧ 國. 學. 客戶。再從公司營運的角度，來解釋為何不是所有的筆記型電腦廠商都投. sit. y. Nat. 還是這樣的市場有適合特定形態的廠商？ . ‧. 入這樣的產品線，並試圖找出是什麼樣的條件造成進入這塊市場的門檻；. io. er. 其次在這樣一個有利可圖的產業，也吸引相近產業的企業試圖尋找切入點進入產業。因此希望藉由個案的分析，來找出企業的成功模式。在個. al. n. v i n Ch 案的選擇上，優先考量在此產業耕耘較久的廠商，來作為原始產業的代表， engchi U 再選擇一個新進入產業的成功個案來作為比對。分析兩者在價值主張與商業行為上的異同，試圖找出可以在電競筆記型電腦產業成功的因素。電競筆記型電腦廠商在此市場都已耕耘多年，也因為有特定的經營模式而能在這市場占有一席之地。藍天電腦在此市場經營最久，但也面臨過多次的競爭威脅，可以持續經營至今、並能持續成長；另外微星電腦原本主要業務是主機板與會圖介面卡的設計與製造，在十年前開始投入筆記型電腦產業，但在競爭激烈的筆記型電腦產業中，並沒有獲得明顯的成功。直到轉型專攻電競筆記型電腦後，才讓筆記型電腦業務轉虧為盈。最後希 3.

(10) 望經由對這兩家在電競市場經營模式的分析比較，找出電競筆電廠商的成功經營模式關鍵因素，以及其背後所必須具備的條件。因此在本研究中將針對下列問題進行深入的探討： l. 電競筆電的市場特性與產業結構與一般筆電有何差異？. l. 分析微星與藍天的經營模式內涵，並比較其差異？. l. 歸納電競筆電的關鍵成功因素為何？ . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 4. Ch. engchi. i n U. v.

(11) 第二章. 文獻探討 . 第一節產業環境從 2002 年起，隨著全球經濟的快速發展，筆記型電腦產業進入快速成長時期，市場銷售量從二千九百萬台一路成長到 2011 年的近二億一千萬台，九年之內筆記型電腦市場成長了七倍。期間除了整體 PC 市場的成長之外，筆記型電腦逐漸取代部分桌上型電腦市場也是主要的原因之一。探究其成長背後的主要因素是筆記型電腦相關零組件技術逐漸成熟，引導零組件成. 政治大. 本快速下滑，因而筆記型電腦的價格得以快速下降，這可以從圖 2-3 筆記型. 立. 電腦每年平均單價下跌都在 5%上看到。同時從 2003 年起，筆記型電腦價. ‧ 國. 學. 格下跌比率都比桌上型電腦來得高，因此筆記型電腦佔總體個人電腦的出貨比率從 2002 年的 22%上升到 2011 年的 57%，也就是筆記型電腦取代了. ‧. 35%的桌上型電腦市場。 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 全球電腦出貨量趨勢與成長率 (資料來源：IDC, company data, Morgan Stanley Research) 5.

(12) 立. 政治大. 圖 2-2 全球桌上型電腦與筆記型電腦出貨比例趨勢. ‧. ‧ 國. 學. (資料來源：IDC, company data, Morgan Stanley Research). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 全球桌上型電腦與筆記型電腦平均單價趨勢 (資料來源：IDC, company data, Morgan Stanley Research) 在這樣的市場快速擴張時期，規模經濟成為市場的顯學。為了競逐市 6.

(13) 場佔有率，降低售價成為擴張市場最快速、有效的方法。不論品牌廠商、代工廠商都不斷地壓低售價，相對的毛利率也不斷地降低。只要出貨成長率大於毛利率降低的速率，對廠商而言，整體獲利仍然可以持續成長。但是為了獲取更大的利益，品牌廠商將部分高單價的零組件採購權收回，藉由取得零組件採購紅利來提升獲利率；相對的代工廠商在失去部分零組件的採購紅利後，部分廠商採用垂直整合的方式來提升獲利，例如在液晶面板供應方面，廣達投資設立廣輝電子、仁寶投資統寶光電、宏碁投資友達光電等。 . 政治大的市場負成長。市場沒有成長，毛利率無法進一步下降的的情況下，低價立. 但到了 2012 年，筆記型電腦市場受到平板電腦市場的擠壓，出現首次. 搶市的經營模式不再適用。對筆記型電腦廠商而言，如何提升毛利率變成. ‧ 國. 學. 主要的課題。 . ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 全球桌上型電腦與筆記型電腦出貨比例趨勢 (資料來源：IDC, company data, Morgan Stanley Research). 第二節產業競爭分析波特（Porter）在其 1980 年著作的『競爭策略：產業環境及競爭者分析』（『 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors』）一書的第一章即提到產業結構分析。而在分析工具的運用上提出了五力分析模式（The five competitive forces that shape strategy）取代 7.

(14) 之前常用的企業策略分析方法 – SWOT(由肯恩‧．安德魯（Ken Andrew）所提出)。SWOT 是由內外與強弱兩個軸面所構成的四個面向來探討企業的競爭力，但波特的五力分析是將影響企業的競爭力，更清楚的列出，並歸類為五個構面，分別是客戶的議價能力、供應商的議價能力、既有廠商的競爭程度、新進入者的威脅、替代品或服務的威脅。這五力的展開，清楚描述了產業結構內外的作用關係。企業可以藉由此五力分析的展開，明確地描繪出企業所處產業的互動與競爭關係，因此可以做為企業擬定競爭策略的參考。 . 立. 治政新進⼊入者威脅大. ‧ 國. 學既有廠商的競爭. 客⼾戶議價能⼒力. ‧. 供應商議價能⼒力. n. Ch. 圖 2-5 波特的五力分析模型. engchi. er. io. al. 替代產品或服務. sit. y. Nat. 程度. i n U. v. 客戶的議價能力，影響議價能力的強弱有下列九項指標： l. 客戶集中度（buyer concentration to firm concentration ratio）. l. 談判槓桿（bargaining leverage）. l. 客戶購買數量（total buyer volume）. l. 客戶相對於廠商的轉換成本（buyer switching costs relative to firm switching costs）. l 8. 客戶獲取資訊的能力（buyer information availability）.

(15) l. 客戶垂直整合（bargaining leverage，backward integrate）的程度或可能性. l. 現存替代品（availability of existing substitute products）. l. 客戶價格敏感度（buyer price sensitivity）. l. 總消費金額（price of total purchase）企業的客戶可能是終端消費者或企業的代理商及經銷商。客戶主要透. 過其議價與要求提供較佳產品或服務品質的能力，來影響產業中現有企業的獲利能力。一般來說，滿足下列條件的客戶可能具有較強的議價力量： l. 政治大. 客戶的總數較少，而每個客戶的購買數量較大，足以明顯影響企業的營收或獲利表現。. 立. 產業由大量相對來說規模較小的企業所組成。. l. 客戶所購買的基本上是一種標準化或替代性很高的產品，可隨時在市. ‧ 國. 學. l. ‧. 場上產品或替代性產品。. y. Nat. 供應商的議價能力：影響議價能力的強弱有下列六項指標： . l. 供應商相對於廠商的轉換成本. l. 投入原料的差異化程度. l. 現存的替代原料. l. 供應商向前垂直整合（bargaining leverage，forward integrate）程度或. n. al. Ch. engchi. er. sit. 供應商集中度. io. l. i n U. v. 可能性 l. 原料價格佔產品售價的比例供應商透過其議價能力，來影響產業中現有企業的獲利能力。供應商. 議價力量的強弱主要取決於他們所提供給企業的是什麼產品或服務，當供應商所提供的產品或服務，其價值構成了企業產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的品質時，供應商對 9.

