第貳章、文獻探討

第貳章、文獻探討

本論文之文獻探討架構如下：

圖 2-1 文獻探討架構

「全面品質管理」之文獻探討

「學習型組織」之文獻探討

一、品質的意涵 二、品質發展與沿革 三、全面品質管理定義 四、PDCA 管理與控制

五、全面品質管理之成功關鍵因素及推 行步驟

六、全面品質管理之績效衡量與標竿

一、學習型組織發展 二、學習型組織定義

三、學習型組織的特徵與要素 四、建立學習型組織的步驟 五、學習型組織之評估指標

全面品質管理與學習型組織之關聯 一、從學習型組織觀點看全面品質管理 二、全面品質管理與學習型組織之共通性

本章文獻探討之小結

第一節全面品質管理

一、 品質的意涵

欲探討全面品質管理，首先當然必須先了解『何謂品質？』，但從古至今，各學 者對『品質』的看法並不完全一致，故於此章節，就各學者對品質的定義做一介紹 與彙整。

品質定義：

1. 美國品質管理學會 (American Society for Quality Control)

將品質定義為產品或服務的特徵和特質所構成的整體，使其有能力去滿足明示或 暗示的需求 (Hyde，1992-1993)。

2. 戴明 (Edwards Deming)

Deming 認為品質就是『一種以最經濟的手段，製造出最有用的製品』。其主要概 念可歸納為三類：用統計方法進行品質管制、著重人性化的管理方式以及『戴明

循環』(Edwards Deming^，s Circle)PDCA 的推廣―計劃 (plan)、實施 (do)、查核 (check)、處置(action) (Deming，1981；謝暉光，民 83)。

3. 裘蘭 (Joseph Juran)

Juran 認為「品質就是合用性 (Fitness for Use) 」，即產品在使用期間，要能滿 足使用者的需求。適用度愈高，使用者愈滿足，品質愈高；反之，代表低品質。

其並認為品質管理的目的在預防不良的發生，其可援用財務管理的三個管理方式 來進行，稱為『裘蘭三部曲』(Juran Trilogy)―即品質規劃、品質控制與品質改善 (吳鄭重譯，民 83： 18-26) 。

4. 費根堡 (Armand Feigenbaum)

Feigenbaum 認為品質是以最經濟的方式，使顧客獲得滿意。並且認為品質絕對 不是『最好的』，它只是在某些消費條件下『最好』，這些條件是產品的價格(隱 含品質成本)及實際用途 (Feigenbaum，1983) 。

5. 克勞斯比 (Philip B. Crosby)

Crosby 因推動『零缺點運動』而聞名於世，『第一次就把工作做對』是他的名 言(趙建彰，民 84)，他認為品質就是合乎標準，析言之：

5.1 品質的定義是合乎規範，而不是好。標準一定要清晰明確，而且嚴格要求第一 次就做對。

5.2 品質的達成在於預防，而不是靠評鑑。

5.3 品質要求的標準是零缺點，而不是可接受的品質水準。

5.4 品質的衡量是根據不符合規範的代價，而不是靠指數。

(Crosby，1979； 顏斯華譯，民 80)

6. 石川馨的品質觀念

石川馨博士為日本品管界的泰斗，以重視人的品質聞名，『品質始於教育，終於 教育』為其至理名言，他並認為『品質是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂 意購買的特質』，所以他的品質定義是廣泛的，包括工作品質、服務品質、資訊 品質、製程品質、部門品質、人的品質、制度品質、公司品質、目標品質等。他 以『特性要因圖』(魚骨圖)作為分析品質問題肇因的工具，亦被稱為『石川圖』

(吳永智，民 89；趙建彰，民 84)。

7. 今井正明的品質觀念

今井正明稱品質不是單一事件，而是氣氛、氣候及震撼的感覺。因此，要達成 品質必須以卓越的方式來完成每一件事。今井正明特別強調改善與創新的區別

為 (1)改善：改善係全員的永久過程改善及全方位改善。(2)創新：創新係指短暫 的且戲劇性的突破，例如科技上的突破，它帶來輝煌成果，也帶來興奮及新鮮感。

改善與創新應相互為用，因此經營者如何領導以達成目標，締造成就，有賴經營 者的智慧 (吳永智，民 89； 趙建彰，民 84)。

8. Gopal K. Kanji & Mike Asher

品質的定義是『滿足經過協議的顧客需求』，也就是不只滿足內部顧客，同時也 重視外部顧客的需求 (Kanji .1996，孫本初，民 90)。

表 2-1 品質定義彙整

品質大師 定義

美國品質管理學會 (American Society for Quality Control)(1992~1993)

將品質定義為產品或服務的特徵和特質所構成的整體，使 其有能力去滿足明示或暗示的需求

戴明(Edwards Deming) (1981)

一種以最經濟的手段，製造出最有用的製品。

裘蘭(Joseph Juran) (1994)

品質就是適用，即產品在使用期間，要能滿足使用者的需 求。

費根堡(Armand Feigenbaum) (1983)

以最經濟的方式，使顧客獲得滿意。

克勞斯比(Philip B.Crosby) (1991) 品質就是合乎標準

石川馨 1.品質始於教育，終於教育。

2.品質是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意購買的 特質。

今井正明 品質不是單一事件，而是氣氛、氣候及震撼的感覺，達成

品質必須以卓越的方式來完成每一件事。

Gopal K.Kanji & Mike Asher (1996) 品質的定義是『滿足經過協議的顧客需求』，也就是不只 滿足內部顧客，同時也重視外部顧客的需求。

資料來源：本研究整理

以上學者皆有不同的見解，但共同的是對品質的熱衷與追求，然品質的意涵應 不限於產品，也包括服務，不論有形或無形的東西，品質水準決定客戶與被服務者

的需求。

二、品質管理發展與沿革

關於品質管理的發展，本章節將依品質觀念的演進，以及對於現代品質管理影 響較深之學者理論，來探討品質管理的發展與沿革。

在工業革命以前，工匠執行所有階段的生產，品質掌握在工匠手中，也對產品 賦予責任。隨著工業革命，專業分工以及大量製造的生產型態，品質管制的責任從 工匠移轉到檢驗員 (傅和彥譯，民 88)，十九世紀末，「科學管理之父」泰勒(Frederick Winslow Taylor)將規劃與執行分開，使生產力提升，同時建立一個中央檢驗部門，使 原本不同部門的檢驗員集中於同一檢驗部門以及負責品質管制的責任 (吳鄭重譯，

民 83)，品質觀念依歷史、演進與制度面，可於下圖 2-2 中全面瞭解其發展。

圖 2-2 品質的發展

品質的歷史面 品質的觀念面 品質的制度面 作業員的品質管制 品管是檢查出來的 品檢 (QI) 1900 年代

領班的品質管制 1920 年代

檢驗員的品質管制

1940 年代 統計的品質管制 品質是製造出來的 品管 (QC)

品質保證 品質是設計出來的 品保 (QA)

1960 年代 全面品質管制 品質是管理出來的 全面品管

(TQC) 1980 年代 全面品質管理 品質是習慣出來的 全面品保 (TQA) 資料來源：中國生產力中心，TQA 全面品質保證手冊，台北，民 87，p3

品質的歷史演進自 1980 年後進入全面品質管理，品質的責任與公司每一位員工 都息息相關，由管理階層領導品質革命，每一部門持續品質改善。而就品質制度面 而言， Dale (1994) 將品質管理的發展概分為四：(1) 品質檢驗 (QI)，(2)品質管制 (QC)，(3)品質保證(QA)，(4)全面品質管理(TQM) 四個階段，其內容與四個階段範圍，

如圖 2-3

圖 2-3 品質管理演進的四個階段

資料來源：「吳永智，民 89，王銘宗與簡佩宜，民 86．Dale1994」

品質概念的演變，摘錄品管大師及歐美日品管機構在不同年代對品質認知的敘 述，並考量 1940 年至 1990 年每個年代的政經環境、產業狀況、以及品管手法的變 化，每個年代的品質概念的演變，可分為六個時期 (趙美珍，民 91；張俊源，民 87)

