相對於秀傳在縣、市公立醫院「公辦民營」的成功經驗，行政院衛生署署立醫 院貴為台灣公立醫療體系的歷史繼承者，從台灣省政府時代，即高舉「企業家精神
34 依據台南市衛生局表示，市立醫院經營規劃計畫書，將包括基地使用現況與發展分析、
市場供需分析、營運績效財務分析、租金與權益金成本效益分析、法律可行性分析、本 業及附屬事業可行性分析，以及未來委託評估的綜合建議，同時擬定經營契約草案、招 商文件等。
35 財團法人成大研究發展基金會於二○○五年十二月中旬已初步完成規劃草案，原預計年 底前送交委員會審議，惟已向台南市政府要求展延二個月（郭美杏，2005 年 12 月 15 日）。
36 秀傳台南醫院新任院長牟瑞聯強調，秀傳對於市醫院有非常高的續約意願，即使該案仍 懸而未決，院方仍不惜斥資一百五十萬美金引進最先進的「電腦斷層 CT 六十四切」，展 現永續經營的決心（郭美杏，2005 年 6 月 1 日）。據知該醫療器材，為台北新店慈濟醫 院以外，全國第二部最新的診斷設備。
37 在一九八七年台南市立醫院還是燙手山芋，當年六月委由秀傳醫院經營時，九年期間前 四年不收租金，第五年起每年收取六百萬元；第二期續約九年十一個月，每年收取七百 萬元（中華日報社論，2005）。
建設省政」38的改革大旗，直到改隸為署立醫院後，「公辦民營」的施政方向，一 直都是行政院衛生署的重要政策與施政方針。盱衡其之所以未能有成功的案例產 生，主要原因除有公務人力不易消化及移撥的問題外，其他如署立嘉義醫院的「公 民合營」案，雖位於嘉義市區，但卻面臨鄰近嘉義縣、市各大型私立及財團法人醫 院相當激烈的競爭及挑戰。此案曾經甄選合格的三家申請者，但有意參與經營者，
在經營成本的考量下，於二○○四年時均先後放棄簽約權。其他案例還有位於台南 縣的署立台南醫院新化分院及新營醫院北門分院，這兩個分院都是以現有的硬體建 物進行委外經營，且無公務人力移撥的問題，但經歷二次招商公告後，皆因無私立 醫院及財團法人提出申請，而暫停執行。
從前述的發展結果中，可以發現擬採「公辦民營」模式的署立醫院分院，均因 面臨強大的市場競爭或醫療市場規模經濟不足的問題，導致誘因機制不足，無法順 利完成委外的招標程序。目前唯一可能的署立醫院「公辦民營」案，當以位於台北 縣中和、永和一帶的「署立雙和醫院」莫屬。但是署立雙和醫院二十年來的發展過 程39中，可以說是風波不斷，從土地的提供、環境影響評估等，都幾乎使雙和醫院 的興建嘎然停止，最後才在中央斥資二十三億四千餘萬元興建定案，40 並於二○
○五年六月二日，正式動工。
坦白說，雙和醫院的委外經營，二○○三年底才由台北醫學院及其經營的台北 市立萬芳醫院獲得甄選脫穎而出，也總算是在招商失敗多次之後拍版定案，41 台 北醫學院在二○○四年三月八日與衛生署完成簽約，預計二○○八年七月一日開始
38 參見一九九六年台灣省政府研究發展考核委員會執行之「省政建設的再造－以企業家精 神建設省政」專案。
39 雙和醫院興建之議起於原位於該區域內的三軍總院遷往內湖地區後，導致雙和地區醫療 資源極為匱乏，因此中和市公所自七十四年即無償提供四號公墓作為雙和醫院用地（鄧 岳江，2005），回顧這一段長達二十年的期間，橫跨台灣省政府時代的省立醫院到署立 雙和醫院，不斷面臨土地取得因法令限制而爭議不斷；也經歷不符環境影響評估的難 題；招商失敗；經費不足等。導致中央政府多次罷手。
40 雙和醫院在中央政府幾度幾乎罷手之際，雙和地區地方各界透過立院請命，並經行政院 衛生署、台北縣政府及中華顧問公司召開十二次追蹤會議，中央才同意斥資二十三億四 千餘萬元定案。未來共規劃一千三百四十八個病床及一百二十五床加護病房，完工後可 嘉惠七十萬雙和地區民眾，還可擴及新店、板橋及土城民眾（鄧岳江，2005）。
