Schein（1990）認為內外在環境的變動往往迫使組織進行調整與適 應，因此組織文化乃是生成、傳承與變革持續循環的動態過程。在公廣 集團整併過程中，因各頻道原本的定位屬性有所差異，故其現狀屬於變 革後再生成的階段，因此，從語藝視野的建構與問卷資料的分析中皆可 知，雖然組織成員對於現狀未盡滿意，也未必完全認同改革理念，但確 實是能意識與瞭解組織的價值觀與信念。尤其是部分高階管理者也非常 清楚問題的癥結不在於員工不能意識到組織的理念，而在於無法建立共 識，因此即使多數員工在問卷中表示願意協助變革，但之前個別組織文 化上的差異，仍是集團在整併時須致力之處。
就執行層面來看，組織成員對於其個人角色與單位目標雖然瞭解，
也能體現領導階層的要求與規定，但若將共識的層級提高到全體公廣集 團，並將其內涵進深到理念的層次時，則似乎缺乏整體性的共識。若將 組織視為一符號表徵的場域（symbolic fields）（見 Berg, 1985），則組 織成員在此場域中為了理解與處理所發生的各項事物，會不斷的產製出 隱喻、故事和迷思，而這些理解周遭環境的機制，也正是意義與經驗產
生的過程。故此，本研究再從隱喻分析中，瞭解組織成員的認知、態度 與行為，以提供了探究組織真實與文化最核心的資料。
根據訪談資料的分析，從董事會、高層經營、中層管理、到基層員 工，對於集團的定位、功能、與目標都缺乏共同的認知。甚至在同一層 級中（如董事間、華視與公視主管間）都有所不同。這些差異使得 TBS 在經營理念、運作過程、與組織溝通上也存有不同的意見與聲 音。對於集團的基本認知，則有下列幾個主要的隱喻：
1. 公廣集團像是一個家庭
雖然高階領導者極力塑造「集團就是一家人」的形象，強調家庭中 有著「值得信賴的領導者」和「有使命的公視人」，且期望家中成員能 彼此「承擔與包容」，但顯然部分成員不滿意這個家庭的組成方式與互 動關係，而有「把兩個素未謀面的男女送入洞房」、「吃素跟吃葷的怎 麼可能坐同一桌」、以及「9 歲的小孩子騎在 36 歲的大人頭上」的抱 怨，因此對某些人而言，這種同一個屋簷下的關係比較像是疏遠的「房 東跟房客之間的關係」。
2. 公廣集團像是營利媒體
部份經營管理階層雖然陳述許多公共電視的理念，並強調與商業媒 體有所區隔，但其根本認知仍將其定位成一任務與績效取向的媒體企 業，而以工作表現與爭取觀眾為主要價值。因此，現任高階管理者認為 組織應該要從公家的電視台變成更有「效率」的公共電視台，期許「收 視率倍增」，讓大家不能有「吃大鍋飯」的心理。另一方面，在整併過 程中亦有員工認為這個媒體雖然加入了「三個頻道」，但這些加入的
「子集團」並未「真正的融合」，因此「一加一還是等於一」無法發揮 綜效。當然，就像任何媒體企業一般，由於資源與權力的分配不均，讓
許多員工認為整併初期只是如空轉般的「內耗」罷了。
3. 公廣集團像是一個軍隊
任何組織的變革必然引發抗拒，而在缺少溝通的情形下，某些人對 於新聞平台的整併有著外人入侵的感覺，「華視會突然間覺得……多了 100 多人，完全陌生的人進來」（受訪者 12），也因此在兩個新聞部完 全不同的領導模式下，造成「主管在管理認知上的落差。」而由於組織 文化根本上的差異，員工在並肩作戰時，不僅常用「公視人」、「華視 人」、「原民台」、「客家台」、或是「宏觀電視」等言語展現出壁壘 分明的態勢，某些員工更認為自己在組織內是「次等公民」，使得資深 員工感嘆如今缺乏當初公視創台時那種「革命團隊」的情感凝聚。
隱喻分析顯示出受訪者對於組織文化的認知，呼應了前述之分析發 現──即使集團領導者企圖透過企業論述，建構出一個整合的語藝視 野，但集團中新、舊成員所勾勒出的幻想主題和幻想類型，卻仍與掌控 者所操作的主流論述有所差距，這一方面反應出組織中多元真實與認定 的存在；另一方面也呈現出次文化間競逐與角力的動態過程。這也使得 公廣集團在組織文化的塑造上，必須更要顧及次文化間的溝通與整合。
企業文化本質的差異，讓公、華兩視在整併過程中都必須努力調 適，其中自然以華視的改變最大。有近 40 年歷史的商業台華視，由於 長期以來的軍方背景再加上之前強烈的政黨色彩，本質上傾向於強調權 力與角色的文化，這也是為何華視人常自認是「沒什麼個性」、「逆來 順受」，以及「服從性高」等特色的原因；而公視則早期從籌委會到開 播初期，從半公家的組織氛圍中，逐漸形塑出強調任務的文化，並在原 有的官僚組織性格外，產生出組織民主與員工自主性的意識。
從資料分析來看，多數員工對於集團整合的認知都是「華視併入公
視」，因此華視員工對於「被」公共化後的種種轉變自然有較多的抗 拒。然而公視、原民台與客家台員工對於種種的變革也未必滿意，這也 是為何在問卷中對於改變感到不滿者有 68.1%，若分別來看，則在原民 台有近 7 成的受訪者不滿意改變，公視及華視的受訪者也都各有 65%
以上的受訪員工表示不滿意。
此外，有7 成 4 的受訪員工認為組織內部沒有足夠的溝通，雖然前 任董事長陳春山曾多次在內部刊物中，鼓勵員工重視使命並燃起熱情，
但從領導溝通的角度來看，則領導既是影響的過程，那麼就少不了對話 與協商尤其是在組織變革中，多數員工不但存有不確定感，更可能存有 抗拒改變的心態，為化解疑慮、改變認知並凝聚共識，則領導溝通不僅 要運用語藝以達說服目的，更應充分運用組織正式與非正式的溝通管道 以建構企業文化。