(16) 於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下列條件的供應商會具有比較大的議價能力：供應商行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供應商的重要客戶。供應商各企業的產品各具有一定特色，以致於企業難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供應商企業之產品相競爭的替代品。新進入者的威脅：評估新進入者威脅程度有下列七項因素： . 政治大. 進入障礙. l. 規模經濟. l. 強大的資本需求. l. 絕對成本優勢（absolute cost advantages）. l. 品牌權益. l. 通路掌控能力. l. 學習曲線. ‧. ‧ 國. 立. 學. l. er. io. sit. y. Nat. 新進入者為產業帶來新產能，改變原有的競爭環境，可能影響甚至威. al. n. v i n Ch 脅產業中現有的企業。對下游客戶，由於供給增加，降低現有企業對客戶 engchi U 的議價能力；對上游供應商，爭奪貨源廠商增加，會將降低企業對供應商的議價能力。由於產品或服務的成本上升，但對客戶售價反而下跌，導致產業中現有企業獲利能力下降，嚴重的話可能危及這些既有企業的生存。新進入者威脅的嚴重程度取決於兩個因素：一是進入產業的門檻及障礙；二是現有企業對於新進入者的反應及因應措施。 . 進入產業的門檻及障礙主要包括經濟規模、資本需求、產品差異、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習曲線效應等)、自然資源等方面，這其中有些障 10.

(17) 礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。現有企業對新進入者的反應及因應措施，主要是採取排擠，讓新進入者在產業中立足。其能力取決於有關廠商的財務能力（價格戰能力）、資產規模、通路掌控能力、固定行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者評估進入產業所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三項的綜合結果，是否對新進入企業有利而訂。替代產品或服務的威脅：替代品的威脅程度考慮下列四項因素： l. 消費者對替代品的偏好傾向. l. 替代品相對的價格效用比. l. 消費者的轉換成本. l. 消費者認知的品牌差異. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 市場中產品性質相近的產業，服務的客戶群可能會有所重疊。對於這. ‧. 重疊的客戶群，由於兩種產品或服務都可滿足他們的需求，因此這兩種產. y. sit. io. er. 為。 . Nat. 品對這群客戶而言是互為替代品，企業為爭取這客戶群而產生相互競爭行. 這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰. al. n. v i n Ch 略。首先，現有企業產品售價以及獲利能力的提升，將由於能被客戶接受 engchi U 的替代品存在而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企. 業必須改變產品的競爭力以與替代品區隔，或者透過降低成本來降低售價來與替代品競爭；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、品質效能愈好，客戶轉換誘因愈高，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體透過調查替代品銷售增長率、評估替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。替代產品或服務最大的威脅來自於不同的產品有不同的成本結構。當 11.

(18) 替代品的成本結構有明顯的優勢時，就會對產業的現有企業產生重大的威脅，同時也會嚴重影響企業的獲利能力。最壞的狀況是要放棄與替代產品重疊的客戶群。既有廠商的競爭程度，可藉由下列七項指標來衡量： l. 現有競爭者的數目. l. 產業成長率. l. 產業存在超額產能的情況. l. 競爭者的多樣性. l. 資訊的複雜度和不對稱. l. 大量廣告的需求. 學. ‧ 國. l. 政治大每單位附加價值攤提到的固定資產立大部分產業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，各企. ‧. 業的競爭策略目標都在於使自己企業的競爭力優於對手。如果策略競逐的. sit. y. Nat. 是既有的客戶、有限的市場，企業間就會產生利益衝突與對抗，這些衝突. io. er. 與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 . al. n. v i n Ch 一般來說，現有競爭者的數目多、產業成長率低、競爭者的多樣性、 engchi U. 產業存在超額產能的情況都是會讓產業內企業之間的競爭加劇。因為企業之間存在的是零和遊戲，競爭對手市場佔有率的增加，代表的就是另一方. 的市場佔有率減少。因為企業追求的是持續的成長，在企業同質性高、沒有其他差異性產品的情況下，競爭就會越來越激烈，直到有企業退出市場。退出的市場空間成為其他企業的市場成長的來源。另外產業的退出門檻也是影響競爭程度的因素之一，當產業退出門檻很高，企業若要選擇退出競爭的成本很高，就會影響企業退出產業競爭的意願。進而使企業即使在面對連續虧損的情況下都選擇不要退出市場，甚至選擇擴大競爭，導致企業 12.

(19) 間的競爭更為劇烈。 . 第三節商業模式商業模式是描述企業或組織在現有的經濟、社會、文化環境，如何創造、傳遞與獲取價值或利益的基本原理。商業模式的建構是企業策略的一部分。通常是用來描述和分類的企業，尤其是在創業的環境，但有時也用在公司內部的經營探討與未來發展的可能性。商業模式名詞雖然第一次出現是在 1950 年代，但直到 1990 年代才被廣泛的討論與使用。主要也因為網路的興起，與消費者接觸與互動的方式與管. 政治大. 道有了新的變化。傳統的商業模式稱為管道模式。如圖 2-2，傳統的商業價. 立. 值的傳遞方式是由製造商生產商品交給品牌商，品牌商再透過通路商將產. ‧ 國. 學. 品交付到消費者手上。這樣的商業價值傳遞方式是線性的，由上游製造商依次的傳遞到終端消費者。. Ch. i n U. n 圖 2-6 管道商業模式 . sit. 通路商. 消費者. er. io. al. 品牌商. y. ‧. Nat. 製造商. engchi. v. 但網路興起後，新的平台商業模式崛起。藉由平台的建立，製造商、品牌商、通路商、消費者之間的關係不再是線性的，而是呈現網狀的關係。接觸到消費者的方式不一定要透過通路商，品牌商可以透過網路平台直接直接將商品賣給消費者（B-to-C 商業模式）；廠商間的聯繫與交易方式也有了改變（B-to-B 商業模式）；甚至消費者間也可以透過平台建立起新的商業模式（C-to-C 商業模式）。平台的興起造成傳統的商業價值傳遞管道被打破、縮短，同時也創造更多元的商業價值傳遞管道，或者應該說產生了新的商 13.

(20) 業價值傳遞網絡，如圖 2-3。 . 製造商. 品牌商. 通路商. 消費者. 平台. 圖 2-7 平台商業模式. 治政大業模式分析方法，來重新思考商業價值網絡中，廠商間、廠商與消費者間立. 由於商業模式的多元化，商品價值傳遞也不再是線性的，需要新的商. 的關係與價值。 . ‧ 國. 學. Hamel (2000)在其“啟動革命”中，對新的商業模式提出一些新的看法。. 核心策略(core strategy )：包括事業使命、產品與市場範圍、差異化基. y. sit. 策略性資源(strategic resource)：包括核心能力、策略性資產、核心流程。. al. v i n 顧客介面(customer C interface)：包括履行與支援、資訊與洞察力、關係 hengchi U n. l. io. l. er. 礎。. Nat. l. ‧. 其內涵在於事業觀念的創新，並從四個面向來描繪事業的整體面貌： . 動態、價格關係。 l. 價格網絡(value network)：包括供應商、合夥人、策略聯盟等。 Chesbrough 於 2003 年提出開放式創新(Open Innovation)，他認為過去. 企業創新的思維屬於「封閉式創新」（Closed Innovation）。採用封閉式創新的企業相信比競爭者更好的內部創新能力能帶來競爭優勢與獲利，因此企圖延攬優秀的人才，投入大筆研發經費，將產品及服務的創新構思、技術研發、製造、上市等流程一手包辦，並對自身的創新成果進行嚴密的控管與保護，期望能搶先推出更新的產品或服務。然而 Chesbrough 認為，由於 14.

