當企業邁向學習型組織時，全面實施 TQM 是以科學的方法促使組織學習，經由 全員參與，運用團隊合作，持續改善品質與時效，以強化組織的變革並且創造客戶 滿意。組織領導者除運用 TQM 於作業技術及流程上的改革與創新，在運用 TQM 的 過程中，如何發揮組織成員的潛能及創造力，不斷自我超越，結合 Senge 的五項修 練是絕對必要且不可或缺的。
Swieringa & Wierdsma(1992)認為學習型組織不只有能力學習，還能夠學習如何學 習；學習型組織不只變得有競爭力，更能夠持續維持競爭力。其意涵為運用學習所 得之知識與技能，不斷改善作業流程、提昇產品品質及服務。
Garvin(1993)指出學習型組織是一個精於創造、獲取及轉化知識，並且可藉此調 整其行為，以反應新知及洞察力的組織。意謂知能的轉化及組織行為的調整，造就 成有優良洞察能力之組織，如此可了解顧客之需求，落實 TQM 之顧客導向及持續改 善。
Marquarde & Reynolds(1994)認為學習型組織是一個促進個體與團體學習的組 織，它教導成員具有批判思考能力，以了解何者應做及為何要做。個體則協助組織 從成功及失敗中學習，因而，能認清環境改變並作有效的適應。意即組織中全體員 工參與，運用知識及技術，以維持組織的競爭力。
Barrow(1993)探討 TQM 和學習型組織的關係中提及兩者互為因果關係，因為學 習是 TQM 所期待的效果，而組織的行為或作業流程真正改變後，才能發揮 TQM 的 成效(林建安，民 85)。圖 2-20 所示為 TQM 要素與組織學習的要因和效果關係。
圖 2-20 TQM 要素與組織學習間要因和效果關係（特性要因圖）
資料來源：Borrow， James W. ， “Does Total Quality Management Equal Organizational Learning”， 1993， p.41
同時，Barrow(1993)提及 TQM 製程改善是由上而下的方式，完成品質改善專案，而 組織學習的流程，則是不論有無實施 TQM，都會存在。當組織積極推行 TQM 時，
將可提供更多改善方式及計劃至組織學習流程中(林建安，民 85)。圖 2-21 為 TQM 及 組織學習之流程關係。
動態複雜和細節複雜 支持組織
個人風格之調整 策略搭配
管理優先權和 專案之支援 系統回饋整合
資訊技術
統計的工具
製程改善
解決問題七步驟
跨功能流程分析 溝通過程
酬償/感謝系統
組織學習
組織的有效性 授 能 顧客導向
領 導 資訊技術
訓練
團隊/群體 個別專案計劃
共同價值觀 個人知識
界定顧客需求和期望
顧客回饋
個人――
熟悉並使用新技 術或資訊
群體――
完成專業並轉移相關知識
組織――
以增進生產力的方式學習 更多組織之職務
圖 2-21 ＴＱＭ與組織學習之系統與流程關係
資料來源：Barrow， James W.， “Does Total Quality Management Equal Organizational Learning”， 1993， P.42
立 即 的 ／ 短 期 的執行
（單環）
群體或組織在標準、價 值觀和現存假設作小幅 改變
（單環/雙環）
群體或組織對標準、價 值觀和現存假設作特定 調整
輸入
建立專案團隊
尋找欲改善之流程
為流程發展出關鍵成 功因素和衡量基準
確定特別專案或改善 機會
建立流程改善 團隊
行動 計劃 Ａ Ｐ
Ｃ Ｄ 審核 執行
外部因素／壓力 Ｔ Ｑ Ｍ 流程
（雙環）
群體或組織對標準、價 值觀和假設作基礎或系 統層次的變革
文化價值觀
既存的學習促進因素和 阻礙因素
學習流程／層次