學校變革與校長領導理論的整合性觀點：
Bolman和Deal之多元架構領導途徑分析
摘 要
本研究主要目的乃在將Bolman 和 Deal（1997）的多元架構領導途徑順 勢導入於組織變革歷程的描述、詮釋與論證，並進而應用在教育行政領域上，
以整合性的觀點來分析學校變革與校長領導二派理論間的動態互動關係。本 文 之 主 要 論 述 面 著 眼 於 依 序 探 討 多 元 架 構 領 導 之 「 結 構 化 」 、 「 人 力 資 源 」 、「政治化」與「象徵化」四大架構的特質與推論假定，強調領導 者必須清楚體認、靈活運用此四架構於千變萬化的組織領導情境中。文中之 另一關鍵立論點則在探討「多元架構領導」和「組織變革歷程」的緊密關連，
藉由Bolman 和 Deal 所推演出之「『領導』『變革』同步」的可能性，領導 與變革兩者當可視為一體兩面、同相共生的整合論題。而基於「『領導』『
變革』同步」的可能性整合推論，「校長領導」與「學校變革」二者之相容 相通論點乃獲得進一步的支持。文末作者提出結語以回應全文。
關鍵詞：多元架構領導、校長領導、學校變革 陳成宏 Cheng-Hung Chen
興國管理㈻院 文教事業管理系 專任助理教授
Assistant Professor, Department of Cultura & Educational Management, Hsing Kuo University
An Integrated Perspective on Theories of School Change
and Principal Leadership: An Analysis of Bolman and Deal’s
Multi-Frame of Leadership
Abstract
The main purpose of this paper was to introduce Bolman and Deal’s (1997) multi-frame of leadership into the delineation, interpretation as well as reasoning of the process of organizational change, and further apply them to the area of educational administration to analyze the dynamic interaction between both theories of school change and principal leadership through an integrated perspective. One pivotal discourse of this study was concerned with the exploration of the traits and assumptions of the structural, human resource, political, and symbolic frames under multi-frame. Another critical viewpoint of this study aimed to prove the intimate connection between multiframe and organizational change, which more convincingly deduces that both sides could be integrated into a holistic thesis. Accordingly, the assumption of “synchronization of leadership and change” therefore significantly supports the great compatibility between
“principal leadership” and “school change.” This study proposed some reflection and retrospect as conclusions.
Keywords
: multi-frame of leadership, principal leadership, school change壹、緒論
就教育行政的觀點而言，在學校辦學的績效要求上，各高、中、小學 校長無疑扮演著關鍵性的領導角色，統籌校務、指揮管理，肩負起學校整 體運作的成敗責任（Bryk et al., 1998; Caldwell, 1998; Frase & Melton, 1992;
Grace, 1995; Stein & King, 1992）。而隨著教育環境的日趨開放、複雜及多元，
校長同時面對著學校內外接踵而來，不同團體、組織與社群的需求和期待，
其身為一校最高領導者的地位乃遭逢前所未有的壓力與挑戰；如何變革圖強，
以快速調適（adapt）、回應（respond）社會及教育體系的急遽變遷，進而 加強學校的競爭優勢，從而達成學校的永續發展，無可避免地成為高、中、
小學校長治校的當務之急（Elmore, 2002; Fullan, 2001, 2002; Glickman, 2002;
