本章小結

於第貳章，本研究分別就文獻分析，了解「全面品質管理」與「學習型組織」

之意涵、如何有效推行與績效衡量，並於第三節將雙方之關聯性與共通性做一彙 整。對於全面品質管理，本研究羅列了超過三十位學者的看法，發現雖因外在環 境與年代的變遷，如政經環境、產業狀況、市場的變化..等因素，使各學者對全 面品質管理的定義看法稍有不同，但仍可整理出其共通觀點：1.持續改善產品及 服務的品質；2.持續滿足內外部顧客的需求與滿意；3.組織中所有員工全員參加；

4.運用各種管理方法、技術及資源作為績效衡量的方法；5.結合企業願景與組織 目標的策略運用。

所以，全面品質管理包含了四項原則與八個核心概念，(Gopal K.Kanji，Mike Asher 2001)，如下表：

表 2-11 全面品質管理的原則與核心概念

原則 核心概念 取悅顧客 顧客滿意 重視內部顧客 依據事實管理 所有的工作都是流程

衡量 以人為基礎的管理 工作團隊

人們促使品質的實現 持續的改善 持續改善的循環過程預防

資料來源：孫本初審訂(民 90)，全面品質管理 100 種方法，譯自 Gopal K.Kanji ， Mike Asher

另 Gopal K.Kanji 和 Mike Asher(1993)建議以一個金字塔般的模式來闡明全面 品質管理的原則。金字塔的基部是全面品質管理的四個原則，而金字塔的每一邊

皆與兩個核心概念有關。在 Kanji 和 Asher 的模型中，高層管理的領導雖然在圖 表中未被強調，但是其對全面品質管理組織的產生卻是非常重要的，因此我們藉 由延伸金字塔的底部來產生全面品質管理金字塔模型的修正版 (圖 2-22)，

如此即能透過高層管理領導的全面品質管理原則與核心概念來導引組織的發展 (孫本初審訂，民 90)。在全面品質管理的架構中，以取悅顧客、依據事實來管理、

以人為基礎的管理與持續的改善之四大原則，重視內外部客戶，建立工作團隊，

以人本為基礎，激發團隊成員促使品質的實現，並將所有工作視為流程，不斷的 持續改善與重視預防，結合績效衡量的循環過程，朝向全面品質文化的願景。

圖 2-22 全面品質管理的金字塔模型

資料來源：孫本初譯審訂(民 90)，全面品質管理 100 種方法，譯自 Gopal K. Kanji，Mike Asher

為何組織要推行全面品質管理? 對組織的效益為何? 我們可以用「戴明連鎖 反應圖(圖 2-23)來作說明。當組織推行全面品質管理，於製程中持續不斷的減少

全面品質管理

錯誤與改善品質，降低不必要的重製成本與錯誤，生產力自然提高， 成本越來 越低，企業將可以更好的品質與更低的價格攻佔市場，進而提昇企業的競爭力。

圖 2-23 戴明連鎖反應圖

改進品質

較少重做，較少犯錯，減少延遲與阻礙，較有效率的 操作機器與使用材料，成本因而降低

生產力提高

以更好的品質和更低的價格攻占市場

在業界屹立不搖

提供更多工作機會

資料來源：周旭華譯(民 86)，戴明的管理方法，譯自 Mary Walton

全面品質管理的由來實與日本有密不可分的關係，因日本的 CWQC，乃是日 本企業於 1960 年代引進美國費根堡所提出 TQC 概念，並在日本推行，逐漸本土 化之後，其做法與當初美式 TQC 已有所不同，為了區別二者，日本人稱日式 TQC 為 CWQC(Company Wide Quality Control) ，在美國則被稱為 TQM。之後美國又融 合多位美國及日本學者之理念、做法及技術，發展出全面品質管理。透過不斷改 善，公司全體人員均要參與，塑造成一個以品質為中心的企業文化。

戴明的品質觀點中特別提出西方國家無法達到高品質與高競爭力的七大致 命惡疾(表 2-12)：也唯有徹底重整西方管理模式，才能治癒這些致命惡疾，讓全 面品質管理能順利推行與發揮成效。