(21) 產品生命週期縮短、人才高度流動、技術研發成本不斷提高，這三大趨勢的變化，使得企業必須改變過去一味追求自主研發能力的作法。因此提出開放式創新定義，也就是企業應打破既有企業疆界的方式，有計畫性地使內外部間產生知識流通來加速內部的創新，同時擴大創新可能應用的市場機會。開放式創新理論一個重要的思維，便是無論創新成果來自於公司內部或外部，不只可以是專屬的，有時也是可以共同擁有的。 Chesbrough 所提出的開放式創新，並沒有改變新產品的開發流程，而是藉由引入外部的技術與知識，逐漸打破原有的企業疆界，擴大企業可用. 政治大術與知識，也不在於僅限企業內部使用，藉由知識與技術的對外授權，同立的知識與技術範圍，創造出產品的革新。另外企業開發新產品所產生的技. 時也創造了企業新的獲利模式。 . ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 2-8 封閉式創新示意圖 (資料來源：Chesbrough (2003)). 15. i n U. v.

(22) 立. 政治大. (資料來源：Chesbrough (2003)). 學. ‧ 國. 圖 2-9 開放式創新示意圖. ‧. sit. y. Nat. 2005 年，亞歷山大‧．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫‧．比. io. er. 紐赫（Yevs Pigneur）提出了商業模式圖（Business Model Canvas）的方法來描繪出創新事業或既有事業的商業模式藍圖。奧斯瓦爾德將整個商業模. al. n. v i n Ch 式的組成歸納成九個構成要素：目標客層（CS, Customer Segments）、價值 engchi U. 主張（VP, Value Propositions）、通路（CH, Channels）、顧客關係（CR, Customer Relationships）、收益流（RS, Revenue Streams）、關鍵資源（KR, Key Resources）、關鍵活動（KA, Key Activities）、關鍵合作夥伴（KP, Key Partnerships）、成本結構（CS, Cost Structures）。其關係圖配置如圖 2-4。 . 16.

(23) !. $ A. . . 圖 2-8 商業模式圖. ‧ 國. 學. . 立. 政治大. ‧. 一、目標客層. sit. y. Nat. 定義是：一個企業所定為目標，要接觸或服務的個人或組織群體。公. io. er. 司應該先將客戶依需求分成不同的客層，每個客層都可以描繪出其共同的需求。公司選定要服務的目標客層後，可依據特定客層的需求，設計一個. al. n. v i n Ch 商業模式。客戶群可分離成單獨一個客層的要件如下： engchi U l. 必須為這個群體的需求，提供不同的服務. l. 必須透過不同的配銷通路，才能接觸到這個群體. l. 必須為這個群體經營不同的顧客關係. l. 這個群體的獲利性跟其他群體大不相同. l. 這個群體願意為產品的不同面向付錢. 二、價值主張指的是可以為特定的目標客層，創造出價值的整套產品與服務。也就是客戶會選擇這家公司商品，而不選擇別家公司商品的關鍵因素。當公司 17.

(24) 商品提出的價值主張能夠解決客戶的問題，或是滿足客戶的需求，亦即產品或服務的價值能夠有效轉換成客戶的價值。在波特（M. E. Porter）的『競爭策略』一書中，最後建議企業可行的策略思考方向之一，即為差異化策略（Differentiation）。而差異化策略的本質即在於提出與其他企業的產品或服務不同的價值主張，而且更能貼近目標客戶群的需求，因此能帶給客戶更高的價值。差異化策略如果僅是提出不同的價值主張，不能帶給目標客戶群更高的滿足，無法帶給目標客戶群更大的效用，那這樣的差異化策略是無效的策略，因為無法提升企業產品或服務帶給客戶的價值，也無法吸. 政治大. 引客戶採用企業的產品或服務。三、通路. 立. 提供公司或組織和目標客層溝通或接觸的管道，以傳達其價值主張。. ‧ 國. 學. 通路的功能包括： . 提高客戶的認知，使之更了解一家公司的產品和服務. l. 協助客戶評估一家公司的價值主張. l. 讓客戶得以購買特定的產品與服務. l. 將一家公司的價值主張傳達給客戶. l. 為客戶提供售後服務. ‧. l. n. engchi. er. io. 四、顧客關係. Ch. sit. y. Nat. al. i n U. v. 一家公司與特定的目標客層，所建立起來的關係型態。公司必須很清楚想要與目標客層建立什麼樣的關係型態。驅動公司建立客戶關係的動機有下列三種： l. 獲得客戶. l. 維繫客戶. l. 提高營業額但建立與維繫客戶關係的方式卻很多元，簡單的分類可以分為主動與. 18.

(25) 被動。主動即主動與客戶聯繫或嘗試與潛在新客戶接觸，接觸客戶的方式包括電話訪問、廣告傳單、郵件通知、簡訊通知、智慧型手機 App 的訊息通知等，若是重要的客戶甚至可能是親自登門拜訪。被動的就是等客戶來跟公司聯繫，公司必須提供目標客層最容易使用的聯繫方式，聯繫的方式可以是客服電話專線、電子郵件、客戶服務門市、企業即時訊息帳號、智慧型手機 App。重要的是要了解目標客層熟悉的聯繫方式是什麼、最期望提供的聯繫方式是什麼？客戶才能感受到公司維持客戶關係的意願。例如目標客層如果沒有智慧型手機，那即時訊息與 App 都是無效的聯繫管道。 . 政治大讓一個商業模式運作所需要的關鍵資源，簡單可以分為下列四類：立. 五、關鍵資源. 學. l. 實體資源：例如製造設備、車輛、機器、POS 系統以及配銷系統等。. ‧ 國. l. 智慧資源：例如品牌、專業知識、專利及版權、夥伴關係、客戶資料. ‧. 庫等，這些資源在現代的商業模式越來越重要。因為這些資源不一定. 人力資源。. y. sit. al. v i n Ch 財務資源：資本密集的產業，資金就是一項關鍵資源。另外提供財務 engchi U n. l. io. l. er. 值。. Nat. 花錢就可以買得到，而且通常具有排他性，可以成為公司產品特有價. 支援給客戶來綁住客戶，也讓財務成為一項關鍵資源。六、關鍵活動. 一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項。關鍵活動的重點在將公司的價值主張傳遞給客戶。例如以美國戴爾電腦為例，供應鏈管理是關鍵活動之一。常見的關鍵活動有生產、解決問題、與平台／網絡。七、關鍵合作夥伴讓商業模式運作所需要的供應商與合作夥伴網絡。合作夥伴關係可以分為下列四種類型： 19.