TQM

QA QC

QI 持續改善

員工授權 員工福利 參與

依循規範 責任分配

品質 檢驗 品質 管制 檢驗 品質 保證 檢驗 全面 品質 管理

方針展開

包含供應商及顧客 包含所有作業 製程管理 績效衡量 團隊合作 員工的參與 發展品質系統 事前的品質規劃 綜合的品質手冊 品質成本的使用 非生產作業的參與 失效模式效應分析 統計製程管制

發展品質手冊 製程績效資料 自我檢驗 產品測試 紙上作業的管控 報廢處理

分級、分類、重新混合 矯正措施

不合格產品來源確認

表 2-2 品質管理的成長與演變

實施年代 實施內容

~1940 年代 1950 年代 1960 年代 1970 年代 1980 年代

實施型態 統計品質管制(SQC) 品 質 檢 驗

(QI)

品 質 管 制 (QC)

品 質 保 證 (QA)

全面品質管制 (TQC) 品 管 圈 (QCC)

全面品質保證 (TQA)

全 面 品 質 管 理 (TQM)

TQM=SQC+TQC +TQA

實施產業 製造業 製造業 製造業 製造業 製造業 建築業 服務業

各產業

(含 政 府 跨 國 企 業)

實施層面 檢驗部門 生產部門 品保部門 各部門 各階層

各部門 各階層

各部門 各階層 各流程 實施手段 檢查出來 製造出來 設計出來 人性管理出來 制度建立出來 文化塑造出來 實施目的 符合規格 符 合 目 標 值

(規格)

符合使用 符 合 成 本 ( 使 用)

符合需求

實施手法 變異導向 統計手法

變異導向 統計手法

要因導向 QCSTORY

要因導向 QCSTORY

課題導向 QCSTORY 實施理念 品管專業化 品管基層化 品管企業化 品管企業化 品管國家化、

國際化 實施觀念 Product out Product out Market in Market in C.S. SYSTEM 資料來源： 張俊源『品質管理的成長與未來』，品質管制月刊，民 87

從歷史探討了品質管理的演進過程，其演變自 1940 年代，實施內容為符合規 格，1950 年代為符合目標值，1960 年代為符合使用，1970 年代為符合成本，1980 年代為符合需要，1990 年代為符合環保，實施型態由品質檢驗、品質管制、品質保 證、全面品質管制、全面品質管理，實施產業由製造業、服務業到各產業以及跨國 企業，實施層面由檢驗部門至各部門各流程，實施手段從檢查、製造、設計到營造 品質文化，實施理念也由品管專業化到品管國際化。

品質管理的理論發展隨著政治、社會、經濟改變而有所不同，但其基本範疇仍 以滿足顧客需求為目的，進而提昇企業競爭力，如同狩野紀昭教授所提：企業要能

永續經營，其經營策略應由現今的「品質改善」轉變成為「品質創造」，亦即從「解 決問題」進入「價值創造」的新時代 (楊素芬，民 91)。

三、全面品質管理定義

全面品質管理 ( TQM ) 一詞從何而來？有幾種不同的說法：

根據 Mary Walton 記載，這個名詞最先是在 1985 年夏天，由美國國防部海空系 統指揮部的心理學家 N. Warrn 於其著作『Deming Management at work』中所提出，採 用日本式的品質改進管理途徑( 徐世輝，民 88；戴永久，民 85 )。

品管大師裘蘭博士在他的“第二次世界大戰與品質運動”一文中，曾把統計品 管(SQC)的崛起與盛行分為三波。他指出始於 1980 年的第三波是受到日本品質革命 影響，尤其是當年由美國國家廣播公司(NBC)播放的一部“日本能，我們為什麼不 能”的電視影片，引起重視。裘蘭指出那些成功企業所用的策略方法之組合即所謂 的『全面品質管理』(吳永智，民 89 ； 劉秋菊，民 85 )。

因立場與時空環境不同，對於全面品質管理的定義稍有不同，就各學者對全面 品質管理的定義彙整描述如下。

表 2-3 全面品質管理定義彙整

學者 定義

Feigenbaum(1983) TQM 係指企業內，行銷、工程、生產、工業關係、財務和客戶服務等主要營業 部門，均視品質管制為主要的一般管理職責，並以顧客導向的觀念，運用管理 和技術方法的一種品質活動。

Persico(1989) TQM 就是改善公司文化，各個部門、各個階層全員參與流程改善，經由流程小 組及品質促進師的有效運作，持續改善品質(追求卓越)，以達成組織既定的目 標。

美國國防部 (DoD 5000.51G，

(1989)

全面品質管理是組織經營的一種理性思考方式(或哲學)與組織指導原則，作為 持續改善組織的基礎。它運用數量的方法與人力資源，改進組織所提供的產品 與服務品質，及組織內所有的作業流程，以符合顧客現在及未來的要求。它以

規則的方法，整合基本的管理技術及技術性工具，而將焦點集中於持續改善品 質的工作上。

Feigenbaum(1990) 一種鼓勵組織內每一個人全神專注在服務顧客管理方式。這又說明了企業所要 追求品質是需要以服務顧客為中心，也唯有顧客所認同的品質才是企業的一大 競爭優勢。

石川馨

林公孚譯(1992)

整合品質、技術於工程、生產、銷售與服務等不同功能部門的制度，以期能達 到顧客滿意。CWQC 是一種提供優良且低成本產品並把利益與顧客、員工和股 東分享，並且可改善人類生活品質的方法與手段。

林公孚(1993) TQM 是一種新管理理念所衍生的一種制度及作為持續改進組織的指導原則與 實務基礎；它運用人力資源與計量的方法，來改進供應到組織的物料及服務的 品質及組織的一切業務流程之品管，使其所產生的結果能夠符合現代及未來的 需要；它能整合基本管理技術、現有的改進努力與技術工具，專注於持續改進 過程上。

戴久永(1996) 以品質為中心的組織管理方法，以全員參與及著眼於長期成功為基礎，由於顧 客滿意，使得組織成員與社會，同蒙其利。

General Dynamics Fort Worth 戴久永譯(1996)

TQM 是結構性的管理過程，在此過程中，組織內每一位高階管理者、中間管理 者與基層員工，顧客以及供應商都能發展與運用持續品質改進的理念，以增進 顧客滿意程度。TQM 過程是用以評估績效，決定可能的改正行動，選擇與運用 改進行動，並評估其結果。

TQM 是全面的、持續的對產品、服務、過程及能夠激發整體組織改進的承諾。

Martin Marieta Electronic System 戴久永譯(1996)

TQM 是管理的過程，直接指向建立有組織、全員參與的持續過程改進作業活 動。它是以整合基本管理技術、現有的改進努力、技術與工具，組合成有規則 的方法，致力於生產令顧客滿意的產品與服務。

Rieker &

Sullivan(1985)。

全面品質管理是每種與組織產品或服務有關的部門都應參與的，所有的員工都 是以品質為焦點，且所有的成員都應為自身或所屬團隊的品質負責

Saylor(1992) 分別以解釋『全面』、『品質』、『管理』三個詞的意義，定義全面品質管理：

(1)『全面』是指組織在努力持續改善的過程中，每一人員及所有事情的參與。

(2)『品質』是所有顧客的滿意。顧客有兩種：一是指產品及服務的使用者，稱 之為外部顧客；另一是指組織內下一個製程(next process)的員工，稱之為內 部顧客。所有內外顧客的滿意是全面品質管理的焦點所在。

(3)『管理』是組織的領導。全面品質管理的環境是由管理方式創造與維持的。

Juran & Gryna(1993) 全面品質管理是引導達到取悅顧客、授權員工、高利潤及低成本等活動的系統。

其主要在強調顧客滿足、品質概念的廣泛運用和所有員工的參與。

Herman(1994) 認為全面品質管理的定義應包含三個要素：

(1) 哲學典範，提供組織內外顧客不斷改善品質的產品及服務。

(2) 具有目標，傳送給顧客的每一種產品及服務都必須是高品質的。

(3) 重視過程，所有來自顧客的回饋都必須用來幫助品質的改進，在訓練及授 權的過程中，充份讓成員發揮才能，以發展出產品及服務的附加價值。

美國品管學會 (ASQC)