Mohr & Dichter, 2001）。換句話說，如果學校教育（schooling）場域已然由 傳統封閉、保守的體制轉化成動態、互動的開放系統（open system）（秦夢群，
1999），那麼校長領導理論的探討或可更加合理地，轉而聚焦於「校長應如
何發揮有效能的領導來促成（facilitate）學校變革」。
另一方面，由於校務繁雜，時間、資源有限，校長的日常決策與行動 自有其急迫性和兩難困境；校長們實乃需要具備因時制宜的能力和體認，衡 情論理、思時量所、斟酌人事，隨情境脈絡之不同適時地轉換（switch）領 導型態（Fullan, 2001）。鑑於此，一種兼容並蓄，包含不同領導型態的多 元途徑（pluralistic/multiple approach）將更有利於校長充分發揮領導效能以 加速促成學校變革（Bolman & Deal, 1991, 1997; Day, Harris & Hadfield, 2001;
Goleman, 2000; Hall & Hord, 2001; Serbing & Bryk, 2000）。所以，就相當程 度而言，高效能的學校領導乃在於權宜運用多元的策略和方法，以改變教職 員的行動及思維，並進一步將其與學校運作實務相結合，終其目的則在於與 時俱進，引領教職員生致力於學校組織的轉型（transformation），讓學校更 具有競爭力。
綜上所述，在教育或學校行政相關理論的領域，學校變革與校長領 導不盡然分屬截然不同的理論範疇，於若干假定（assumption）和命題 （ proposition）的因果邏輯推論方面，兩者容或存有些許的相似、相通及相容 之處。以Bolman 和 Deal（1997）的多元架構（multi-frame）領導途徑為例，
此兩位學者將文獻上著名的領導理論與途徑歸納成四大主要架構（frame），
其中，「結構化」架構 （structural frame）植基於社會學，強調組織中的目 標、規則和結構；「人力資源」架構（human resource frame）著重在心理學，
探討如何滿足組織成員的需求及成就感；「政治化」架構（political frame）
以政治學為基礎，主張以談判與協商的手段來處理組織內的權力鬥爭和資 源分配議題；「象徵化」架構（symbolic frame）根源於人類學，企圖使用 象徵、儀式、秘思或是故事傳奇以激勵組織成員。Bolman 和 Deal認為當面 對著組織中與日遽增的複雜性與不確定性，如果領導者可以援引二個以上（
即不單使用一個）的架構來分析問題，對其判斷與執行能力將有極大助益。
因為，多元架構領導提供領導者另類（alternative）的觀點或視界來分析各 種不同情境的獨特性，以協助其蒐集資訊，重整問題，並進而增進其決策的 效率與回應性。與此同時，Bolman 和 Deal （1992,1997, 1999）也強調，使
用全面性（comprehensive） 的多元架構途徑來促成組織變革已是大勢所趨
，唯有多元架構方得以兼顧組織的多變樣貌，並提供完整的步驟及對策協助 組織儘速、穩健地走向興革坦途。而Bolman 和 Deal 之陸續嘗試將上述領 導與變革理論架構從企業管理界應用至教育行政領域做探討，著實也引起不 少教育學者的研究興趣和迴響（Durocher, 1996; Eckley, 1997; Messer, 2002;
Rivers, 1995 ）。
本研究主要目的即試圖將Bolman 和Deal（1997）的多元架構領導途徑 順勢導入於組織變革歷程的描述、詮釋與論證，並進而應用在教育行政領域上，
以整合性的觀點來分析學校變革與校長領導二派理論間的動態互動關係。本文 之研究方法以文獻探討為主，藉由分析、檢證與Bolman 和 Deal之多元架構 領導相契合的「領導」及「組織變革」等二領域之相關學術論文，整理耙梳 彼此的脈絡相通之處，據以綜合統整，提出一套涵括學校變革、校長領導以 及多元架構領導概念的整合論述。本文共分為五部份，第一部份為緒論，旨 在於陳述研究問題及介紹研究目的。第二部份則詳細介紹Bolman 和 Deal的 多元架構領導途徑。第三部份主要析論多元架構領導途徑與組織變革的關連 性。第四部份乃探討多元架構領導途徑在學校變革的適用性，最後一部份則 通盤檢視全文並提出結語。
貳、 Bolman 和 Deal之多元架構領導途徑
不可否認地，「領導」之所以廣受學界矚目，引領研究風潮，橫跨企 業管理、公共行政及教育行政等領域，主因在於領導本身的多面向和精妙複 雜性，不僅左右組織發展的興衰成敗，亦代表了領導者與組織成員在不同組 織情境脈絡下的互動意涵（implication）；也因此，對於領導的定義著實難 以「定於一」，只獨尊一家之言。然而，縱使對於領導的看法與研究已是汗 牛充棟、百家爭鳴，結合不同領導型態的多元領導概念獲得不在少數學者的 青睞 （Bolman & Deal, 1991, 1992, 1997; Day, Harris & Hadfield, 2001; Deville, 1984; Fullan, 2001; Goleman, 2000; Hall & Hord, 2001; Hersey, Blanchard, &