(26) l. 非競爭者之間的策略聯盟. l. 競合策略：競爭者之間的策略合作夥伴關係. l. 共同投資以發展新事業. l. 採購商與供應商之間的夥伴關係，以確保供貨無虞. l. 通常建立夥伴關係下列三種目的：. l. 最適化與規模經濟：一個公司不會所有的東西都自己生產，對於不是核心價值、無法達到最佳生產效益的，就向其他公司採購。這通常就是採購與供應商建立的合作夥伴關係。. l. 政治大己有生產藍光光碟機之外，也授權其它光碟機廠商生產藍光光碟。藉立降低風險與不確定性：例如藍光光碟技術的開發廠商 SONY，除了自. 由其他光碟機廠商生產，可以快速擴大產出規模，加速藍光光碟機普. ‧ 國. 學. 及。而 SONY 卻不用大肆建廠、擴大生產規模，就可以讓藍光光碟機. y. sit. 取得特定資源與活動：在生產活動中，很少有廠商能做到上游到下游. io. er. l. Nat. 擴大產能的過度投資與產能過剩風險。. ‧. 產量提升，本身仍藉由授權收到權利金獲得營業利益，但又免除過度. 的完全垂直整合，通常都會有需要特定的關鍵供應商提供關鍵資源。. al. n. v i n Ch 例如電腦監視器廠商，主要的關鍵資源就是液晶面板，為了要保障液 engchi U. 晶面板穩定供貨，通常就會與特定的液晶面板廠商建立合作夥伴關係。另外也有需要穩定的通路支持，會與通路商建立密切的夥伴關係，例如中華電信與神腦國際間的合作關係。八、成本結構指運作一個商業模式，會發生的所有成本。但所有成本的項目會非常多，這裡所要探討的是會影響商業模式運作的最重要成本。例如會快速消耗公司資金的項目。在成本結構裡會討論的主要有下列四項： l 20. 固定成本：不論有沒有進行商品生產、或商品生產量的多寡，成本都.

(27) 是固定的，例如薪資、租金、設備折舊、水電費用等。生產設備高昂的製造產業如半導體、液晶面板、電信營運商等，都需要前期高額的資金投入，而設備及權利金都有固定的攤提年限。 l. 變動成本：有製造商品或提供服務時才會產生的成本。. l. 規模經濟：生產量大就享有生產成本優勢，同時採購量大還可以享有較多的折扣。. l. 範疇經濟：當營運的範疇較大，共用的資源可以分享，同時可以共同分攤資源使用成本，間接減少成本支出。共用的零件可以共同採購降. 政治大告時，可以帶動目標產品的能見度，但同時也帶動品牌的知名度，對立低成本。例如品牌的廣告，同時有多種產品線的公司，當單一產品廣. 同品牌的其他產品都有雨露均霑的效果。. ‧ 國. 學. 九、收益流. ‧. 一家公司從每個客層所產生的淨現金。一個商業模式可以包含以下兩. y. Nat. 種不同的現金流： . l. 傳遞一種價值主張給客戶，或是提供售後服務，而使得客戶持續付費，. er. n. al. sit. 從一次性客戶的付費，所產生的交易收益。. io. l. Ch. 所產生的長續性收益。. engchi. i n U. v. 常見一次性的收益方式就是資產銷售，例如買書、買汽車等，其他還有服務性產品如仲介費、室內設計、理髮美髮等。持續性的收益則有租賃費、使用費、會員費、電信月租費等。但一次性的付費也有可能轉變成持續性的付費，來降低客戶取得產品或服務的門檻。例如全錄的影印機租賃服務就是一個成功的案例。傳統的影印機都是採用購買的方式，費用昂貴，後續還有維修費用等問題。全錄則提出全新的影印機租賃方式，客戶不必買斷影印機，只要固定付月租費及使用張數費用，全錄會定期派員維護影印機，固定年限後即汰換新機，有效提升客戶的採用意願。但同時全錄的 21.

(28) 收益流也從一次性收入，轉變成持續性收益。商業模式圖的運用，可以將商業模式中的關鍵要素清楚列在圖中，讓公司營運者與投資者都能簡單清楚的了解公司的營運模式，與營運必須要掌握的重點。但同時也可以作為在研究分析公司商業模式的工具，藉由搜集的資料，構建出公司的商業模式圖，來瞭解目標公司商業模式的特殊性。所有特性都可以很直接地呈現在商業模式圖上。藉由不同企業之商業模式圖的比對分析，可以找出目標公司獨特與值得學習、參考的地方。 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 22. Ch. engchi. i n U. v.

(29) 第三章. 研究方法 . 第一節個案研究法傳統的研究較偏重量化的資料來佐證論點，畢竟數字顯示出來的是很明確的，而不是一個較不容易清楚界定的敘述。但量化畢竟有其適用的範圍，並非所有的事情都是可以很適當的量化，甚至不適當的量化可能會誤導研究的結果。在本研究主要側重在產業結構與經營模式的分析，希望借由資料分析. 政治大. 與論證的方式，以及與類似產業的產業結構比較，來驗證所要探討的產業. 立. 特性。 . ‧ 國. 學. 而在個案研究方法中，又可分為多重個案與單一個案的研究方法。在本研究中選擇採用雙個案的方式，針對兩家企業的經營模式進行深度之分. ‧. 析。再透夠商業模式圖的九大要素，逐一比較兩者之間的異同。藉由個案. al. er. io. 第二節研究流程 . sit. y. Nat. 間的相似與相異處之分析與歸納，並找出可能的關鍵成功因素。 . n. v i n Ch 在研究流程的設計上，首先從相關的文獻著手，了解過去有關筆記型 engchi U. 電腦相關研究的探討，並尋找適合的理論及模型。其次為建立研究架構，. 但在建立研究架構之前，必須先對電競筆記型電腦產業做一個明確的定義，以及清楚描述電競筆記型電腦的的產業結構及特質，從而能找出適合的研究架構。由於研究方法採用個案分析法，因此會在第四章先針對主要個案的背景及發展歷程，以說明此個案在電競筆記型電腦產業扮演的角色。在第五章將針對個案的經營模式進行分析。波特的五力分析模式原始的設計就是用來分析產業的競爭模式，也有部分的研究採用此模式來分析 23.

(30) 單一公司的競爭力與經營模式。以五力分析模式涵蓋面的廣泛要運用來分析公司的經營模式也是可行的，但對於經營公司的涵蓋面向及考慮的因素，與產業分析的考量不盡然相同。因此在經營模式的探討上，將採用近期被熱門探討的經營模式圖（Business Model Canvas）。由於經營模式圖的目的就在描繪出現有公司的經營模式，作為經營模式探討的基礎，並藉由經營模式圖中九個面向的分析及改進，不斷地改善經營模式圖，以作為企業檢討經營策略及方向的依據。因此在本研究中將採用經營模式圖的分析模式，來探討研究中個案的經營模式。藉由比對兩家產業內成功廠商的商業模式. 政治大而在最後的結論與建議中，希望能借由經營模式圖的比對分析，找出立. 圖，來分析成功的電競筆記型電腦產業經營模式。 . 學. ‧ 國. 電競筆記型電腦企業在利基型產品、規模經濟與範疇經濟綜效之間的取捨，找到一個適合的平衡點。 . n. Ch. e n資料收集 gchi. i n U. 經營模式分析. 結論與建議. 24. er. io. al. sit. y. Nat. 研究方法與分析架構. 個案分析. 圖 3-1 研究流程. ‧. 相關文獻探討. v.