對 TQM 的定義則是：透過顧客滿意以達到長期成功的一種管理方式。

吳清山及林天祐 (1994)

全面品質管理既非事後篩選，也非將品管交到少數人之手，而是事先的妥為設 計與審慎安排，使所有部門、人員，無時無刻不致力於品質的改善，以持續滿 足消費者的需求。所謂『全面』係指所有單位、所有人員都參與品質的改善，

而且都為品質負責；至於『品質』係指活動過程、結果及服務均能符合標準及 消費者的需求；而『管理』則指有效達成目標的方法及手段。

戴久永(1994) 當全面品質相聯結時，即有三種不同的意義：

(1) 每一種與組織的產品或服務相關的職能都應該參與，非僅製造部門；

(2) 組織內每個職位都涵蓋在內，所有員工無論那一層級都以品質為目標；

(3) 每位員工都為他本身及團隊工作的品質負責。

陳金貴(1994) 對全面品質管理的定義，則是『經由組織內全體人員的參與，以科學的方法不 斷改善組織的產品、服務及作業過程，以迎合顧客現在及未來需求的一種理念 與方法』。

羅淑琴(1995) 認為全面品質管理的定義應從以下觀念來說明：

(1)全面品質管理是一種典範的轉換，一個仍在進化中的觀念，主要在提醒人們 要注意繼續不斷於品質改善，而不設定於保持現狀；

(2)全面品質管理是一種在長期經營的策略下，以不斷改善為目標的管理途徑；

(3)全面品質管理是一種管理哲學，係以持續改善為根本信念的管理哲學，亦是 一組引導組織的原則；

(4)全面品質管理是管理的新典範，管理的改進步驟應以系統為主，並以顧客與 品質為最高價值。

楊錦洲(1997) 全面品質管理的推動是訴求一種以品質為先的企業新文化，由人員的意識、觀 念、習慣及行動做起，運用適切的改善手法，持續性的改善、提昇公司產品及 服務的品質，進而使顧客有高的滿意度。

顏裕庭等(1998) 認為醫院全面品質管理的意義，便是在醫院的管理方針上，採用全方位的作業 程序來提供優良品質的醫療保健服務，讓病患改善病況，也讓社區所有民眾增 進健康水準的意思。全面品質管理是醫療機構管理有用的方策，醫療機構管理 者，以醫療機構內部與外部環境營運因素為決策依據，並將醫療機構各部門所 提供的醫療服務與醫療流程做整體的評量，改善醫療顧客的病程，增進健康，

提高其滿意度的管制運作。

資料來源：本研究；戴久永，民 83；吳永智，民 89；趙建彰，民 84

我們根據林英峰(民 89 )，如何推動跨世紀全面品質管理 TQM―理念、架構及作 法 (一) 著作中，從三方面『全面』、『品質』、『管理』將其概念定義重新予以整合

（圖 2-4〉。

圖 2-4 全面品質管理定義

資料來源：林英峰，如何推動跨世紀全面品質管理 TQM―理念、架構及作法(一)，國立政 治大學企業管理學系，民國 89 年

於此，我們可以歸納出：『品質』是藉由檢驗，在將產品送交顧客之前，先將不 良品篩選出來；『品管』的概念則是更具系統，不單只靠檢驗，還必須要解決品質的 問題；『品質保證』已不再侷限於生產作業的範圍，必須進一步擴大品管的責任，同 時須有效運用品管的統計技術 (李茂興等譯，民 87) 。至於『全面品質管理』，它不 僅囊括了大多數之品管概念，甚而發展出以顧客為中心，以團隊為導向，以統計為 本位的理念，管理的重點也由遇事反應( 事情發生，才做出反應 )，演變成主動出 擊( 事情發生前，就採取對策 )，已全然邁入一個新紀元。

全面品質管理TQM

全面 Total 品質Quality 管理Management

•

的努力

•

片面

•

•

顧客關係網路

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

控制.決策等機能應用在品 質活動上

•

•

綜觀上述中外學者對 TQM 之看法，可整理出以下之共通觀點：

(1)持續改善產品及服務的品質；(2)持續滿足內外部顧客的需求及滿意；(3)組 織中所有員工全員參與；(4)運用各種管理方法、技術及資源方法；(5)結合企 業願景與組織目標的策略運用。

透過不斷改善，公司全體人員均要參與，塑造成一個以品質為中心的企業文化。

四、PDCA 管理循環與管理控制

（

一

PDCA 管理循環

PDCA 為循環是由美國舒華特博士提出。戴明( W Edwards Deming )博士在 1950 年受邀日本，在日本大力推廣舒華特循環 ( Shewhart cycle) 有成後，後來日本 人將其改稱為戴明循環 (Deming cycle) 。此循環包含四個階段： 規劃（planning），

實行(doing)，查核( checking)和處置(acting)，(Foster，戴久永審訂，民 91)。

PDCA 大多由『Plan』計劃開始，透過現況資料的蒐集，擬定改善的計劃後執 行，再進行查核成果是否達成設定之目標？若達成，則將新方法標準化，以防錯誤 再發生，若未達成目標，則在改試其他對策行動。訂定目標的方式常運用『5W1H 觀念』； 『Do』即是執行，按照計劃實施，是確保落實計劃 ； 『check』是查核階 段，依據擬定的評估基準查核實際績效，也就是檢驗目標值與實際績效是否已達成，

此階段有控制(control)、監督(supervision)以及檢測(examination)的意義，最後一個階段

『action』，若目標未能達成，首先採取緊急對策消除未達成目標之原因，然後再進 行『PDCA』循環，設法防止相同的問題重複發生，如此不斷的應用 PDCA 循環的做 法，就是 PDCA 稱之「循環」，若已達成目標，甚至超越設定之目標後，就這種新對 策加以標準化，成為日常管理，為公司的作業規範(SOP)，藉此來提昇公司的市場競 爭力。

圖 2-5 P D C A 循環圖

1.(1).訂定目標

(2).決定目標達成的方法 (3).決定目標達成否的評估基準

A P A P C D C D

『『5W1H 5W1H 』』

2.按計劃執行

3

目標-實績=+/-差

不良原因追查 對策 效果確認

標準化

4

然後防止再發生

儲存成為公司 的技術規劃

回饋 品 另一循環

管 步 驟

再開始

目標 管 質的提高 理

重點管理

資料來源：戴久永(民 85) ，「情理兼顧的新 PDCA 循環」，管理雜誌，第 264 期，p90.

由李昆林(民 87)指出 PDCA 之步驟及週期性，也說明了 PDCA 之非單一性，它 是不斷循環的 (圖 2-6)。

圖 2-6 PDCA 循環之週期性

資料來源 ：李昆林 (民 87)，「PDCA 管理循環的活用」，中衛簡訊，第 135 期，p52 .

方針管理結合 PDCA，方針管理是由上而下，日常管理是由下而上，如此上下 YES

Plan 規劃 Do 實施 Check 檢討 Action 行動

持續改善

結 束 YES PDCA

YES NO

NO NO

Plan=DO?

緊密結合，便可達到企業最終極目標(圖 2-7)。

圖 2-7 日常管理與方針管理的相互關係

資料來源：簡茂椿 (民 88)，「企業推進全面品質管理教戰手則（3）-日常管理與方針 管理的運作模式」，中衛簡訊，p57.