Johnson, 1996; Lipman-Blumen, 1996; Retallick & Fink, 2002; Serbing & Bryk, 2000）。此派學者咸認領導實乃與組織的情境或脈絡高度相關，所以整體、系 統性的模式或途徑最有助於領導者的領導統御。例如，Deville（1984） 認 為「領導(相較於單純的行政或管理） 是一多向度的構念，領導者需有能力 激發組織成員的想像力，加強工作團隊的向心力，以及激勵下屬發揮最大的 潛能」（p.141）。在其所著《領導心理學》（The Psychology of Leadership）
一書中，Deville 參照領導者的人格型態（personality pattern）提出四類領導 風格：第一類是理性的（logical）領導風格，此類領導者具有互助合作與自 我調控的特質，善於分析事理，解決問題；第二類是客觀的（objective）領 導風格，此類領導者懂得自我調控並注重公平競爭的精神，積極坦率，當機 立斷；第三類是激勵的（inspirational）領導風格，此類領導者兼具公平競爭 與自我表現的傾向，隨時糾正屬下錯誤，卻也不吝讚美，其重要性頗類似球 隊教練的角色；第四類是支持的（supportive）領導風格，此類領導者擅長 表現自我，但亦強調互助合作，在員工的情緒抒發、心智發展與專業技能需 求上傾力相挺。Deville強調，要成為一位有效能的領導者，對上述四類領導 風格必須兼容並蓄，四類並重，從而轉化成一種均衡（balanced）的領導風格。
其次，Quinn（1988）主張如何正面地面對組織的弔詭、矛盾現象，並 妥善處理隨之而來之競逐性的緊張、衝突和需求，實為領導者尋求強化組織 效能的最重要課題。Quinn嘗試將人群關係（human relations）、開放系統 （ open system）、理性目標（rational goal）以及內部過程（internal process）
模型等四種獨特的領導 (管理) 型態整合成一多面向的競值架構（competing values framework, CVF）。其中，人群關係模型強調大眾參與、建立共識和 提昇道德與承諾感；開放系統模型注重漸進調適、創意革新以及組織外部資 源的獲取和配置；理性目標模型要求目標清楚、方向明確與明快果斷；內部 過程模型力求組織內文案處理、責任歸屬和資訊管理等層面的穩定及控制。
競值架構因為結合了策略化、政治化、人際化與制度化等眾多組織角度，著 實提供領導者一系統化的觀點以檢測組織多元的價值、信念和文化（江岷欽，
1995；Al-khalifa & Aspinwall, 2001; Rojas, 2000）。
此外，Lipman-Blumen（1996）提及當今我們所生存的世界是彼此依存 卻又極其多元的，組織領導者欲在此一「整合的年代」（Connective Era）
裏，頭角崢嶸、脫穎而出，勢必實行整合型領導（connective leadership）。
她認為通常我們個人容易傾向採用自身最感熟悉的方式來面對、處理問題，
也就是所謂的「慣用型式」（achieving styles）；然而，此種行為偏好可能 反而侷限了我們的視野廣度，導致犯下以偏蓋全或是見樹不見林之誤失。
整合型領導著眼於領導與情境彼此間的動態互動，足以協助領導者拓展其行 為選項，進而針對各種複雜、獨特的組織脈絡做最佳判斷，擬定最適對策。
Lipman-Blumen 的整合型領導包括三組主要的行為型式，而其中每組行為型 式各包含三種特定的「慣用型式」：(1) 直接的（direct）行為型式，包含有 實在型、競爭型及權力型等三種「慣用型式」；(2) 關聯的（relational）行 為型式，包含有合作型、貢獻型及代理型等三種「慣用型式」；(3) 助益的
（instrumental）行為型式，包含有委任型、社交型及個人型等三種「慣用型 式」。Lipman-Blumen 強調，透過多元的視野和整合化的策略，整合型領導 者靈活運用上述九種「慣用型式」，全面性地審視組織的兩難困境，從而得 以快速處裡組織的棘手難題。
如果以上列舉之三種著名的多元領導型態不無可取之處，且在領導學 領域獲致相當學者的認同，則本文之嘗試以Bolman 和 Deal（1997）的多元 架構領導途徑來探討學校變革與校長領導間關係之立場，亦應可獲得相當程 度的支持。誠如Bolman 和 Deal（1992）所言，領導是高度脈絡化的概念，
「不同的情境乃需要不同的思維型態」（p.315），多元架構領導途徑實乃 與上述之「均衡領導」、「競值架構」以及「整合型領導」等具代表性的領 導模式互相呼應，四者皆代表了一種增進領導效能的全面化、整體化、系統 化觀點。本文以下部分即在詳細介紹Bolman 和 Deal 的多元架構領導，俾利 讀者更深入瞭解隨後之學校變革與領導理論的整合性觀點分析。
一、「結構化」架構 （structural frame）
依照Bolman 和Deal（1997）的定義，「結構係指組織內部成員彼此間
以及和其外部利害關係人間之期望與交換型態的藍圖」（p.38）。因此，如 何設計出最合適的結構以容納、配置員工，調適內外環境，即成為此項「社 會建築工程」的關注焦點。「結構化」架構除了強調組織中的目標（的)、
角色、方向、正式關係與理性決策，亦同時將責任和權力(權威)歸屬清楚劃 分，妥當調配。針對「結構化」架構，Bolman 和 Deal 提出六項相關假定
（assumption）（p.40）：
1.組織的存在乃是為了完成既定的目標及目的。
2.當理性準則凌駕個人偏好與外在壓力時，組織方能有最佳工作表現。