(31) 第三節研究範圍一般可能對於只要是俱有獨立顯卡的筆記型電腦就歸類為電競筆記型電腦，但同樣的獨立顯卡，從入門顯卡到頂級顯卡的效能差異卻高達五倍以上；且僅配備入門獨立顯卡的筆記型電腦在效能上亦無法滿足主流 PC 平台遊戲的需求，而產品價位上亦與一般筆記型電腦無明顯區隔。因此以是否配備獨立顯卡來歸類電競筆記型電腦並不盡然恰當。適用在筆記型電腦上的行動運算顯示晶片，目前供應廠商有 AMD 的 Radeon Mobility 系列與 NVIDIA GeForce Mobility 系列，而 NVIDIA GeForce . 政治大. Mobility 系列在獨立顯卡筆記型電腦產品的市占率高達 90%以上；且. 立. NVIDIA 在高階行動運算繪圖顯示晶片獨立出一個產品品牌 GeForce GTX . ‧ 國. 學. Mobility，用以表示配備此等級繪圖顯示晶片的筆記型電腦，具備足以玩大部分 PC 平台電腦遊戲的效能。因此在本研究中所指的電競筆記型電腦是指. ‧. 配備 NVIDIA GeForce GTX Mobility、或同等級效能繪圖顯示晶片的筆記型. y. sit. n. al. er. io. . Nat. 電腦。 . 25. Ch. engchi. i n U. v.

(32) 第四章. 個案分析 . 第一節公司背景介紹一、沿革與背景藍天電腦股份有限公司成立於 1983 年 10 月 4 日，1987 年，公司建立了筆記本電腦業務，1990 年開始生產。該公司於 1997 年首次在台灣證券交易所上市。目前主要業務為研發製造筆記型電腦、LCD 電腦、平板電腦等，以通路品牌代工市場為主。 . 政治大. 1998 年公司 100%轉投資大陸百腦匯商場，以收取租金為主。公司也轉. 立. 投資群光廣場，持有 30%的股權，在大陸武漢及武漢設立百貨。 . ‧ 國. 學. 二、營業項目與產品結構. 2013 年公司營收比重，筆記型電腦代工佔 64%、電腦通路商佔 36%。. sit. y. Nat. 遊戲型筆記型電腦：針對遊戲結合高效能的繪圖顯示晶片、3D 顯示技. io. 術、以及其它先進運算技術。 . al. v i n Ch 商務型筆記型電腦：對大型企業及中小型企業所規劃的商務機。 engchi U n. l l. er. l. ‧. 第二節產品簡介 . 常規型筆記型電腦：主要客群為成熟或新興市場政府部門以及初次購買筆電的消費家庭市場。 . l. 個性化的產品：利用 MOFA 熱轉印技術客製化筆電的外觀。 . l. 節能長效筆電：符合最新的省電規範及加長使用時間。 . 第三節經營現況一、全球筆記型電腦市況 2012 年全球筆記型電腦出貨量受累於全球經濟表現疲軟，加上智慧型 26.

(33) 手機與平板電腦等新興行動裝置影響，全球筆記型電腦出貨量低於原先預期僅有 2.04 億台，衰退 2.5%。根據 MIC 報告統計，2013 年全球 NB 出貨量約 1.74 億台，比 2012 年下滑約 15％，預估 2014 年全球 NB 規模持續下滑，年出貨約 1.69 億台，年減 2.2％。二、藍天電腦現況筆記型電腦主要客戶來自全球各地通路品牌商與系統整合廠商，公司在全球通路品牌筆記型電腦市場市佔率約為 10%，2013 年筆記型電腦出貨量約 157 萬台，銷售地區比重分別為亞太（含中國）36%、美洲 34%、歐. 政治大區隔、差異化策略奏效，銷量雖沒增加，但質提升。產品銷售組合，從 2012 立. 洲 30%。營收 115 億元，年減 1.38%。但在公司產銷配合得宜、產品市場. 種已提升至 30%以上了。 . 學. ‧ 國. 年銷紅海市場機種佔比 80.5%，降至 2013 年只佔 69.7%，相對的藍海機. sit. y. Nat. 2012 年成長 124.06%。 . ‧. 2013 年藍天集團合併營收 179.88 億元,集團稅後淨利 29.71 億元，較 . io. er. 根據資策會 MIC 預估 2014 年全球出貨量達 1.62 億台,年成長約-5.8%。藍天電腦 2014 年以兼顧出貨量與利潤為營運目標，2014 年出貨目標訂為 . al. n. v i n Ch 200 萬台。2014 年第一季出貨數約達 47 萬台，較去年同期約成長 20%， engchi U. 營收數達 35 億元，也相較同期成長 17%，紅藍海產品銷量佔比更達到 60:40。 . 第四節通路代工傳統的筆記型電腦代工模式，都是由國際筆記型電腦品牌商依據本身的產品線規劃，蒐集市場訊息、設定產品定位、制定產品規格後，發出產品報價（RFQ）邀請給驗證合格的筆記型電腦代工廠（ODM），隨後透過議價程序選定代工廠，再由選定的代工廠進行產品設計與製造。在代工廠完 27.

(34) 成設計、確認可量產後，筆記型電腦品牌商依據之前設定的產品定位與市場規劃，提供連續三個月的產品產量需求，代工廠再依據品牌商的產量需求進行備料計劃及生產計劃。原先所有的生產所需的零組件材料都是由代工廠依據品牌商銷售預估進行備料，但品牌商為了進一步控制成本提升競爭力，將部分單價較高的的零組件主控權取回自行備料，依據生產需求再轉交代工廠進行組裝生產，例如中央處理器(CPU)、液晶面板、記憶體模組、硬碟等。此部分的採購毛利即由代工廠移轉到品牌商，致使代工毛利被進一步壓縮。但品牌商在取得採購毛利後，相對的也必須承擔更大的備料風. 政治大通路代工指的是為區域性通路品牌商代工生產，也稱為白牌（Whitebox）立. 險，備料不足造成的銷售減少、備料過多造成的庫存資金壓力與跌價損失。 . 或貼牌。而區域性通路品牌商一般指的是單一國內或地區性的跨國通路商，. ‧ 國. 學. 並銷售自有品牌商品。例如國內的聯強的 Lemel 品牌、捷元的 Genuine，區. ‧. 域性通路品牌如歐洲的 Medion。通路品牌商的核心價值在通路經營，而且. sit. y. Nat. 經營品牌的產品項目眾多，因此通常不具備產品規劃、設計的能力。所以. io. er. 在產品的佈建上是利用其產品搜尋的能力，找尋合適的代工廠產品，透過客製化掛上自己的通路品牌，然後在自己以及合作的通路上銷售。 . n. al. i n Ch 通路代工與一般代工模式的比較與差異 engchi U. 產品規劃與定位-品牌商. 定義產品規格 - 品牌商. 定義產品驗證規範品牌商. 產品設計-代工廠. 圖 4-1 一般筆記型電腦代工產品開發流程. 28. v. 產品驗證-品牌商 & 代工廠. 量產製造-代工廠.

(35) 產品規劃與定位 -‐ 藍天. 定義產品規格 -‐ 藍天. 定義產品驗證規範 -‐ 藍天. 產品設計 -‐ 藍天. 產品驗證 -‐ 藍天. 量產製造 -‐ 藍天. 圖 4-2 通路筆記型電腦代工產品開發流程. 工作項目. 一般代工模式. 通路代工模式. 市場訊息蒐集. 品牌商. 藍天電腦/通路品牌商. 產品規劃藍圖. 品牌商. 立. 產品規格. 政治大藍天電腦/通路品牌商品牌商藍天電腦藍天電腦. 產品設計. 代工廠. 藍天電腦. 生產製造. 代工廠. 藍天電腦. 產量規劃. 品牌商. 藍天電腦. 品牌商/代工廠. 藍天電腦/通路品牌商. n. al. 品牌商. Ch. engchi U. 表 4-1 通路代工模式與一般代工模式差異表. y. sit. io. 市場銷售企劃. er. Nat. 備料計劃. ‧. ‧ 國. 品牌商. 學. 產品驗證標準. 通路品牌商. v ni. 由於筆記型電腦通路品牌商在產品規劃能力較弱，同時也缺乏關鍵零組件的發展趨勢相關的知識。因此在產品規劃上都是倚賴筆記型電腦代工廠提供的產品藍圖作為參考。在比對多家筆記型電腦代工廠的產品藍圖及產品規格後，找出適合其通路特性的產品，才組合出自己的產品藍圖。另外筆記型電腦通路品牌商由於資源有限，並無法像大型跨國筆記型電腦廠商一樣做精確的市場規劃，並提供代工廠連續三個月的產品需求規劃。即使提供需求計劃也常有大幅度的變動，更重要的是通路品牌商通常資金較為有限，一旦銷售減緩，即沒有足夠的資金提取原先到期訂單的貨 29.