有關策略品質規畫的 PDCA 循環方面，在策略構成計畫(P)方面，使用 SWOT 與 標竿學習等決定政策與前置規畫，並以品質屋定義顧客需求，使用方針與情境方法 設定組織目標及意圖，以”獲得競爭利益”； 在行動(D)的部份以小規模的策略實 行上，利用七大手法及日常管理測試產品規格符合性，焦點為”作對的事情”； 在 查核(C)評估管制階段，則針對需求與問題行確認，追求”把事情做對”；在整體策 略的完成處置(A)上，向市場引進產品，若需改變，則稽核與再評估、衡量整體的規 劃過程行使「What if」分析，以”最少資源達到最佳績效”，一次又一次循環從策 略構成開始。所以策略品質規畫與 PDCA 循環密不可分。

S：標準（Standard）

日常 管理

方針管理諸表

日常管理項目表

依據標準的維持，改善活動 = 基本管理活動

向日 常管 打 理

破 現 狀

改善

、提 升

日常管理項目表

S

D A

C

方針 管理

A P

D C

日常 管理 A S

D C

圖 2-8 策略品質規劃的 PDCA 循環

資料來源：Long Range Planning Vol. 26，no.6 by Madu and Kuei，1993， with permission of ElsevierScience 是

實 行 必 要 的 變 革 組成一個管理高

層的團隊 使用SWOT分析 與標竿學習來決 定政策與前置規 劃

使用SWOT分析 與標竿學習來決 定政策與前置規 劃

運用巿場調查以 定義顧客需求

使用QFD並以設 計與規格用語來 定義顧客需求

使用QFD、Delph 法、辯證法、方 針與情境法來設 定組織.目標、目 的及意圖

企業過程評估

商業過程評估 使用品質管理基 本七大工具以例 行地測試產品規 格與符合性 在較大的規模中 發展

重新評估設計 與規格 確認問題根源

矯正衡量

批量滿 足需求 嗎？

蒐集巿場或現場 樣品 向巿場引進產品

行動 ― 實行

行動 ― 實行 稽核與再評估、衡 量整體的規劃過程 行使「What if」分析 否

獲得競爭利益

焦點: 做對的事情 把事情做對 使用較少資源，達到最佳績效 否

是 策略循環

戴明循環

計畫

策略構成 小規模的策略實際 行動

評估與管制

處置 整體策略的完成

使用品質管理基 本七大工具與日 常管理技術，來 比較績效規格與 顧客需求，藉以 評估輸出 使用田口實驗設 計來生產少量物 品

使用調查與資訊系 統以例行地評估環 境敏感度、分析與 評估顧客需求

需要改 變嗎？

查核

試驗是否 符合規格?

(二)TQM 工具與方法

1. TQM 工具與手法

品質管理是要根據事實來進行，品質手法之演變在張俊源(民 87)品質管理成長 與未來中(表 2-4)，曾提及 1940 年使用抽樣檢驗符合規格，到 1950 年使用目標管理 符合目標，1960 年品管圈、方針管理符合使用，1970 年未符合成本開始使用 Q7 等 手法，1980 年為符合需要使用 N7 等手法，1990 至現在學習型組織正普遍流行； 其 中最常用 Q7 手法，歸納收集表現事實的數據，包括有柏拉圖、魚骨圖、直方圖、

控制圖、散佈圖、查檢表及層別法等七種。

除了基本七大工具，另外有一組著重群組作業和決策過程七種新管理工具，包 括親和圖、關聯圖、矩陣圖、樹形圖、矩陣資料解析圖、PDCA 圖與箭形圖，是源 自日本品質管制技術開發委員會的研究結果。

表 2-4 品質概念暨品質手法之演變

品 質 概 念

~1940 符合規格

1950 符合目標 (規格)

1960 符合使用

1970 符合成本

1980 符合需要

1990 符合環保

品 質 手 法

*抽樣檢驗1920

*管制圖 1941

*變異導向解 決問題 1941

*台灣標準化 法公佈 1946

*日本 JIS 標記 1949

*日本標準化法施 行

*價值工程 1949

*實驗計畫法 1950

*台灣正字標記 1951

*戴明獎 1951

*目標管理 1954

*品管圈活動 1962

*機能別管理 1962

*品質稽核 1962

*零缺點計畫 1964

*方針管理 1965

*7QC 手法 1970

*要因導向解決問 題 1970

*多變量解析電腦 化 1972

*源流管理 1975 普 及

*品質機能展開 1975

*設計審查 1976

*田口品質工程 1976

*總經理診斷 1978

*新 7QC 手法 1979 出版

*TPM1984

*品質二側面 調查法 1984

*TQM 推行系 統 1987

*ISO 9000 1987

*品質標竿法 1987

*CNS 12680 1989

*課題導向解 決問題 1992

*再造企業工 程 1994

*學習型組織 1994

**ISO 14000 1996

資料來源：楊秀瑞，民 89 ； 張俊源，民 87

（

三

TQM 管理控制

1、

品質三環

品質三環屬於品管的一種方法，包括品質管制、品質保證、品質管理，而且功 能相互重疊，但許多品質相關活動均可同時發生在品質三環 (圖 2-9) 的架構中，品 質管制(Quality control)以科學的方法為基礎，包括分析、關聯性與一般階段。品質保 證(Quality assurance)係指採確保或服務品質的動作，而這些動作與設計有關。製程管 理則是將品質管制與品質保證結合而為品質管理 ( Quality management)) (Foster，戴久 永審訂，民 91) 。

圖 2-9 品質三環

資料來源：戴久永 (民 91) ，品質管理，智勝文化，譯自 S. Thomas Foster. p30

2

、 品質的執行

Naveh et al.( 2000)提出在量產以前，即生產階段以前產品的程序應包含：企劃階 段、 設計階段與試作階段等三階段，Chang (1988) 在生產階段提出品質功能應含括 統計製程控制及製程檢驗兩大功能，而有關顧客服務是屬後勤支援活動一環 Lambert (1993) 認為 TQM 應是整合後勤支援系統來達成期望的品質結果，執行後勤的活動和 監控結果，後勤支援作業內容含括顧客服務、庫存管理、產品裝箱、運輸、倉儲管 理及相關管理活動等 。

品質管理

品質管制 品質保證

圖 2-10 品質功能前中後的執行

資料來源： 本研究整理

全面品質管理(TQM)是以 PDCA 為主軸，運用統計分析等工具手法，透過品質 管制、品質保證與品質管理，充份發揮組織機能，不斷的持續改善，以滿足客戶需 求與企業目標。

五、全面品質管理之成功關鍵因素及推行步驟

由於全面品質管理行之已久，各國學者專家均在其研究領域中提出各項關於全 面品質管理之關鍵成功因素之不同見解，故本研究在此探討全面品質管理之關鍵因 素，並藉由過去專家學者提出之文獻，歸納分析如表 2-5。

品質功能 (生產前階段)

品質功能 (生產階段)

品質功能 (生產後階段)

l 行銷和市場 調查

l 開發新產品 l 生產規劃 l 物料取得

l 製程管制 l 成品管制

l 顧客服務 l 包裝/裝箱 l 庫存管理 l 出貨運輸 l 售後服務

表 2-5 TQM 成功關鍵要素

TQM 成功關鍵 因素

學者

全 員 參 與

顧 客 導 向

主 管 支 持

持 續 改 善

品 質 資 訊 分 析 衡 量

品 質 工 具 技 術

教 育 訓 練

供 應 商

品 質 策 略

組 織 文 化

品 質 資 訊 收 集

品 質 系 統 與 品 質 保 證

產 品 與 服 務 市 調 設 計

溝 通 協 調

執 行 力

品 質 部 門

組 織 結 構

品 質 成 本

預 防

勞 工 關 係

Snee（1986） * * * *

Sohal et al. （1989）* * * * *

Loren（1989） * * * * * * * Oakland（1990） * * * * * *

Zaire（1991） * *

Ahmadi（1991） * * * *

Bossink（1992） * * * * * *

James（1992） * * * * * * *

Alan（1992） * * * * * Saylor（1992） * * * * * Porter & Parker

（1993）

* * * * * * *

Price & Chen

（1993）

* * * * Price & Gaskill

（1993）

* * * * * *

Saraph et al.（1993）* * * * * * * * * * Dahlgaard，

Kristensen ＆ Gopal（1993）

* * * * *

岳林（1993） * * * * * *

盧淵源（1994） * * * * * * 林清河/周福星/劉

漢容/潭伯群

（1994）

* * * * * * * * *

Black and Porter

（1995）

* * * * * * *

林英峰（1995） * * * * *

NASA，潘浙楠譯

（1996）

* * * * * * * * * 黃崇烈（1996） * * * * *

中國生產力中心

（1996）

* * * * * * * * *

梁翰鳴（1997） * * * * * *

簡佩宜（1998） * * * * * * *

次數小計 22 18 16 14 10 9 9 8 7 7 6 6 4 3 3 3 2 2 2 1 資料來源：本研究；吳永智，民 89；林燕星， 民 87；王明宗與林燕星，民 86