表 2-12 戴明提出的七大致命疾病

1. 缺乏恆久不變的目標。 5. 僅依看得見的數字經營公司。

2. 重視短期利潤。 6. 員工超額的醫療成本。

3. 績效評估、考績，和年終檢討。 7. 過多的超額的醫療成本與律師費用。

4. 管理階層流動頻繁。

資料來源： 鍾漢清等譯 (民 85)，轉危為安，台北 ： 天下遠見出版。譯自 W. Edwards Deming

故唯有徹底重整西方管理模式，才能治癒這些致命惡疾，讓全面品質管理能 順利推行與發揮成效。當企業要推行 TQM 時，除了要有明確的品質策略、考量 組織文化與執行力外，同樣施行 TQM，為何有些公司成果豐碩，有些公司卻半 途而廢或成效不彰 ? 以下歸納出二十二個可能的失敗原因，以作為有意推行公 司的參考(戴久永， 民 84)：(1)仙丹態度，太快期望有結果。(2)複印作風，將別 家成功的做法全盤移植。(3)以不足的資源開始，來創造 TQM 的環境。(4)誤認為 只要訓練員工就好。(5)設定無法達成的過大目標。(6)試圖將多項大問題一起解 決。(7)將 TQM 作為一個方案來執行。(8)欠缺正派，倫理與信賴。(9)經營者欠缺 經營的遠景。(10)欠缺整體計劃。(11)改善效應僅止於口惠而未付諸實施。(12)執 行並非支持 TQM 環境的政策與程序。(13)經營者言行不一，說一套做另一套。(14) 未能提供即時訓練。(15) 經營者認為員工訓練工作一次即足。(16)未能灌輸經營 者 TQM 相關概念。(17)員工感覺無權作任何事。(18)未能溝通「TQM」主人的意 義。(19)僅在某一領域執行持續改善工作，而未能全面推行。(20)未能在短期目 標與長期目標之間求得均衡。(21)誤認為「科技」重於「人員」。(22)經營者未能 傾聽員工的建議。

除上述所列是企業推行全面品質管理應避免與未雨綢繆事項外，領導品質 學者菲力普.克勞斯比 (Philip Crosby) 認為改善品質的基礎，在於使每個人第一次 就把事情做對(Do It Right the First Time)，並提出品質改進計劃的十四個步驟，以 作為品質改進零缺點方法的基礎。

表 2-13 Philip Crosby 提出改進品質的十四個步驟

1. 管理階層的承諾。 8. 員工的教育。

2. 成立品質改善小組。 9. 「零缺點」日。

3. 設定標準。 10. 設定目標。

4. 知道品質的花費。 11. 消除造成錯誤的因素。

5. 對品質的警覺心。 12. 選出品質改善的榜樣。

6. 修正的行動。 13. 建立品質委員會。

7. 設計「零缺點」的活動。 14. 從頭做起。

資料來源： 陳怡芬譯(民 73)，不流淚的品管，台北 ： 天下遠見出版。譯自 Philip B. Crosby

在這十四個步驟中，菲力普.克勞斯比規範了管理者與員工的行為，採用類似 戴明的人力資源方法中所提出的觀點：員工的意見是有價值的，應鼓勵其成為品 質改進計劃的中心(戴久永審訂，民 91)。員工是公司最大的資產，也是變革過程 中的最大成功要素之一。儘管高階主管卯足全勁，重大變革計劃卻常常以失敗收 場。因為高階經理人和員工對變革的看法不同，對經理人而言，變革意味著是公 司與自己的機會 ； 但對員工而言，變革是擾亂，也是侵犯 (周旭華譯，1997)。

Paul Strebel (1996)認為，要消弭此一鴻溝的方法是經理人必須重新思考員工的「個 人盟約」(personal contracts) ，內含三個面向 ： 形式面向、心理面向與社會面向，

在員工與公司間存有相互的義務與承諾。 在全面品質管理的推行過程中，營造 互信與開放的組織文化，建立提案制度，與員工充分溝通引導參與，化「阻力」

為「助力」，全員焦聚在公司目標與顧客滿意。

企業為了追求高品質，達到品質目標，品質策略需要不斷地因應外在環境的 變革，而企業組織亦必須有所調整與轉型，組織重整的過程即是一種學習的反 應，1990 年代學習型組織之管理思潮開始發展並受重視。在探討各學者之定義 後，本研究將學習型組織定義如下：以調整個人及組織心智模式，透過不斷地經 驗累積、知識的學習與獲取轉化，不斷的自我超越，並運用遠瞻及創新的系統思 考，讓組織具有因應變革及創造未來持續成功的能力，最終實現組織及其成員真 心想嚮往之共同願景，活出生命的意義。本研究認為應以聖吉所提出的五項修練 自我超越、建立共同願景、改善心智模式、團隊學習與系統思考為建構學習型組 織之重要要素主軸，藉由原理及概念的通透了解，組織及成員的具體演練以達純 熟，方能符合學習型組織的特徵，邁向成功的學習型組織。

至於 TQM 與 LO 之關聯性，Senge(1990)年曾提出〝一個公司在追求卓越時，

永遠不可能達到一種卓越的狀態，而是必須經常處在不斷學習的狀態中〞，可從 全面品質管理中被大眾所接受與熟知的戴明循環(P-D-C-A)窺得一二，因無論是專 案小組提供的資料與分析方法，或是在行動階段，將來自於環境的變化納入企業 的標準製程內，在在都會引導組織進一步的學習。從另一角度來看，多數學者認 為推行全面品質管理最主要的成功關鍵因素至少應包含：全員參與、顧客導向、

持續改善、主管支持、教育訓練及品質資訊分析衡量，與學習型組織的特徵：重 視成員、強調客戶導向、鼓勵創新、參與式領導、持續的學習、對資訊採開放性 態度，均有密不可分之關係，全面品質管理與學習型組織相輔相成之關係已然成 型。

戴明(1986)曾指出全面品質管理(TQM)的預期，短期績效並不如長期高。許 多 TQM 的支持者也認同，TQM 在實行的前三年並不會產生一致性的績效優勢 (Schmidt and Finnigan，1992) 。更說明了推行 TQM 的效益，需經組織長時間的適 應與內化，並依循 PDCA 的模式，持續不斷的改善再改善，從改善中不斷的學習，

無論是個人、群體或組織一起追求企業的目標。