3.組織結構設計之良窳端賴其是否貼切符合組織的內外環境。
4.專業化與分工有益組織效率和績效的提升。
5.適當的協調和控管機制乃是個人與單位能否協力完成組織目標的關鍵。
6.組織問題與績效間的落差肇因於組織結構的缺陷或設計不良，而經由 結構重整當可將情況改善。
根據以上假定，顯而易見地，有效能的「結構化」領導者善於分析及 策劃，而其決策的基礎即是組織既有的規則、規定和方針（Sullivan, 2001）。
「結構化」領導者致力於重組組織系統以增進其實用性及產能，而且注重理 性、邏輯分析和事實、資料的科學應用。甚者，此類領導者亦專注於組織結 構和組織目標的相容性，隨時審視組織的層級運作過程以及考量組織結構重 整、再造之必要性（Bolman & Deal, 1997; Coleman, 1997）。
二、「人力資源」架構（human resource frame）
就人力資源的角度而言，員工的需求、態度、價值、技能以及人際關 係即是組織領導的最重要課題（Bolman and Deal, 1997）。Bolman 和 Deal 相信組織也和人一樣，可以活力充沛，產能旺盛以及彼此互惠的；而敢於 投資員工，激勵其成為具有高技能、高滿意度的職場尖兵，乃是維持組織 之競爭優勢的不二法門。易言之，「人力資源專家學者們較專注於探討組 織與員工個性間的互動，並進而在給予員工工作最大滿意和成就感，與爭取 其對組織目標的承諾因而展現出來的高工作效能間，尋求最適切的平衡點」
（Sergiovanni, Burlingame, Coombs, & Thurston, 1992, p.143）。簡單的說，
「人力資源」架構不止強調人的重要性，也同時兼顧如何發揮員工的潛能。
Bolman 和 Deal 對「人力資源」架構所抱持的四項相關假定包括 (p.102）：
1.組織的存在乃是為了滿足其成員的需求。
2.組織和其成員共生共存，合則兩利：組織需要員工提供見解、注入活 力、貢獻才能；而員工需要組織提供工作職缺、薪資收入和表現機會。
3.當個人與組織系統間的磨合不良時，輕者單方受害，重者兩敗俱傷。
4.當個人與組織系統間的磨合良好時，雙方皆互蒙其利。
從以上假定可以得知，有效能的「人力資源」領導者信任且增權益能
（empower) 於員工，他將組織視為一個大家庭並致力於滿足員工的需求；
他亦深刻體認到領導的首要之務即在儘速縮短組織與其成員的磨合期，找 出兩者間的最適切點，俾利共存共榮。「人力資源」架構下的領導者「既關 心且貼心」，藉由力行熱心教導、團隊合作、激發潛能、共同參與、自律自 主等信念，建立起組織成員的忠誠和工作熱忱（Gilligan, 1982; Sergiovanni, Burlingame, Coombs, & Thurston, 1992; Sullivan, 2001）。
三、「政治化」架構（political frame）
「政治化」架構認為面對組織內長期的層級差異與資源匱乏現象，
衝突（conflict）乃勢所難免，而權力（power） 即成為「兵家必爭」之物
（Bolman and Deal, 1997）。順勢而言，資源分配、衝突齟齵與權力鬥爭 三者乃互相影響，合捻交織於組織的政治脈絡當中。從政治的觀點來看，
Bolman and Deal（1999）主張，既然衝突乃組織內自然之產物，則與其放任 成員間私自胡亂內鬥，還不如提供一開放場域，在其內明訂遊戲規則，指定 公正裁判，設定觀眾席位，讓競逐者彼此「正面交鋒」、「捉對廝殺」。而 組織最終的目標、結構、方針和資源分配，即由分屬組織內不同的利益派系 或結盟團體，在此種你來我往、談判與討價還價（negotiation and bargaining）的 過程中拍板定案。據此，Sergiovanni, Burlingame, Coombs和 Thurston（1992）即 主張「衝突本為組織之政治與決策作為的衍生物，其乃純屬組織正常之徵象，
無關組織病態之說」（p.150）。Bolman and Deal（1997）對「政治化」架 構所下的總結假定共有下列五項（p.163）：
1.組織即指（包含)不同個人及利益團體的結盟體（coalition）。
2.各結盟體成員間彼此的價值、信念、知能、利益與對組織事務的觀感，
存有相當大的歧異。
3.組織內最重要的決策即在如何分配稀少的資源，也就是，誰可以得到 什麼 （who gets what）。
4.資源匱乏與成員歧異促使「衝突」全然主宰組織的動態發展，而「權 力」則一躍成為各方覬覦力爭之物。
5.組織的目標和決策乃利害關係人（stakeholder） 間彼此談判與討價還 價後之產物，而職缺與權位之分配亦然。
很顯然地，有效能的「政治化」領導者視組織為充斥著衝突與為有限 資源而鬥爭的「政治叢林」（political jungle），而身處此「政治叢林」中，談 判、妥協、合縱連橫與利益結盟乃求生的必要技巧。藉由細心觀察組織內 的結盟體動向以及審度權力、利益、資源和關鍵利害關係人的關聯互動，
「政治化」領導者得以清楚劃分組織內的政治版圖 （Bolman & Deal, 1997;
Sullivan, 2001）。
四、「象徵化」架構（symbolic frame）