而在上表中，依其各學者所提出的關鍵因素，經歸納累計可看出其最重要且推 行成功的關鍵因素為全員參與、顧客導向、主管支持、持續改善，品質資訊分析衡 量、品質工具技術與教育訓練等。

（

二

全面品質管理之推行步驟

全面品質管理的推展步驟及其內容綱要，按其發展順序彙整如下：

表 2-6 全面品質管理的推展步驟與內容綱要彙整

年份 學者/機構 全面品質管理推 展模式

推展步驟 內容綱要

1986 Sullivan 全員品管模式 7 大階段 1. 產品導向 2. 製程導向 3. 系統導向 4. 員工導向

5. 避免社會受損導向 6. 品質成本導向 7. 消費者導向 1987 日本橫河 HP 公司 導入 CWQC 的模

式

3 個時期 1. 導入期：

l 高階主管研討會

l 經由公司報刊對員工宣導 CWQC 的認識 2. 開始活動期：

l 公司內外部實踐研討課程 l 標準化

3. 加速期：

l 把握市場情報 l 強化 QC 指導會

l 並活用品質統計於需求分析 4. 綜合效果展現：

l 開發之產品成長 l 成本降低 l 訂單上升

l 公司員工的一體感增加 1988 水野滋博士 TQM 推行流程 17 項流程 1. 管理階層提出建議計劃

2. 向員工宣導

3. 總經理作初步問題瞭解 4. 高階經營者推動計劃

5. 成立推動委員會

6. 選擇及規劃主要改善專案 7. 傳達與宣示推動方案 8. 擬定教育訓練

9. 實施統計手法之訓練課程 10. 選定與宣佈 CWQC 活動開始日 11. 確認與追蹤改善之考核 12. 實施推動方針及預定時程 13. 各部負責診斷解決各部問題 14. 各部自訂計劃與品管辦法 15. 各部自訂管理標準與控制規範 16. 成立各機能控制小組

17. 每半年進行成果驗收及獎懲 1989 美國國防部

American DoD 1990

全面品質管理經 營模式

7 項步驟 1. 建立 TQM 經營與文化環境 l 願景

l 長期承諾 l 人員參與

l 有規律步驟的方法 l 支援系統

l 教育與訓練 2. 界定組織各部任務

3. 設定改進績效目標優先順序 4. 建立改進專案與行動計劃 5. 使用改進工具與方法

6. 確認效果：降低成本、節省週期時間、創新 7. 檢討與再改進

1992 美國 HP 全面品質管理執 行

8 項 TQM 改善步驟

1. 瞭解顧客需求 2. 界定需求產品或服務 3. 量測顧客需求滿足度 4. 決定改善順序 5. 擬定改善計劃 6. 執行改善行動 7. 核對成果 8. 採取後續對策 1995 林公孚 美國聯邦政府、國

防部與克勞斯比 改進品質步驟

14 項步驟 1. 高階主管的承諾 2. 形成見解與理念 3. 成立品質指導委員會 4. 擬定 TQM 策略

5. 進行訓練需求分析 6. 決定所需資源 7. 遴選專才與顧問 8. 訂定衡量標準 9. 建立 TQM 制度 10. 選擇重點輔導單位 11. 檢討與評審結果 12. 表揚與獎勵 13. 調整 TQM 過程 14. 持續改進 1998 顏裕庭等人 醫療機構推展

TQM

7 大步驟 1. 建立 TQM 推動組織環境 2. 高階主管支持決心 3. 設立組織架構 4. 教育訓練

5. 醫療團隊品管圈建立 6. 跨部門品管圈建立 7. 評估工作

資料來源：本研究及吳永智，民 89

上述各項各學者依企業特性選定某種模式作為推行依據與參考，不同的企業組 織對於全面品質管理(TQM)施行的程序也不同。因為每個企業擁有的組織文化不 同，必須選擇一適當的全面品質管理(TQM)施行程序，以適合其獨特的文化特質。

對於公司組織、文化特質的不了解將會造成 TQM 施行的失敗 ( 吳永智，民 89；

Marland ，1995)。

六、全面品質管理之績效衡量與標竿

績效衡量為一種正式的、有系統的測量方式，根據事先設定的基準，判定組織 或成員的工作、效率、效能或生產力，進而提出改進之意見。衡量結果對組織而言，

能提供有效的激勵，以增進組織成員積極地朝向組織目標方向發展。全面品質的績 效衡量，大多以傳統的財務績效衡量指標或是依循國家品質獎的評估項目來進行。

(方孝華，民 91) 。以下就全面品質管理之績效衡量、標竿學習以及國家品質獎項三 方面，說明於后。

(一)、績效衡量

戴明(1986)曾指出全面品質管理(TQM)的預期短期績效並不如長期高。許多 TQM 的支持者也認同，TQM 在實行的前三年並不會產生一致性的績效優勢(Schmidt and Finnigan，1992) 。更說明了推行 TQM 的效益，需經組織的長時間適應與內化，

並依循 PDCA 的模式，追求企業的目標。一般衡量企業經營績效有兩種指標，一為 財務性指標，另一為非財務性指標。財務性指標為資產報酬率(ROA)、股東權益報酬 率(ROE)與資本報酬率等。非財務性指標為市場佔有率、員工滿意度與工作績效等。

陳志遠(民 82)，曾針對相關經營績效變數之文獻從製造績效、財務績效與行銷績 效等構面作一彙整，如表 2-7：

表 2-7 經營績效變數之文獻彙總表

經營績效變數之文獻彙總表

種類 績效項目 作者年代 研究方法 主要觀點

1.生產力 2.服務 3.品質 4.投資報酬率

Skinner (1969)

概念性 製造策略的目標及績效衡 量指標。

1.成本/效率/生產力 2.品質/產品可靠度 3.短的交運時間 4.可靠的交運時間 5.投資報酬率 6.數量變更的彈性 7.產品的變更的彈性 8.其他（符合社會規範〉

Skinner (1978)

概念性 製造策略的目標及績效衡 量指標。

製造 績效

1.效率 2.可靠性 3.品質 4.彈性

Wheelwright (1978)

概念性 製造策略的目標及績效衡 量指標。

1.工廠產出量 2.生產力 3.成本 4.品質

5.交運可靠性及速度 6.彈性

7.新產品引入 8.新製程引入

Richardson&Gordom (1980)

概念性 隨著不同的產品生命週期 或策略之不同衡量績效的 指標，應隨之改變。

1.生產力 2.品質 3.彈性

Krafcik (1988)

概念性 日本豐田式生產管理方式 可以達到最佳的生產力、

品質、彈性。

1.品質 2.成本 3.彈性 4.可靠性 5.創新

Wisner&Fawcell (1991)