(36) 品。若強制要求通路品牌商提貨，代工廠本身亦面臨較高的倒帳風險。因此經營通路代工的廠商必須具備很高的市場敏感度、風險控管、彈性備料與彈性生產的能力。早期藍天電腦曾是日系筆記型電腦品牌的代工廠商，如 Epson、Casio、 Hitachi 等。但在日系品牌市佔率的逐漸衰減以及標準型筆記型電腦代工毛利快速下降的雙重影響下，藍天電腦在強調產品創新價值的前提，轉型專注在通路代工模式。如同之前提到的，通路代工廠必須具備彈性生產的能力，藍天在投入. 政治大需求。一般筆記型電腦代工廠為了追求生產效率，通常會設計較長的生產立通路代工生產的同時，也開始調整與重新設計生產線，以符合彈性生產的. 線，簡化每個作業員的動作以提高流線的速率，但缺點是換線生產不同產. ‧ 國. 學. 品的時間較長，會影響生產效率。國際筆記型電腦品牌商，單一產品每月. ‧. 訂單都在十萬台以上的生產，換線機率很低，因此流線的效率才是重點。. sit. y. Nat. 但在面對通路品牌商的訂單，單一產品每月訂單通常不到五千台，多數是. io. er. 在五百台以下的情況，換線生產變成是例行性的動作，換線生產的效率反而變成是最主要的課題。因此藍天電腦在面對通路客戶產品需求的變化，. al. n. v i n Ch 不斷地調整生產線設計，以尋求在生產效率與換線效率的最佳平衡點。甚 engchi U 至為了利基型產品小於 100 台的訂單，創設 Cell 生產線，以尋求最大的生產彈性。設置服務據點提供快速維修: 由於藍天電腦客戶遍及全球，且通路型客戶在維修技術能力較為不足，為提供客戶快速的維修服務與後勤支援，藍天在美國、英國、德國及中國設立客戶服務據點，縮短產品返修時間及費用。 . 30.

(37) 第五節經營模式一、質與量的均衡發展藍天電腦 2003 年出貨量 50 萬台，毛利率在 9%。十年後，在經歷筆記型電腦出貨量大幅成長，以及毛利率持續下滑後，藍天電腦 2013 年出貨量 157 萬台，毛利率依舊維持在 10%左右。出貨量的成長遠不及目前台灣前五大筆記型電腦代工大廠，但仍能維持在 10%以上的高毛利率，卻是其他大廠所不能企及的。藍天的經營模式是在有限的出貨量下，追求利潤的成長。在質與量的. 政治大. 權衡可以從下列兩個角度來看： l. 立. 量：不過度追求量的成長，但適度量的成長是必須的。主流筆記型電. ‧ 國. 學. 腦代工價格下滑，代工利潤減少。在維持公司基本運作的成本無法快速下降的情況，代表要維持公司與工廠運作的基本產能就會持續增加。. ‧. 這也是為什麼藍天會將產出從十年前的 50 萬台，提升到 157 萬台。以. sit. y. Nat. 目前來看，藍天必須每月產出維持在至少 10 萬台以上，並以維持常態. al. n. l. er. io. 產能 12~20 萬台之間，可以讓公司營運持續獲利。 . v. 質：產品創新，持續發展利基型產品。擴展電競筆記型電腦產品線，. Ch. engchi. i n U. 持續提升藍海產品的比重。藍海產品在產品組合中，已從 2012 年 19.5%、2013 年 30.3%、到 2014 年第一季約 40%。二、產品組合的發展 2012 年在藍海策略的風行下，推動藍海計劃，全面發展高毛利產品線。原本電競筆電產品僅集中 15.6”與 17.3”等中大尺寸筆記型電腦，為了擴大電競筆記型電腦產品線的涵蓋範圍，滿足部分有高度行動需求的遊戲玩家，分別在 2012、2103 年推出 11.6 與 13.3 吋電競筆記型電腦 W110ER 及 W230ST。為了提升與 Intel 合作關係，2013 年與 Intel 合作推出首款非獨顯 14 吋超薄電競筆記型電腦。 31.

(38) 相對的在主流或市場熱門產品的配置上，就不像一線筆記型電腦大廠那樣積極。由於一線大廠追求的是量的成長，當全球筆記型電腦市場自 2012 年後持續萎縮，一線大廠與 Intel 便積極尋求與促進筆記型電腦的銷售動能，積極推動 Ultrabook 與觸控筆記型電腦，但仍然阻擋不了平板電腦對筆記型電腦市場的侵蝕。由於藍天在 Ultrabook 與觸控筆記型電腦著墨較少，反而能將更多的研發能量專注在開發新的利基型產品。三、多樣化的產品線，以符合不同區域及不同特性客戶的需求全球各地由於民族性及文化的差異，對產品設計的喜好均有所不同，. 政治大格的要求也有很大的差異。因此藍天在筆記型電腦的設計上，是要求最大立甚至在同一國家的不同通路客戶，由於主攻的市場不同，對產品設計與規. 的共用設計下有最大的組態彈性。最大共用設計的目的有三：一是多幾種. ‧ 國. 學. 共用設計，可讓採購數量變大，增加議價能力，降低成本；二是簡化備料. ‧. 庫存，提高週轉率；三是簡化客戶維修備料，降低客戶庫存管理的複雜度。. sit. y. Nat. 最大組態彈性設計主要在滿足客戶對產品規格不同的需求，其次在面對市. io. 是配合不同季節的行銷需求。 . n. al. Ch. engchi 第六節在電競筆電的發展歷程 . er. 場競爭時，可以彈性調整規格配備，避免與市場領導品牌的直接競爭，或. i n U. v. 在 2000 年，雖然 Intel 有提供筆記型電腦專用的行動運算處理器，但因為受限於製程技術，行動運算處理器與桌上型電腦處理器的效能有不小的差距。而以當年處理器的運算效能仍極為不足的情況，有不少的筆記型電腦使用者渴望有更好的運算效能。藍天為滿足這塊市場的需求，開發出可支援桌上型處理器的筆記型電腦，提供筆記型電腦的行動能力，但又具備與桌上型電腦的效能。這樣的設計廣受歐洲市場的歡迎，也開始了效能型筆記型電腦的年代。 32.