Bolman 和Deal（1997）表示，由於組織生活中充滿了非理性、不確定 性及非線性（nonlinearity）等因素，「象徵化」架構之重點即在探討組織如 何藉由秘思（myth）、故事、儀式（ritual）、隱喻（metaphor）或慶典 （ ceremony）等象徵（symbol）來型塑其價值、意義與信念。換句話說，經由 象徵的作用，組織文化中的深層面向得以更為彰顯與生動。象徵因此可說是 切實地反應了組織文化，代表著組織成員間的現實共享，也結合了個人和 集體對組織現象的多元體認（Dandridge, Mitroff, & Joyce, 1980）。再者，在
「象徵化」架構下，Bolman 和Deal 提及了「視組織為劇院」（organization as theater）的概念；一方面人們對組織的看法脫離不了「以貌取人」（
organizations are judged primarily by appearance），另一方面組織劇院的「劇 本」（drama）讓「觀眾」（指組織成員和內外關係人）有所依循，從而強 化其對組織的信念、信仰、忠誠與觀感。職是之故，縱使組織內模糊、複雜 與紛亂遍佈瀰漫，就組織外觀而言，「劇本」（指象徵而言）即有助於維繫
「觀眾」的「信心邏輯」（logic of confidence）（Meyer & Rowan, 1978），
俾利其建立信任與希望基礎，進而發現組織與外部環境互動的最適利基（
niche）；就組織內部而言，象徵旨在於整合組織的次級系統、價值規範，促 成成員的溝通與對話，乃至於發展共同願景及熱望。Bolman 和 Deal（1997）
將「象徵化」架構的相關假定歸納出以下六點（p.216）：
1.任何事件所代表的意義要比事件本身來得更為重要。
2.任何活動本身和其所代表的意義常是鬆散結合的 （loosely coupled）
因為各人的詮釋觀點不同，事件所代表的意義也隨之不同而多元。
3.生活中充滿了模糊與不確定性，發生什麼，為什麼發生，或者接下來 會如何常是一團迷霧。
4.層出不窮的模糊與不確定性往往有礙理性分析、決策與問題的解決。
5.面對模糊與不確定時，人們乃創造象徵以解除迷惑，增加可預測性，
提供方向和寄予希望。
6.許多事件及過程的表達方式，遠比其結果要來得更為重要。人們往往 引用現實生活中的秘思、故事、儀式、隱喻或慶典來協助其他人追尋 對組織的（或人生) 意義、目的和熱情。
Bolman 和 Deal （1994） 指出，有效能的「象徵化」領導者必須對組 織文化有一深入的、脈絡性的瞭解。因為有效能的領導者需要一種支持性的 文化來加持，而創造一種積極的文化亦需要領導的大力挹注；是以，「象徵 化」領導者必須提供追隨者「編織」組織文化所需的願景、熱望、夢想與意 義。此外，Sullivan（2001）補充道：「『象徵化』領導者或者把組織比喻 成廟宇殿堂，讓組織瀰漫神秘的傳奇和傳說，或者發揮個人的領袖特質 （ charisma）並配合精心編寫的『劇本』，以喚起追隨者獻身於組織任務和目 標的熱情」（p.565）。
五、多元架構
Bolman 和Deal（1997）所提出的多元架構概念，乃企圖將「結構化」、
「人力資源」、「政治化」及「象徵化」等四種架構整合成一套全面性的領 導途徑。此一 多元架構的理論基礎乃植基於以兼容並蓄（eclectic）的觀點 來掃瞄審視領導理論領域中的四大派別，包括理性領導（rational theorist）、
人力資源領導（human resource theorist）、政治化領導（political theorist）
以及象徵領導（symbolic theorist）。易言之，多元架構領導不獨偏於任何單 一領導學派，而是平衡兼顧衍生自社會學、心理學、政治學和人類學等四大 理論的上列四大領導派別。Bolman 和 Deal 認為通常我們較習慣於依賴個人 所偏好的架構（或謂視角，或謂心智模式）來蒐集資料，做出判斷，以及決 定最佳行事方針；然而，每一單獨架構固然有其獨特、敏銳的觀點來詮釋事 件的部分真相，相對地，每一單獨架構亦有其先天的盲點（blind spot）侷限 其一窺事件全貌的能力。而且，隨著各事件發生的時機、脈絡與情境之更迭，
任一架構隨時可能浮上檯面，在適用性上遠遠凌駕其他三者。換句話說，此 四種架構各有其特殊優勢和弱點，何者何時得以勝出而獲得領導者青睞，並 無定論，端賴當時的情況演變與領導者的靈活運用；而Bolman 和 Deal之將 此四種架構結合以發展出多元架構領導途徑，無疑讓領導者在領導理論與實 務上更加得心應手，面對著組織內層出不窮的兩難困境和難題，有了多元架 構的協助後，領導者得以從多元的角度來掃瞄、分析、檢視問題及其相關脈 絡，或採用最適之單一架構，或兩種以上架構合併交叉使用，二者皆有助於 領導者減低問題的複雜、模糊與不確定性。
參、多元架構領導途徑與組織變革的關連性
誠如Kanter（1999) 所言，衡量成功領導者特質的最重要一項指標即在 於其是否有能力處理組織變革的難題。Kanter提出了變革領導者必備的七項 修練：探索環境、瞭解現實與理想間的落差以偵測變革，挑戰、質疑既存假 定和現狀以推動變革，致力溝通、型塑願景以引領變革，合縱連橫、策略結