概念性 經由製造績效的衡量，可 以聯合作業決策與公司策 略。

資料來源：陳志遠，「製造策略、產品策略之配合與績效關係之研究－以台灣電子零組件 業為例」，國立政治大學企研所博士論文，民國八十二年一月，頁 53-57。

根據以上學者的看法，衡量製造績效的具體項目應包含品質、彈性、交期、

成本等四個構面。茲將製造績效組成因素及內容分述如下(羅秋香，民 84) ： (1) 品質 ： 包含了原料品質、製程品質、製程品品質(退貨金額)及品質一

致性。

- 外購原物料的品質水準

- 產品規格在允許誤差內的一致性 - 製程不良率

- 退貨金額佔總銷售額的比率 (2) 彈性 ： 包括產量彈性與產品彈性

- 公司改變生產量的調整能力 - 迅速改變產品設計的能力

(3) 交期 ： 包括準時交貨與迅速交貨的能力 - 準時交貨能力

- 迅速交貨能力 (4) 成本： 是指製造成本

- 製造成本佔銷售額比率下降

- 生產的前置時間佔全部生產時間的比率下降

（

二

、平衡計分卡於 TQM 之績效衡量

由 R.S. Kaplan 與 D.P. Norton 所提出，從策略轉換為實際行動的策略性管理工 具，針對組織績效，以四個面向架構出一套績效的衡量及制度 ： 財物、顧客、

內部流程與學習成長。平衡計分卡不僅衡量過去的執行成效，也創造出未來的關 注焦點，他取代預算，成為管理流程的核心，讓所有員工的焦點集中在策略與執 行上(Hilton，Maher，&Selto，2000)。平衡計分卡提供一套全面的架構，可將公司 的策略目標轉換為一致的績效評估指標。有效的評估方法，必須整合為管理流程 的一部份 ； 平衡計分卡不只是績效評估的工具，而是一套管理制度，能在產品、

流程、顧客及市場開發等重要的領域，激發突破性的成長、進步(高翠霜譯，民 89)。平衡計分卡中各構面之內容與關係，分別說明如下：

圖 2-11 平衡計分卡各構面之內容與關係

方孝華 (民 91)，發展計分卡並將策略轉換成行動計劃，以平衡計分卡四個 構面為基礎的 TQM 系統整體績效衡量運作模式，各構面的策略目標與相關行動 計劃之內容說明於下：

財務觀點 為了財務成功 我們對股東應如何表現?

顧客觀點 為了達到願景 我們對顧客應如何表現?

為了滿足顧客和股東 那些企業流程必須表現

為了達到願景，我們如何 維持改變和改變能力

內部流程觀點

學習與成長觀點

圖 2-12 全面品質管理整體績效衡量架構

資料來源： 方孝華，『運用平衡計分卡於全面品質管理之績效衡量』，德明學報第十 九期，民 91.03. p.207-228。

（

三

、傳統之績效衡量

1. 傳統 TQM 之績效衡量有兩種 ： 一為不良率，一為產品特性(李昆林，

民 86)。

(1)不良率 = 缺點數出現次數 / 總生產（銷售）量

分子為瑕疵品的數量、失誤次數、現場錯誤時間、不良品費用…等。

分母為總生產數量、全部工作時數、銷售數量、銷貨收入費用…等。

顧客抱怨率 降低與消除

增加市場佔有率 提升資本投入報酬率 ^{市場佔有率擴增計劃}

投資報酬率提升計劃

提昇顧客滿意度 顧

客 面

顧客關係管理建立計劃 顧客滿意度提升計劃 顧客忠誠度提升計劃 開發新顧客計劃 自有品牌建立計劃 形象建立及提升計劃

內 部 流 程 面

提高 生產力

提高產品 與服務品質

降低資訊流 與物流成本

品質圈活動計劃 TQM 實施計劃 ISO 9000 認證 流程再造計劃 危機管理計劃 產品與服務開發計劃 產品與服務品質提升計劃

學習 與成 長

面

建立 學習型組織

品質資訊及 新技術導入

人力資源 管理

員工發展與品質成就計劃 組織氣候形成計劃 人力資源管理計劃 財務

面

(2)產品特色是指從外部需求而衡量，如交期、數量、包裝，為市場調查重 點，如客戶滿意度。

2. 實務上可以研發部門、生產部門、行政管理三部份加以評估（李昆林，民 90） 。

(1) 研發部門：設計變更次數、第一次就做好、Time Schedule (Cycle Time)..

等。

(2) 生產部門：不良率 (分製程與成品)、退貨率、客戶抱怨率、交期、

Productivity 生產力 (=Standard operation time / total time)、Efficiency 效 率 (=Standard operation time / actual time)..等。

(3) 行政管理部門：彈性人力調整、第二技能/職能培育..等。

（

四

全面品質標竿

標竿(benchmark)係指運作表現被視為業界典範的組織，而標竿學習意指公 司間相互分享資訊以使彼此進步。標竿學習共有七個主要目的(如圖：2-13)，從 最基本的學習到成為世界級的領導者而不一，且標竿學習的目的會隨著公司在 品質管理的進程上逐漸成熟而有所演進(戴久永審訂，民 91)。

圖 2-13 標竿學習目標

資料來源 ： 戴久永審訂 （民 91），品質管理，P237. 譯自 S. Thomas Foster

當一家公司已成為業界同級中最佳之公司時，似乎很難再從競爭對手處獲取見 I

從成功 中學習

II 外借 靈感

III 公司中

最佳

IV 超越業 界標準

V 同級中

最佳 VI 領導 全國

VII 世界 第一 品質成熟度

識和資訊，因此，進行最佳中最佳(best-of-the-best)的標竿學習便成為下一個目標，亦 可稱為世界一流的標竿學習型態，該階段是以傑出的世界級公司為標竿學習對象，

如各國品質獎得主等 (戴久永審訂，民 91)。而各國的品質獎皆在表彰推行品質改善 措施績效卓著的企業，並藉由得獎公司的經驗喚起企業界實施 TQM，進而提升服務 品質，增加競爭力 (蔡明德，民 83 ； 黃旭鈞，民 84)。

本節介紹以全面品質管理為核心之著名的品質獎，如我國國家品質獎 (The National Quality Award)、日本戴明獎(The Deming Prize)、美國馬康包立茲獎(The Malcolm Baldrige National Award)之異同彙整如表 2-8。

表 2-8 各國國家品質獎之比較

項目/獎別 日本戴明獎 美國馬康包立茲

國家品質獎 我國國家品質獎 設立時間 1961 年 1987 年 1990 年

負責機搆 日本科技聯盟 美國商務部負責、國家標準 及科技中心主辦、美國品質 協會協辦

經濟部主辦、中衛發展中心 執行

申請資格 大企業或其分公司、中小企 業、公民營製造業、服務業及 非營利機構均可

大企業、中小企業、製造業、

服務業均可，1999 年開始加 入教育界與醫療及護理兩個 組別競逐，非營利機構與政 府部門除外

早期以公民營製造業及資 訊服務業等八種非製造業 為主。2001 年開放醫療、

非營利機構等九種行業。

2002 年雖開放政府機關與 軍事國防等政府部門，但仍 研議中

核心價值/

概念與品質 管理原則

1.追求企業存在的意義，擬定組 織使命以達成之

2.需與企業內外建立良好關 係，包括：顧客、員工、社 會、供應者、股東等 3.組織要有核心技術、速度與活

力

4.商品企劃要有高且成熟的品 質目標，以滿足顧客要求 5.需明示包含價格、時效、服務

等『綜合品質』的商品價值

1.前瞻性領導 2.顧客驅動的卓越 3.組織與人員的學習 4.重視員工與合夥者 5.機敏

6.專注未來 7.創新管理 8.依據事實管理 9.公共責任與企業公民 10.專注成果與創造價值 11.系統觀點

1.卓越領導 2.顧客為重 3.重視員工 4.創新與速度 5.持續改進 6.全員參與 7.著重事實管理 8.專注過程與結果 9.發展合作夥伴關係 10.善盡社會責任