(39) 2001 年 ATi (後來被 AMD 併購)推出適合筆記型電腦採用的 3D 繪圖運算晶片 Mobility Radeon 7000 系列，筆記型電腦開始進入遊戲電腦的市場。而在 2003 年 ATi 推出 Mobility Radeon 9700 頂級顯示晶片，藍天亦與 ATi 合作推出 D870P 旗艦機種，除了配置 Mobility Radeon 9700 顯示晶片，同時採用桌上型處理器，以提供最佳的電腦遊戲效能。在效能可接近高階桌上型電腦的情形下，開啟了電競筆記型電腦的時代。年代. 事件. 2002 年. D400 系列採用 Intel Desktop CPU 搭配 ATi Mobility Radeon. 政治大 7000 系列顯示晶片在歐洲市場獲得極佳的評價，同時也推升藍立. ‧ 國. 2003 年. D870P 搭載 ATi Mobility Radeon 9700 頂級顯示晶片，可視為. ‧. 電競筆記型電腦的起點。. NVIDIA 首度推出行動版 GeForce GTX 繪圖晶片，藍天電腦領. sit. y. Nat. 2004 年. 學. 天電腦在歐洲的銷售。. io. er. 先搭載在其旗艦產品 D900T 上。此機種為美國電競電腦領導廠商 Alienware 所採用，開啟了藍天與 Alienware 的合作，同時. al. n. v i n Ch Alienware 也藉此機種跨入跨入電競筆記型電腦市場。 engchi U. 2006 年. 推出第一台 19”筆記型電腦，同時搭配 NVIDIA SLi 技術，可同時驅動兩張 GeForece GTX 顯示卡，為全球第一台支援雙繪圖顯示卡的筆記型電腦。. 2009 年. 推出全球首台支援 DDR3 記憶體 M570TU 及 M860TU，領先競爭對手三個月以上，也是藍天電腦首次在 Intel 新平台發表會上展示。同時也開啟藍天電腦與 Intel Extreme Platform team 的長期合作。同年推出首台半強固型筆記型電腦，首度跨入工業電腦市場，. 33.

(40) 繼續擴展利基型產品。 2012 年. 推出伺服器級效能的筆記型電腦 P570WM，同時支援 NVIDIA SLi 及 AMD Crossfire 雙繪圖顯示卡技術，全球唯一支援六核心處理器的行動電腦系統。同年推出最小的電競筆記型電腦 W110ER，具備 11.6 吋 Full HD 解析度螢幕。. 2013 年. 推出首台 13.3 吋電競筆記型電腦 W230ST，同時也推出與 Intel 合作的 14 吋超薄電競筆記型電腦 W740SU。達成從 11.6 吋到. 政治大表 4-2 藍天電腦重要產品紀事立. 17.3 吋完整的電競筆記型電腦產品線。. ‧ 國. 學. . 2004 年 NVIDIA 首度推出筆記型電腦專用的行動繪圖晶片 GeForce 6000 . ‧. Go 系列，打破 ATi 獨佔行動繪圖晶片市場的局面。藍天亦在此時推出 D900T. sit. y. Nat. 高階筆記型電腦，支援 Intel 高階桌上型處理器，並突破現有的設計，將繪. io. er. 圖晶片獨立設計成可置換式的模組，藉由抽換繪圖晶片模組的方式，可同時支援兩家繪圖晶片廠商的頂級產品 ATi Mobility X800 及 NVIDIA GeForce . al. n. v i n C h推出新一代行動運算處理器 6800 Go。此外 2003 年 Intel Pentium M，同時 engchi U. 花了美金二億元推廣 Centrino 品牌，主要筆記型電腦廠商均將產品線回歸到支援行動運算處理器，D900T 成為少數仍支援桌上型處理器的效能型筆記型電腦。也因為 D900T 的頂級效能，吸引美國電競電腦第一品牌 Alienware 與藍天電腦合作。此一合作不僅肯定藍天電腦在電競筆記型電腦的技術能力，同時也擴大了藍天電腦在電競筆記型電腦市場的影響力。2005 年 NVIDIA 執行長黃仁勳親自拜訪藍天電腦，亦代表藍天電腦在這個年代在電競筆記型電腦的重要性。 2009 年 DRAM 記憶體晶片廠商推出新一代的 DDR3 規格，Intel 預計九 34.

(41) 月發表的新一代行動運算平台也將同時支援 DDR2 與 DDR3 兩種規格。一線大廠在成本考量下，初期均僅打算先推出支援 DDR2 記憶體的規格，等待 DDR3 記憶體價格下跌後，再重新設計更新版本支援。由於藍天電腦的 M570TU 及 M860TU 是當時少數支援 DDR3 記憶體的機種，因此 Intel 主動要求提供樣機在新平台發表會上展示，再度樹立藍天電腦在電競筆記型電腦市場的領先地位。但更重要的是 Intel Extreme Platform team 發現藍天在先進產品的研發實力與企圖心，開始與藍天在新平台上的密切合作。2012 年的伺服器級效能的筆記型電腦 P570WM ，亦是在與 Intel 的密切合作關. 政治大球唯一一台支援六核心處理器的筆記型電腦。2013 年與 Intel 合作的 14 吋立係下，破例支援藍天電腦採用高階桌上型處理器在筆記型電腦上，成為全. 超薄電競筆記型電腦 W740SU 是另外一個成功的合作案例。 . ‧ 國. 學. 在搜尋相關資料時，也發現當媒體在評測藍天電腦代工的通路品牌電. ‧. 腦時，都會在評測的機種名稱後面加註上藍天電腦及機種的型號，例如，. sit. y. Nat. Alienware Area-51 m7700 (Clevo D900T)。顯示評測媒體其實對於藍天電腦. 35. al. n. . io. . er. 並不陌生，同時也很清楚通路品牌電腦與代工廠之間的生態關係。 . Ch. engchi. i n U. v.

(42) 第五章. 經營模式分析 . 在經營模式分析的方法上，採用由奧斯瓦爾德的商業模式圖將商業模式的九大要素展開，藉由逐項的探討深入了解個案的經營模式特性與各項要素之間的關聯性。第一節先以藍天的經營模式圖九大要素逐一探討，藉由九大要素深入了解藍天經營模式的特性。第二節先介紹微星科技的簡歷，已對微星有初步的了解，再依循經營模式圖的九大要素，深入了解微星在電競筆記型電腦事業的經營模式。在第三節則針對九大要素，比較藍天與. 政治大. 微星在經營方式上的異同。 . 立. 第一節藍天電競筆記型電腦經營模式分析 . ‧ 國. 學 AS. Nat. y. ‧. C. io. n. R. C. Ch. sit. U. al. engchi. . $ K V. er. !. i n U. v. G. HP. 圖 5-1 藍天電腦在電競筆記型電腦的商業模式圖. 一、目標客戶藍天電腦不經營自有品牌，不會直接接觸到終端消費者，目標客戶是 36.

(43) 區域型的通路品牌商。在電競筆記型電腦的市場，藍天電腦雖然沒有經營自有品牌，但在高階電競筆記型電腦卻享有高知名度，主要的網路評鑑媒體都知道藍天電腦是專營電競筆記型電腦的知名代工廠商。但為了避免與客戶爭利的考量。藍天始終專注在筆記型電腦代工業務上，而不涉入自有品牌的推廣。在通路品牌商的經營上，藍天會選擇較具規模或較具潛力的品牌商。藍天在每一個機種會有不同的外觀設計讓客戶選擇，讓同一市場不同客戶的產品外觀仍有所區隔，而不是只有品牌不一樣。但畢竟外觀選擇仍有限，. 政治大腦的客戶來看，藍天在目標客戶的經營上是成功的。立. 只能選擇重要的廠商配合。以現有全球主要國家的通路品牌商均為藍天電. 另外在新崛起的大陸市場上，藍天自 2012 年成功取得與中國神州電腦. ‧ 國. 學. 的代工訂單，主要關鍵就在於藍天電腦能夠提供完整的電競筆記型電腦產. ‧. 品線，同時又能夠取得 NVIDIA 較為優惠的採購條件。此一合作帶給神州. sit. y. Nat. 電腦完整的電競筆記型電腦產品線，提升神州在電競筆記型電腦的產品形. io. er. 象；對於藍天而言，則取得更大的產品出貨量與更大的繪圖晶片採購量，同時也提升藍天在 NVIDIA 的重要性與合作關係。 . n. al. 二、價值主張. Ch. engchi. i n U. v. 藍天提供給客戶的是競爭力，而不單是價格導向，如何創造與客戶之間的雙贏是藍天努力的目標。藍天電腦的目標客戶是通路品牌商，通常不會僅銷售電競筆記型電腦，畢竟僅是一個大約筆記型電腦總體市場約 3%左右的消費族群。為充分利用品牌行銷的效果，品牌商還是會搭配主流筆記型電腦一起銷售，可以降低每台筆記型電腦所必須分攤的行銷費用。因此藍天必須提供完整的筆記型電腦產品線，讓客戶能夠在藍天就取得所有需要的產品，可同時簡化採購、備料、維修等成本。即使在電競筆記型電腦產品線，藍天亦是提供最完整 37.