盟以支持變革，建立團隊、權責共享以加速變革，意志堅定、不憂不懼以持 續變革，榮辱與共、絕不自滿以榮耀變革。很顯然的，Kanter 認為，領導與 變革雙方關係密切，領導者不可或缺的修練（或能力) 著實皆與變革議題有 關，兩者或已形成一體兩面，或可視為雙生概念（twin concepts）；換句話 說，有效能的領導者當著眼於組織變革的順遂進展，成功的組織變革有賴於 領導者的雷厲風行。同樣地，Bolman 和 Deal（1997, 1999）對於領導與變 革間的雙向互動亦有深切體認，兩位學者在其所發展出的多元架構領導途徑 大放異彩、引領風騷於領導學領域之際，即同時將之與組織變革理論相結合，
從而導引出「多元領導途徑」和「組織變革歷程」的整合性觀點。
Bolman 和 Deal（1997, 1999）表示，回顧不在少數的組織變革實例後，
大致可以得知，組織領導者（或包括管理者) 之所以在實務的策略應用上常 感捉襟見拙、窘態畢露，究其實，即在於其思維和視角只侷限於一或二個「
架構」（frame）—組織如何運作的心智圖像（mental images）。例如，有 些領導者強調組織正式結構的重建工程，「擘劃藍圖、大興土木」，待結構 重組後卻發現組織成員不願或不能承肩新的責任和挑戰；而有些領導者則致 力於人事和諧，「留任前朝舊臣、延攬初生之犢」，老幹新枝共聚一堂後卻 驚覺組織內暮氣沈沈，員工作為了無新意。這些領導者或傾全力於組織的結 構重建和員工的角色定位，或汲汲於人事佈局的統籌調整與人員技術的注入 更新，對於組織變革的考量容或皆有其可取之處，然而其所疏漏之處則在於，
忽略了變革亦可能改變組織既有之正式或非正式的權力關係，甚者，顛覆了 組織行之有年、約定俗成的文化、規範或傳統。換句話說，在組織變革的過 程中，如果採行單向思考，只著重於任一單一架構，則領導者不僅將重蹈「
非此即彼」之覆轍，另一方面亦自陷其入「顧此失彼」之困境，因為組織變 革的歷程常是「結構化」、「人力資源」、「政治化」及「象徵化」四類問 題橫生，如果不將四者列入通盤考量，則難保不「掛一漏三」、「掛二漏 二」，甚或「掛三漏一」。
就Bolman 和 Deal（1997, 1999）而言，變革無可避免地將觸及組織內 的四大議題。首先，Bolman 和 Deal（1997, 1999）強調，即使組織成員的
技能與自信精進，如果組織結構無法配合到位，變革未必即能竟全功。變革 可想而知極可能衝撞、改變現有體制和層級架構，影響所及將造成組織內角 色模糊、定位混亂、事權不清、控管失當、聯繫失序以及決策失靈等後果。
此時，「結構化」架構因為著眼於理性、清晰、安定、穩定性、預測性、協 調整合和標準作業程序等理念的實踐，變革領導者的「結構化」思維有助於 定位角色、劃分權責、明示任務，進而釐清工作與人際上關係。
其次，變革勢將影響員工的自我效能感，自我價值觀以及內外控能力。
一味強調變革之重要性，但卻大權在握或「口惠而實不至」，吝於給予員工 支持、訓練及機會來參與，則變革無異是侈言空談。Bolman 和 Deal（1997, 1999）認為，從人力資源的觀點而言，員工之抗拒改革實乃無可厚非，人之 常情。因為，變革難免涉及組織日常作業實務及程序的改變，而員工習以為 常的知識與技能勢必面臨質疑和挑戰，此時如果缺乏進一步的配套教育訓練 與心理諮商，則員工定當感到焦慮、疑惑及缺乏安全感，並進而出現信心危 機。時日一久，員工對於變革輕則消極抵制，重則激烈抗爭，而表面上唯唯諾 諾、順服以對，背地裡卻極盡之能事扯後腿、搞破壞的「陽奉陰違」現象，更 將是司空見慣。
再其次，Bolman和 Deal（1997, 1999）表示，衝突乃變革之必然衍生 物，隨之而來的即是憑藉組織內各派系你爭我奪的激烈拉鋸戰（tug-of-war）
來定輸贏。而可以想見，基於各自的既得利益與欲得利益之考量，在高舉改 革的大纛下，支持和反對者必定爾虞我詐、針鋒相對，有些改革派個人或團 體當傾全力宣揚，維新圖強，而其他死硬派當亦極力捍衛舊制，杯葛到底。
Bolman 和 Deal補充道，或許眾人息事寧人之天性使然，主事者往往傾向於 視衝突為「茶壺理的風暴」，不願正式面對以免事態擴大、橫生枝節，因 而改採取「冷處理」態度，以一己之力單方疏通，或者只憑個人好惡逕行裁 奪。然如此一來，卻適得其反，反而加速成員不滿和積怨的爆發，而變革領 導者則落得進退失據、左右為難之下場。從「政治化」架構 的角度來看，
Bolman 和 Deal 認為，成立談判與討價還價的機制當為消弭組織變革衝突 的不二法門。經由談判與討價還價的公開過程與公認遊戲規則的訂定，各方
陣營的條件和盤算方能有所取捨及交換，組織成員間之毫無章法的「街頭惡 鬥」（street fight）亦得以轉換成較為文明的「政治競技」。Bolman 和 Deal 最後強調，「衝突—談判—妥協」（conflict – negotiation – compromise）三 部曲實為組織變革之指定樂章，變革領導者當謹記其節奏，翩翩起舞；切記 勿抱鴕鳥心態，粉飾太平，一味輕忽衝突內鬥難保不有「禍起蕭墻」之虞或 致「同室操戈」（internecine war）之憾。
最後，Bolman 和 Deal（1997）提及，組織內任何重要的變革勢將引發 矛盾對立的兩種反應：其一為抗拒改革，沈湎過去，新亭對泣；其二為大 開大闔，放眼未來，不念舊情。而組織成員不是依附其中之一，不然就是 在兩者之間猶疑擺盪，天人交戰。「失落感乃變革過程中之必然副產品」（
Bolman & Deal, 1999, p.10），隨著變革之加速進行，身處於「往日美好時光
（good old days）不再」與「茫茫不可預知未來」的過渡期，員工或將無心 努力於現在，方寸既失，則惶惶不可終日，終而沈淪於無奈悲情的無盡輪迴。