觀念

6.要將管理的觀念擴大至願景 策略、變革、速度與預防 7.要有效活用重要的『人』與『資 訊技術』資源

領導 領導與經營理念

經營方針及其展開 策略規劃 創新與策略管理

資訊的收集、與 IT 活用 資訊與分析 資訊策略、應用與管理 顧客與市場為重 顧客與市場發展

人才之能力開發 人力資源為重 人力資源與知識管理

產品品質及業務品質的管理與 改革

過程管理 過程管理

企業成果 經營績效

管理系統的整合 評審項目

新產品開發及業務改革

評分系統 百分比為單位 尺度衡量法

企業卓越 模式

有 有 無

優勢 * 廣泛吸收當代重視速度、技 速與創新的觀念

* 以建築結構圖型表達企業組 織在波動的經營環境中所應 採取的管理措施，使經營者 知所遵循

* 核心價值表示出對創新與 未來的重視

* 明確顯示組織各關鍵要素 間的因果關係

* 價值觀涵蓋範圍廣

* 以領導與經營理念，創新 與策略管理，顧客與市場 發展，人力資源與知識管 理，資訊策略、應用與管 理，過程管理及經營績效 七大項 31 中項作為評審 標準，已掌握管理趨勢

缺點/其它 未顯示對成果的關注 * 價值觀用詞不夠簡潔，

評審項目邏輯性弱

* 無品質獎模式架構圖

特色 把統計品管的觀念與方法應用 在全公司之品質管制上，透過 持續改之全公司品管(CWQC) 的成功推行而獲致卓越之經營 成果

跳脫了品質管制的範疇，而 符合了 TQM 之理念與作 法，非常重視顧客導向之品 質管理及顧客滿意之競爭策 略及企業標竿

以 TQM 之推行為核心，加 上我國企業界極需加強之 資訊管理與研究發展，而且 也重視經營成果及社會的 貢獻，具有綜合戴明獎與包 立茲獎之特色

備註 美國政府部門適用的品質 獎，另有 1988 年聯邦品質改 進模範獎，1989 年品質及生 產力改進總統獎，由聯邦品 質學院設立(陳金貴，民 84) 資料來源：趙美珍，民 91；林公孚，民 91；蘇錦夥，民 88

第二節 學習型組織

一、學習型組織發展

黃富順(民 89)指出學習型組織概念的產生，原先係來自企業界因應改變，提高 效率，俾能獲得生存發展的關注。企業組織為因應來自環境、工作場所、顧客及工 作者等四方面的變革，必須有所調整與轉型，傳統恐龍似(dinosaur-like)的組織無法因 應這些挑戰。他們認清唯有知識、策略、領導和科技才能導致明日的成功

(Marquardt，1996)。此一概念的起源，最早可以追溯到一九二Ｏ年代有關的研究文獻 (Marquardt & Reynolds，1994)。

閻瑞彥提及在組織中最早使用到「學習」一詞的，首推Ｈ.Simon 於一九五三年 在「公共行政評論」(Public Administration Review)著作中，指出政府組織重整的過 程即是一種學習的反應，環境的變化在組織的因應策略上會反應在結構體的改變 上。而後至 60 年代 Changelosi & Dill 在管理科學季刊(Administrative Science Quarterly) 上發表「組織學習理論之觀察」(Organizational Learning：Observations toward a Theory) 則是最早正式提出組織學觀念者(閻瑞彥，民 88)。

一九七Ｏ年代，阿吉瑞斯和謝恩(C Argyris. & D.A Schon，1978)提出組織學習的 單循環學習(single-loop learning)與雙循環學習(double-loop learning)開啟學習型組織的 管理思潮(王文華，民 92)。在八Ｏ年代初期，彼得•聖吉於麻省理工學院結合了一 群企業界的精英人士，以傑瑞•佛斯特教授指導的一篇論文「企業的新設計」(A New Corporate Design)中的構想及「系統動力學」(System dynamics) 的應用為基礎，統整 多位專家的研究著作，於一九九０年發表「第五項修練－學習型組織的藝術與實務」

(The fifth discipline-The art and practice of the learning organization)一書，帶領大家進入學 習型組織的境界，更開啟了全球管理的新思潮。

為了因應二十一世紀全球化之挑戰，提昇國家競爭力，我國教育部於民國八十 七年頒布「邁向學習社會」白皮書中，提出了十四項建立終身學習社會的具體途徑，

其中第七項即為發展各類型的學習型組織，不僅有助於個人潛能的充份開發，更可 有效激發組織的潛能。民國九十一年行政院所公佈的「終身學習法」第三條第七款 對於學習型組織定義為：組織支持成員之學習活動，採有效之措施，促進成員在組 織目的的達成下繼續學習，使個人不斷成長進步，同時組織之功能、結構及文化亦 不斷創新與成長，而導致成員與組織同步發展。

綜觀以上論點，組織為了提高效能、因應社會環境變遷與全球化競爭、追求自 我實現，因而發展出學習型組織。學習型組織真正的精神，可藉由聖吉(1990)提及

「metanoia」一字道出，「metanoia」意思是心靈的轉變，在天主教的經論中，這個字 被翻譯成「體悟生命的真義」。聖吉(1990)表示組織為適應與生存而學習，雖然是基 本而必要的，但必須與開創性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出 生命的意義，這也就是學習型組織的真諦。本研究對於組織學習理論之發展彙整如 下：

表 2-9 組織學習理論之發展表

年代 理論基礎 重要學者 組織學習觀點

1963 理性抉擇觀點 (改變外在行為)

Cyert and March 理性為人類行為的特質，而組織學習係組織對於 外界變動採取理性適應行為的表現。包括目標修 正及作業修改和建立新系統等。

1974 經驗累積學習觀點 Steinbruner 組織學習之歷史經驗制度的不可避免性，故組織 學習不能忽略過去處理事務的經驗。

1978 行動理論觀點 (價值信念改變)

Argyris and Schon 組織本身即是可學習的；穩定的解決方式對組織 學習是不恰當。

1979 知識應用觀點 Duncan and Weiss 組織知識不完備將造成組織績效的落差，需透過 組織成員的改變調整、增補、協商建構組織知識。

1984 組織溝通理論觀點(改 變溝通方式)

Daft & Weick 組織學習為資訊處理和詮釋的過程，透過組織溝 通以實踐組織學習。

1990 心靈的轉換觀點(改變 Senge 藉由心智模式的改變及運用系統思考等五項條練

心智模式) 達到組織學習的目的。

1994 組織學習循環理論 Dixon 結合廣泛蒐集與整合新資訊、組織情境、集體詮 釋資訊及授權建構組織循環模式。

1994 領導理論觀點 (改變領導者的角色)

Senge 領導者須具有協助組織成員釐清複雜現象、建立 共同願景、改善心智模式的能力。

1995 企業轉型理論(改變企 業價值觀)

Slater and Narver 以創業的精神、市場導向、有機結構、促進式領 導、分權式策略規劃將企業轉型為學習型組織。

1997 相互諮商理論觀點 Black & Synan 組織成員藉由良好的諮商與深度交談來分享彼此 的想法，發揮組織綜效。

1999 深層變革的挑戰 Senge 運用集體學習能力來建立起共同的、熱切的渴 望，大家才能一致投入組織變革行列。

資料來源：本研究整理

二．學習型組織之定義

透過學習型組織的發展歷程，我們可以了解此一管理思潮，並非源於一九九Ｏ 年，但無庸置疑的是聖吉(1990)提出藉由五項修練以達學習型組織之境界後，引發了 專家學者的熱烈回應，並且從不同的角度來詮釋學習型組織。針對各學者對學習型 組織的定義彙整如表 2-10。

表 2-10 學習型組織定義彙整

年代 學者 定義

1990 Garratt 學習型組織的高階管理者及低階幕僚的角色相當重要，因此學習型組織中的管 理者本身需發展出如同個人或工作團隊的學習能力，此外，更需培育出促使組 織進行學習的氣候及過程。

1990 Senge 在學習型組織中大家得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培 養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如 何共同學習。

