公廣集團成立已逾三年，雖然連推動公視集團化的學者也興嘆：
「TBS 的 前景是明是暗，一時之間還是難以逆料。」（馮建三，
2008）但身為傳播學者、納稅義務人與閱聽人的我們，希望能透過對企 業論述與組織真實的分析，進而瞭解到現階段公廣集團的組織認定與企 業文化，以為其所面臨的困境提出一些可供改進的建議。
研究結果顯示，在公廣集團整併的這幾年間，無論是公視與華視之 間、或是公視與族群頻道之間，都缺乏一個整合性的文化與共識。由於 集團成員對於 TBS 是什麼、應該做什麼、以及如何去做存在著不同的 認知，使得成員對於「我們是一個甚麼樣組織」的集體認定顯得模糊與 歧異。而由於缺乏共同的組織認定以「讓組織擁有自我的特殊性、相對
穩定性、與一致性」（徐瑋伶、鄭伯壎，2003），也使得集團成員無法 對組織產生更深的認同，因此即使多數員工都能接受如黨政軍退出媒體 等的公共化理念，卻由於定位不明與缺乏有效的組織溝通和行銷，不僅 對內讓第三屆公視基金會面臨整併任務上的阻礙，更讓第四屆公視基金 會在外深陷預算凍結的風暴。如此，則除未能發揮其員工素質良好的組 織優勢，反而更影響到組織的整體表現。
長久以來公視甚至是公廣集團所面對的內、外環境衝擊，以及公民 社會對於數位時代公共服務廣電的期盼，都不是一部完備的《公共廣播 電視法》就能全面解決的。正如第三屆公視總經理胡元輝所言：「組織 的文化跟價值沒有建立之前，你想透過硬的一個制度去解決彼此之間的 困難，根本是沒有用的」。而公廣集團所面臨的整併困境，雖受公視法 未配套修正、華視定位未明、以及華視民股未決之諸多法規政策所影 響，然從本研究訪談中發現，組織內部成員多直指「人的問題」才是關 鍵；至於組織外部溝通（立法院）與組織內部溝通（產業工會）的問 題，也導致了第四屆公視基金會經營團隊所遇之困境。這些集團整併過 程中的困局，均有待組織掌控者對組織內部溝通進行管理，並透過企業 論述，來進行企業形象之重塑。
研究者建議，公廣集團在整併過程中應更強調集團內員工的參與和 文化變革，鼓勵成員積極參與組織變革並塑造一個強調參與的文化，除 了要有促成參與的驅力外，在此關鍵時刻組織領導者對於管理的概念也 應有所轉變，須重視溝通與對話的參與式管理。如此，則領導者希望塑 造出「付託與承擔－台灣社會需要公廣集團」的語藝視野，方能逐漸幅 合而為新的組織成員所覆誦與認同。
其次，若再進一步深思，則本研究的分析與發現似乎更說明了組織 認定的重要性，乃在於其提供了企業組織對於自身企業倫理的詮釋觀點
與框架（徐瑋伶、鄭伯壎，2003；葉匡時，1995）。所謂的企業倫理，
就是企業行為的道德系統，這個系統規範了組織與所有利益關係人的互 動，包括對組織內部成員的關係與外部對社會大眾的社會責任，而企業 倫理效益的最大發揮不只是在於企業回饋社會，事實上外部關係人對組 織 內 部 所 造 成 的 反 饋 ， 才 是 影 響 更 為 深 遠 的 （Corley, Cochran, &
Comstock, 2001；轉引自徐瑋伶、鄭伯壎，2003）。若依此檢視公廣集 團的發展，則其這數年間雖然確立了公共媒體的定位與節目策略，但其 企業形象與社會影響力似乎仍待加強。尤甚是整併過程中因忽視而未能 在內部成員中建立有效的互動規範與倫理行為，以致影響內部成員認同 與外部各界的觀感。
最後，從學術價值來看，本文透過語藝研究的觀點，不僅將企業論 述、組織認定與組織文化三個概念作一聯結，研究發現也顯示出組織成 員對於組織定位與文化的認同，乃是一個符號互動與建構的動態過程，
因此，組織真實是在成員斷裂（fragmentation）與整合（integration）的 認知中交互呈現的。而從語藝研究的觀點來探究企業論述、組織認定與 組織文化等概念，不僅呼應了組織傳播研究在二十世紀後期漸朝語言轉 向的態勢，更從視語藝為管理者（言者）操控與說服工具的傳統概念，
進一步將語藝概念化為組織秩序、真實與認同的建構（Hartelius &
Browning, 2008）。故而，透過對組織中論述實踐（discursive practice）
的分析，本文不僅具體操作此概念，也得以將組織成員生活世界中的暗 昧不明、弔詭、與衝突如實呈現。
如此，或許我們可以進入如 Sveningsson 和 Alvesson（2003）所 言，將組織認定理解成是掙扎（struggle）的後現代思維中，這樣，也 許亦不必過於負面的看待公廣集團現在的種種困境。而透過語藝研究視 野的觀照，也讓我們有理由相信，若是公廣集團的領導者能將其使命從
內部開始落實、乃至集團成員都能認同與實踐的話，那麼公共媒體在台 灣的命運與前景仍將是樂觀的。
雖然目前有許多關於公廣集團的研究，但少有研究從企業論述、組 織認定、與組織文化等三個影響組織運作的重要面向出發，並綜合組織 民族誌與語藝分析等研究方法，來幫助學術界與實務工作者檢視 TBS 的組織真實與文化認知，以及這些認知是如何影響成員組織的生活、工 作與互動。然而，儘管本研究是從歷時性（longitudinal）的概念來探討 TBS 的整併過程，但限於研究計畫補助的時限，在分析資料與書寫結 語時，難免有未能竟其言之憾，像是公廣集團董事會爭議和華視定位等 問題迄今就仍未解決。因此，建議後續研究應持續關切上述面向，以能 對落實台灣公共媒體的實踐共盡心力；另一方面，相關研究若能植基於 本研究的討論上，進一步的探究如何在修法與組織運作等層面，來改善 董事會的運作、華視的定位、和新文化的建立等議題，必然對於公廣集 團未來發展有更大的幫助。
註釋
1 本文將organizational identity 譯為組織認定，因為 organizational identification 組 織認同乃是組織成員根據組織認定從而產生之認同與歸屬感，組織傳播學者 Cheney 和 Tompkins （ 1987 ） 將 組 織 認 同 定 義 為 「 組 織 認 定 的 挪 用 」 （ appropriation of identity）。徐瑋伶、鄭伯壎（2003）之研究亦認為兩者應有所 區分。
2 2006 年 7 月 1 日，台灣公共廣播電視集團（Taiwan Broadcasting System, TBS）
正式掛牌運作，當天小野將公、華視兩台的結合比喻為「35 歲的老女人要和 8 歲的小男人在一起」。（公視基金會，2007 年 7 月 3 日）
3 2009 年 6 月立院三讀修正通過《公共電視法》第 13 條條文，增加公視董事席 次為17 到 21 人，同年 7 月底舉行審查會，完成公視董、監事之增聘。然而第 四屆公視基金會董監事提名、審查過程與結果屢遭非議。主管機關行政院新聞
局遂於2009 年 12 月 10 日，遭到監察院糾正。（參見翁秀琪，2008；金恒煒、 http://xuite.net/union_pts。