基於「象徵化」架構的論點，Bolman 和 Deal 指出，儀式與變革同相共生，
相輔相成。「過渡性儀式」（transition ritual）的舉行 (例如守夜、默哀、追 悼、慶典、紀念儀式)，在於協助組織成員心懷過去，立足現在，放眼未來。
象徵儀式包含對過去的尊崇緬懷，對現在的戰戰兢兢，以及對未來的歡欣期 待，其所傳遞的訊息即在清楚地告訴成員，以往的思維、措施與待遇已隨著 組織變革而完成階段性的任務，必須功成身退，唯有接受現實，策勵未來，
個人和組織方能有浴火重生之契機。
綜而言之，Bolman 和 Deal（1999）表示，變革之路雖似「蜀道難」，
但未必「難上青天」，如果變革領導者深闇多元架構領導之精髓，並將之融 會整合、靈活運用於組織變革歷程中必經的四大試煉—「結構化」、「人力 資源」、「政治化」、「象徵化」，從而快速回應組織成員的四大需求—協 調重整（realignment）、學習新知（learning）、談判妥協（negotiation）、
憑弔沈湎（grieving），則無異助其於運籌帷幄上一臂之力，以尋得終南捷 徑，坐收事半功倍之利。另一方面，參酌上述，如果Bolman 和 Deal 的多元 架構領導得以適切地描述、解釋、引領組織變革之系絡發展，則「多元架構
領導」和「組織變革歷程」的整合性觀點幾近呼之欲出。進一步而言，於行 政或組織管理的領域中，相當程度上，「領導」與「變革」其實可以等同觀 之，並行論之，因為，領導者最艱鉅的任務和挑戰即在如何帶領組織成員通 過四大試煉，厲行組織變革；而組織變革成敗與否之關鍵則在領導者是否能 有兼容並蓄、因時制宜的權變視角和思維來解決組織成員的四大需求。如果 政治學上的 「黨政同步」可視為聯繫緊密、一氣呵成的決策機制，那麼在 行政學上，Bolman 和 Deal 所推演出之「『領導』『變革』同步的可能性，當 可視為一體兩面、同相共生的整合論題（thesis）。職是之故，「領導」與
「變革」二者之關聯性可謂既相容又相通，正是「領導之所在，變革之所 在」，「變革之所需，領導之所需」。
肆、學校變革與校長之多元架構領導途徑
Bolman 和 Deal（1991, 1994, 1997, 1999）的多元架構領導途徑結合
「結構化」、「人力資源」、「政治化」以及「象徵化」等四大架構，其 主要作用乃在協助領導者於面對某一特定情境時，能從多元優勢制高點（
multiple vantage point）加以檢視，從而描繪出一全方位的決策圖像（holistic picture）來擬定最適策略，所以，「當事件演變不如預期抑或所採行方法無 法奏效時，有效能領導者即得以重行調整視界（lens），適時另謀對策」 （ Bolman & Deal 1997, p. 280）。而就教育行政領域而言，Bolman 和 Deal 表 示，學校校長亦如同其他行業領導者一般，慣於依賴以往的經驗和自我的 角度來詮釋其所接觸的人、事、物。因此，當其所引用的觀點切中合適當下 的環境脈絡時，校長即能快速反映，對症下藥；反之，如果觀點援引失當，
與問題情境杆格不入，則其特有的參照架構（frames of reference）極可能土 崩瓦解，徒然陷校長於斷垣殘瓦的決策廢墟中，終至坐困愁城。Bolman 和 Deal 進而強調，如果學校校長能夠隨各類事件情勢發展之不同，隨時重整 其參照架構，則將有助於其保持彈性與機動性，俾便其從容應對來自校內外 的各種變革挑戰。
首先，面對官僚結構式（bureaucratic structure）的現行學校教育體 制，校長身為「結構化」領導者應當體認理性—合法權威（rational-legal authority）、正式職位劃分、工作執掌、作業程序、人事制度以及校規等「
結構化」要素的重要性。此時校長領導較著重組織位階功能的發揮，除了 工作關係和任務編組必須釐清界定外，校長亦應尋求教職員工對其指揮命 令之權力權威的認同。而另一方面，校長得扮演組織結構工程師（structural engineer）的角色，以策略規劃的角度分析學校內外情勢，從而整合校務運 作的結構與流程，進而發揮組織效能，加速學校變革（Bolman & Deal, 1991;
Sergiovanni, 1994）。
其次，「人力資源」校長領導首重教職員工的需求、專業發展、工作 滿意度及其對學校的向心力。與之同時，校長的專業信念驅使其樂意分享 權力，實施團隊合作，允許教師的專業自主。是以，校長此時即成為一位 人力工程師（human engineer），在學校變革的歷程中給予教職員心理支持 與實質獎勵，提供在職進修機會，增權益能，鼓勵積極進取和勇於嘗識，終 而爭取其對學校變革的堅定承諾與信心（Bolman & Deal, 1997; Sergiovanni, 1994）。再其次，隨著學校環境的日益開放與多元，「政治化」架構之下 的校長身處於校內外各類利益衝突的風暴中心，應當瞭解權力鬥爭乃為政治 衝突之必然結果。尤其面對複雜多樣的個人及利益團體，諸如教師會、家長 會和民意代表等，校長領導尤需側重說服溝通與談判妥協技巧，並且建立公 平的遊戲規則與合理的資源分配機制。而一旦此種政治競逐過程成為常態，