1993 Garvin 學習型組織是一個精於創造、獲取及轉化知識，並且可藉此調整其行為，以反 應新知及洞察力的組織。

1993 Dixon 組織學習是由個人、團隊及系統三個不同層次學習交互發生的結果。這三種層 次的學習總是同時發生的。個人學習，發生在個人單獨進行的活動，如閱讀等；

團隊學習，發生在二個或二個以上的人在同一件活動或經驗中，共同學習得到 的結果；系統學習，當組織的系統性程序可以使用“組織知識”進行溝通，及 取得“組織知識”的能力時所發生的學習行為。若組織內能同時達到這三要素

者，即可稱為學習型組織。

1994 Marquarde &

Reynolds

學習型組織是一個促進個體與團體學習的組織，它教導成員具有批判思考能 力，以了解何者應做及為何要做。個體則協助組織從成功及失敗中學習，因而，

能認清環境改變並作有效的適應。

1995 孫本初 把學習型組織視為一個不斷在學習與轉化的組織，互動的社群中學習與工作結 合，並且是一種持續的過程學習的結果，將導致知識信念及行為的改變，並且 可強化組織創新與成長的能力。

1996 Marquardt 學習型組織系統化的定義為能夠有效並集體地學習，並為了組織及組織成員的 共同成功，持續使組織成為在獲取、管理、和知識使用上蛻變精進的組織。

1998 Goh 學習型組織是一個專精於知識的吸收、移轉和創造，並且針對新知識修正其行 為和見解的組織。

1998 教育部 學習型組織，係指組織能支持成員的學習活動，同時組織的功能、結構與文化 亦能繼續的創新與成長，最終目的在導致成員與組織同時進步與發展。

1999 黃富順 學習型組織係指組織具有加強個體與團體的學習氣氛，採取有效的策略促進個 人在組織目的達成下持續地學習，因而使個人不斷地成長進步；同時組織的功 能結構與文化亦不斷的創新與成長，而導致成員與組織同步發展。

2002 行政院 組織支持成員之學習活動，採有效之措施，促進成員在組織目的的達成下繼續 學習，使個人不斷成長進步，同時組織之功能、結構及文化亦不斷創新與成長，

而導致成員與組織同步發展。

資料來源：本研究；周芸薇，民 89；蔣玉嬋，民 90；王文華，民 91

研究各國專家學者對於學習型組織的定義後，本研究將學習型組織定義如下：

「調整個人及組織心智模式，透過不斷地經驗累積、知識的學習、獲取轉化與應用，

不斷地自我超越，並運用遠瞻及創新的系統思考，讓組織具有因應變革及創造未來 持續成功的能力，最終實現組織及其成員真心嚮往之共同願景，活出生命的意義」。

三﹑學習型組織的特徵與要素

(一)、

學習型組織的特徵

傳統官僚組織往往被批評為法規嚴苛、繁文縟節、反應過慢、過於集權等病態，

無法主動駕馭環境的改變以及建立有機組織。在今遽變環境下，發展學習型組織更 顯重要，究竟學習型組織的特徵或特性為何？專家學者分別有不同的探討。

本小節以 Luthans (1995) 等人來說明，其將學習型組織特徵分為緊張的呈現、系 統思考的呈現、促進學習的組織文化等三項。如下圖所示：

圖 2-14 學習型組織的一般特徵

資料來源：Luthans，Rubach and Marsnik．(1995)．“Going Beyond Total Quality the Characteristices，Techniques，

and Measures of Learning Organization．”The International Journal of Organizational Analysis，(31)：24-44

緊張的呈現

Weick (1979) 價值的爭論

鼓勵質疑及反對的程度 Morgan and Ramirez (1983) 系統的監督與系統運作 系統的問題

系統監督與運作規則之 下的問題

Sullivan and Noaka (1986) 差異性的擴大是由資深

管理者所造成 差 差異性的減少是由資淺

管理者造成

感受到內部的危機或緊 張

Senge (1990) 創造性張力

願景與現實之間的落差 Pascale (1990)

持續的質疑與詢問 內部的多樣化 辯論的建設性程度 Leonard Barton (1992)

挑戰現狀的程度 Argyris (1993)

批判的反思

Cangelosi and Dill (1995) 不舒適的壓力 不連結的壓力 績效的壓力

系統思考的呈現 促進學習的文化

Morgan and Ramirez (1983) 從本身經驗學習的系統, 到擁有多項技巧的系統 Sullivan and Noaka (1986)

所有的成員學習並運用

“行動理論”

將所有的知識整合為前 後連貫的情況 Senge (1990)

共享願景 系統思考 Dilmancescu (1991)

宏觀的管理原則 Leonard-Barton (1992 )

整體整合的系統 彼此間非常依賴的體系 研究與發展部門能融入

生產部門 宏觀的系統思考 McGill， Slocum and Lei(1992)

儘可能以最宏觀的觀點 從事系統思考

Weick (1979) 重視創造性 強調機會

Sullivan and Noaka(1986) 高程度的知識分享 工作輪調

儘量鼓勵部屬提供建議 將教育體系築入公司生涯

途徑體系的精心設計程 度

Stata(1989) 重視團隊 重視公開性 重視客觀性

把薪資及升遷聯繫於無形 的因素

Senge(1990) 領導者是設計師 領導者是教練 領導者是僕人 Leonard Barton (1992)

不斷的對每一個員工試驗 創新是每一個人的任務 設計自己的裝備及工作流 程

McGill et al (1992)

創造力、個人的彈性、個人 冒險的意願

同理心、敏感度及對人性的 關懷

本研究將以上專家學者對於學習型組織的重要特徵歸納如下：

1.組織及領導者的支持；2.重視個人及組織的持續學習；3.運用系統的思考；

4.勇於嘗試並不斷改變；5.賦能及有效率的組織。

（

二

、 學習型組織的要素

對於學習型組織的要素，Senge(1990)提出了五項基本修練後，引起了學術界及 企業界熱烈探討及推行，專家學者認為具有某些要素能影響學習型組織的形成、發 展及維持。瞭解影響學習型組織的要素，對於學習型組織的發展是不可或缺的。

Senge(1990)認為，學習型組織要有五項基本的修練：

1. 系統思考 (system thinking)；

2. 自我超越 (personal mastery)；

3. 改善心智模式 (improving mental models)；

4. 建立共同願景 (building shared vision)；

5. 團隊學習 (team learning)。

Marquardt & Reynolds (1994) 歸結出學習型組織需具備適當的結構、學習文化、

授權賦能、環境偵測、知識創造與移轉、學習技術、品質、策略、支持氛圍、團隊 與網路化、願景等 11 項組織要因。

本研究認為應以 Senge(1990)提出的五項修練為建構學習型組織之重要要素主 軸，藉由原理及概念的通透瞭解、組織及成員的具體演練以達純熟，方能符合學習 型組織之特徵，邁向成功的學習型組織。

圖 2-15 學習型組織修練的三個層次

演練、原理、精髓

資料來源：本研究彙整，Senge，1990

團隊學習

自我超越 系統思考

學習型組織的境界

體認生命存在的意義、

活出創造型的生命力、

連屬於一個更大的整體、

追求真實及開放、整體觀及一體感、

目標的共同感及夥伴關係、

集體智力及方向一致

懸掛假設、

視彼此為工作夥伴、

反思與探詢、

虛擬世界的演練 深度匯談的原理、

整合深度匯談與 討論的原理、

習慣性防衛的原理

擁護的理論 VS.

使用的理論、

逐步推論的原 理、兼顧探詢與 辯護的原理

區 別 『 原 始 資 料』與由其所產 生 的 概 括 性 看 法、檢驗假設與 推論、左手欄

願景如何發揮巨大力量的原理、

創造性張力ＶＳ.情緒性張力 潛意識的原理

釐清個人願景、練習作抉擇 掌握創造性張力－專注於結果

－看清目前的實際情況 建立共同願景的

過程：

－分享個人願景

－聆聽他人的願景

－允許自由選擇 辨認目前的實際情 況

如『全像理論』

的共同願景、

奉獻與遵從為 何不同的原理 系統基礎、

模擬

結構影響行為、

鐘擺原理、

槓桿原理

具體的演練 指引的原理 修練純熟的精髓 建立

共 同願 景

心智 模 式