41 衛生署在投資意願低落的情況下，釋出三項利多，一、整地及土方移除均由縣政府（台 北縣）辦理。二、廠商一旦與衛生署簽約後，市公所（中和）將隨即徵收並拓寬醫院預 定地出入口。三、營運期由原來四十六年改為五十年（鄧岳江，2003）。
營運。尤其是獲得經營權的台北醫學院，在成功經營台北市立萬芳醫院的「公辦民 營」後，已經累積豐富的公辦民營經驗，如果從地緣關係及更具市場競爭的規模經 濟（scales of economics）考量，台北醫學院積極參與雙和醫院的委外經營案，可以 說是為了擴大其「公辦民營」醫療產業規模經濟的重要步驟及策略。
對照前述秀傳台南市立醫院及高雄縣立醫院的公辦民營案，可以發現台北醫學 院也是在成功經營「台北市立萬芳醫院」後，採漸進策略積極投入公立醫院「公辦 民營」的醫療產業市場。未來署立台北縣雙和醫院將可以和台北醫學院、台北市立 萬芳醫院等形成區域結盟及醫療資源整合，來降低醫療經營成本，朝形成「規模經 濟」的目標努力。如此一來，不僅符合成本效益，也可提供台北縣雙和地區民眾高 品質醫療服務的公共目的，當然以上推論仍然有待未來觀察及印證。
為因應前述署立醫院在「公辦民營」策略上的困境，衛生署從二○○四年以 來，改採「行政績效管理」為核心的區域治理之管理型態，來因應醫療市場的競 爭，目前區分為台北、北、中、南四區，進行區域性的「策略結盟」，每區擇一績 效優良的醫院作為總院，其餘為結盟醫院，藉由資源共享、技術交流、聯合行銷等 方式，提升營運效率並降低管理成本，捨棄以往全面性的醫院委外經營辦理政策，
改採「部分業務委外」及「醫療資源整合及業務合作」為主。
而台北市政府在萬芳醫院及關渡醫院成功採取「委外辦理」後，從二○○五年 起，將十家醫療任務不同的醫療院所整併合而為一，成立台北市立聯合醫院，形成
「行政績效管理」為主「公辦民營」為輔的新經營型態。當然經歷一年的執行後，
績效結果的比較基礎還不十分明顯，但從初期的 408 名員工離職（含醫師離職 18 名、護理人員離職 63 名、優退 134 名、183 名職工退休或離職），而引來許多批 評。但台北市立聯合醫院高層主管認為前述的離職現象以約聘僱人員居多，應屬短 暫現象，至遲二○○五年底聯合醫院一定會站穩腳步（廖千瑩，2005 年 3 月 14 日 a、b）。總之，以台北市立聯合醫院這類規模龐大的合併案，其執行績效的良好與 否自然會備受關注及批評，42 而目前最具體的績效，則是藥品採購節省支出達 7
42 台北市議會民進黨團於二○○五年十月二十七日召開記者會強烈批評台北市立醫院整併 後未能預期成為「社區型醫學中心」，也未建立「基地醫院模式」，病患嚴重流失，醫 護人員也紛紛求去。而且在預算編列上估計醫療折讓率由二○○五年的 4.38%，大幅升至 18.33%，不免讓人質疑合併前高估折讓率是否有意掩飾其他財物虧損；另外二○○六年 所編列的人事費用攀升至醫療收入的 80%，比台北署立醫院的 50% 還高，顯然整併並未 降 低 人 事 成 本 ； 另 外 整 併 後 護 理 人 員 及 病 房 助 理 大 量 離 職 等 問 題 （ 參 閱 俞 慧 蓮 ， 2005）。
億元（洪凰鈞，2005）。因此，未來台北市立聯合醫院的經營改革成果，仍將受到 各界重視及檢驗。
綜合以上署立醫院的區域結盟途徑及台北市立醫院的合併模式，兩者均由以往 委外經營為主的思考，轉換到以區域醫療資源整併及交互支援的方向，進行組織間 合作或組織合併的途徑，改採「行政績效管理」方式，來提升公立醫院的經營能 力，同時肩負起公共醫療責任，以及社區與國民健康預防等公衛責任。