(44) 的產品選擇，客戶可依照所在區域國家的市場特性，選擇適合的產品，完整的產品線可以提升客戶在市場上的競爭力。另外藍天的產品都具備彈性組態產品設計，客戶可隨時依市場的需求或廣告促銷的需求來調整組態，例如變更 CPU、無線網卡、3G 網卡等規格，變更 RAM、HDD、SSD 規格及容量等。彈性的規格調整，也可避開與一線品牌產品相同的規格，以免陷入價格戰。另外藍天也提供快速交貨服務，不像一線代工大廠，通常都要求客戶提供連續三個月的銷售預估，而且有一定比例的提貨保證。藍天在電競筆. 政治大供最快二週的的快速交貨。快速的出貨可有效減少客戶庫存、降低週轉天立記型電腦的訂單是不一定需要有銷售預估，客戶可隨時下單，而藍天可提. 數，對於營運資金不是很充裕的通路客戶極為重要。降低週轉天數，不僅. ‧ 國. 學. 減少資金積壓也同時降低營運成本，並且更可降低跌價損失的營運風險。. ‧. 而藍天產品的彈性組態設計，除了可隨時調整規格外，同時亦具備降低關. sit. y. Nat. 鍵零組件備料庫存的優勢。因為客戶可以選擇藍天出貨時不要組裝 CPU、. io. er. HDD、RAM 等高單價的零組件，而在筆記型電腦空機到貨時，才在當地採購需要規格的零組件。這樣可以減少貨運途中的資金積壓以及跌價風險。. al. n. v i n C h 4 週，而 CPU、HDD、RAM 以歐洲市場為例，海運時間約需佔整機系統成 engchi U. 本高達 40~50%，因此彈性的組態設計對通路品牌商的營運有很大的效益。三、顧客關係全球筆記型電腦市場近二年出貨量下滑，且在一線品牌廠持續的市佔率競爭下，通路品牌的市場空間受到壓縮，能夠持續的通路品牌商非常有限，因此藍天非常重視和經營與客戶的關係。另一方面，也由於通路品牌市場有限，代工經營環境持續惡化的情形下，原有經營通路品牌代工的廠商逐漸縮小規模或退出，例如精英、和碩、廣達。因此對通路品牌商而言，可選擇的代工廠商也在持續減少當中。由於買方與賣方的對象有限，因此 38.

(45) 藍天與通路品牌商形成的是一種共生的生態。在現有的生態環境下，藍天與客戶維繫關係的主要方式與管道有下列三種： l. 拜訪客戶及邀請客戶來訪：藍天的業務經理會定期拜訪客戶瞭解客戶經營現況，與客戶討論市場的競爭情形，同時討論對未來市場的看法與對產品的期待。另一方面，也邀請重要客戶來藍天訪問，共同討論市場的經營方向，同時介紹藍天新近完成與開發中的新產品，藉以拉近雙方的合作關係。. l. 參與主要國際性展覽：由於台灣位處東亞，對於歐洲與美洲客戶要拜. 政治大辦的 CES 展及三月於德國漢諾威的 CeBIT 展，展示主要新產品並與客立訪藍天較不方便。因此藍天會參與每年一月於美國加州拉斯維加斯舉. 戶討論未來的合作方向。. ‧ 國. 學. l. Intel 與 Microsoft 等關鍵廠商舉辦的廠商高峰會：Intel 與 Microsoft 每. ‧. 年都會舉辦兩次的廠商高峰會，主要邀請的對象就是通路品牌商或區. io. 四、通路. al. er. 的雙方面談來促進雙方的合作機會。. sit. y. Nat. 域性的電腦系統整合公司與經營通路代工的電腦代工廠。藉由一對一. n. v i n Ch 由於藍天的客戶主要是通路品牌商，雙方是採用直接交易，並不透過 engchi U. 第三方的通路。五、關鍵廠商. 構成筆記型電腦的關鍵零組件有很多項，但像液晶面板、硬碟、SSD、記憶體模組、光碟機等，都屬於標準、有多個供應商，供應選擇多，較無供貨問題。真正的關鍵零組件是 CPU 與繪圖晶片，而且在電競筆記型電腦上，遊戲玩家愛用的組合主要就是 Intel 的 CPU 加上 NVIDIA 的繪圖晶片。因此 Intel 與 NVIDIA 對廠商的支援程度是競爭力的關鍵，新一代電競筆記型電腦能不能即時上市？能不能取得 Intel 與 NVIDIA 較有利的供貨條件？ 39.

(46) 跟這兩家廠商能不能維繫良好關係至為重要。藍天原來採購 Intel 與 NVIDIA 產品都是透過代理商，在技術支援上是間接的，而採購的議價空間也相對有限。2010 年 Intel 與 NVIDIA 先後將藍天提升為直接客戶，不論在技術支援或採購條件上都貼近與一線大廠，有效提升藍天在電競筆記型電腦市場的競爭力。從另一個角度看，也代表藍天在市場上的重要性提升，Intel 與 NVIDIA 為了更有效掌握市場，選擇拉近與藍天的合作關係。六、關鍵活動. 政治大從表 5-1 了解藍天在電競筆記型電腦上投入的資源相對是較多的，立. 設計與製造電競筆記型電腦為藍天的關鍵活動。就產品設計上，可以. 9. 30. 出貨量 (千). 145. 1,570. ‧ 國. 開發機種數. 30% 9.2%. sit. y. Nat. 表 5-1 藍天電競筆記型電腦機種與出貨比率. 比率. ‧. 全部. 學. 電競筆記型電腦. io. er. 在製造方面，藍天生產線的設計目標是在少量多樣的前提下，提升生產效率。因此在生產出貨量較少的電競筆記型電腦上擁有較佳的競爭優勢，. al. n. v i n Ch 客戶可以不需要為了符合代工大廠最低訂單數量的要求而拉長下訂單的週 engchi U. 期。訂單週期長代表的是客戶的庫存增加、週轉天數拉長，同時也表示客戶的營運風險變大。七、關鍵資源藍天電腦台北總公司員工總數約 680 人，研發設計人員約有 250 人，業務行銷中心人員約 100 人，顯示在藍天的資源分配上，主要是產品研發設計與業務行銷。此外在提供客戶的價值主張上，彈性的產銷體系扮演關鍵的角色。藍天的客戶由於資源的缺乏，通常無法提供正確的銷售預估，在沒有銷售預估量的前提下，上游材料供應廠商又需要有 2~8 周不等的前 40.