所 有 校 務 參 與 者 將 清 楚 認 知 ， 「 今 日 顧 盼 稱 雄 ， 明 日 隨 時 可 能 俯 首 稱 臣」（Today’s winners may become tomorrow’s losers），稀少教育資源之競 爭絕非「贏者全拿」（winner takes all），巧取豪奪當非明智之舉 （Bolman
& Deal, 1991）。當周旋於各主要利害關係人之間，校長則搖身一變成為政 治工程師（political engineer），其政治敏銳度助其知所掌握機先以尋求政治 結盟，進而主動引導學校內外政治運作，於合縱連橫中加速學校變革的推行。
最後，校長作為一位「象徵化」領導者，藉由各類象徵的使用來帶領 全校師生發展共同願景，重塑學校文化。學校中的校徽、校旗、校歌、校服、
校史、校慶、週會、運動會、家長會、頒獎典禮、班際競賽等皆是校長得以 引領師生和家長以激發熱情，維繫感情，釐清方向，強化信心與信諾，以及 提供意義、信念與價值的「象徵」。而在學校變革的脈絡下，校長將負起象 徵工程師（symbolic engineer）的責任，巧妙運用幽默、故事、學校慶典儀 式等結合師生、家長與社區成員，凝聚其向心力與熱望，俾便成為學校變革 的堅強後盾（Bolman & Deal, 1991, 1994, 1997）。
本章節之主要論述方向，實以上段多元架構領導途徑與組織變革的緊 密關連性立論為根據，並進一步將此論證和教育行政系絡相結合，從而推演 出學校變革與校長領導兩者之間的互存相依及領導實務的彈性應用。而在此 一邏輯辯證的過程中，Bolman 和 Deal（1997）的多元架構領導途徑仍然居 於關鍵地位，成為學校變革與校長領導雙方溝通對話的平台，換句話說，經 由多元架構領導的穿針引線、交相指引，學校變革與校長領導二者間的互動 關係益形彰顯。學校變革、校長領導與多元架構領導途徑三者間的互動關聯 模式可以圖1表示。此外，校長之身為變革領導者，需同時扮演組織結構工 程師、人力工程師、政治工程師與象徵工程師的角色，隨著學校變革的情境、
問題之不同，適時轉換角色。校長之角色轉換時機、角色扮演及多元架構領 導的對照分析詳如下表1：
圖1：學校變革、校長領導、Bolman 和 Deal多元架構領導的整合理論架構
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表1 校長角色 — 角色轉換時機 — Bolman 和 Deal多元架構領導 對照表
校長角色 角色轉換時機 多元架構領導
結構工程師 學校組織內角色模糊、定位混亂、
事權不清、控管失當、聯繫失序 結構化
人力工程師 教職員工感到焦慮、疑惑及缺乏安全感，
進而出現信心危機 人力資源
政治工程師 學校組織內外派系及利益團體充斥、
資源稀少或分配不均 政治化
象徵工程師 教職員工抗拒改革，沈湎過去，
或是大開大闔，不念舊情 象徵化
伍、結語
本文研究目的旨在將Bolman 和Deal（1997）的多元架構領導途徑順勢 導入於組織變革歷程的描述、詮釋與論證，並進而應用在教育行政領域上，
以整合性的觀點來分析學校變革與校長領導二理論間的動態互動關聯。於本 研究中，多元架構領導之所以雀屏中選，從而獨挑大樑，貫通全文主軸並掌 控全篇論述走向，主因在於其不僅代表了一種整合社會學、心理學、政治學 及人類學等四大派別的高效能組織領導型態，並且更有助領導者深入瞭解組 織變革的脈絡演變。本文之主要論述面著眼於依序探討多元架構領導之「結 構化」、「人力資源」、「政治化」與「象徵化」四大架構之特質與推論假 定，強調領導者必須清楚體認、靈活運用此四架構於千變萬化的組織領導情 境中；多元架構領導乃代表了一種增進領導效能的全面化、整體化、系統化 思維，有利領導者快速回應，廣納資訊，避免誤判。
本文之另一關鍵立論點則在論證「多元架構領導」和「組織變革歷程」
的整合性觀點，藉由Bolman 和 Deal 所推演出之「『領導』『變革』同步」
的可能性，兩者當可視為一體兩面、同相共生的整合論題；「領導」與「變
革」二者之關聯性可謂既相容又相通，正是「領導之所在，變革之所在」，「
變革之所需，領導之所需」。此外，基於「『領導』『變革』同步」的可能 性整合推論，「校長領導」與「學校變革」二者之相容相通性論證乃獲得進 一步的支持。進而言之，經由多元架構領導的穿針引線、交相指引，學校變 革與校長領導二者間的互動關係益形彰顯，「校長領導之所在，學校變革之 所在」，「學校變革之所需，校長領導之所需」即成為承先啟後，銜接「領 導、變革」之理論論述和推演「校長領導與學校變革」之實務應用的最強有 力論點。具體而言，有效能的校長必須是一位學校變革領導者，視野寬廣，通 權達變，隨變革情勢發展與事件本質之不同，或取最適之一架構施以針砭，或 擇較佳之任二架構雙管齊下，或任採其三交互運用，或四者皆選通盤考量，多 元架構領導之使用，盡存乎校長一心，效果各有巧妙不同；在實際的教育行 政情境系絡裏，本文因此建議校長要有能力同時扮演好組織結構工程師、人 力工程師、政治工程師與象徵工程師的角色。
總的來說，本文之各階段論述實乃循序漸進，環環相扣，最終之結論，
就相當程度而言，恰足以回應本文緒論所提「將學校變革與校長領導理論相 結合，進而以整合性的觀點來分析學校變革與校長領導二者間的互動關係」
之研究企圖，而鑑於本文全篇研究純以文獻探討和理論分析方法為主，後續 之質性及量化的相關實證研究，當可延展本文之研究縱深與意涵。
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