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Lloréns-Montes, 2013; Noroozi, Biemans, Weinberger, Mulder,
& Chizari, 2013; Van Ginkel & Van Knippenberg, 2009）。隨創的 三個重要原則分別是：就地取材、將就著用與資源重組，團隊前期資 源投入之後，經過有創造性的拼湊之後，在原本處於資源限制的條件 之下，這些次級、不佳的資源重新被喚醒。當面對一項資源或多項資 源時，交融記憶系統為資源的最大化利用提供了一種內部靈活的流通 解決方式，為使用資源提供了更廣闊的解決方式和使用範圍。當資源 流入團隊時，成員知道彼此間的知識結構，共享知識，進行最適恰的、
最優的應用。可以看出，在團隊日常運作中，交融記憶系統作為一種 社會認知資源，能夠對團隊的隨創特性有著相當影響，而隨創能夠幫 助成員更靈活地進行資訊交換、合作學習和共同解決問題。
總結以上討論，本研究認為團隊的交融記憶系統與團隊績效應有 正向關係，並且隨創在其中扮演著中介角色，提出以下假設：
H2-1：交融記憶系統對團隊績效有正向影響。
H2-2：團隊隨創中介交融記憶系統與團隊績效間之關係。
二、隨創中介團隊靈活度與團隊績效
（一）團隊靈活度
雖然不同學者用各種不同的學科和方法給予組織或團隊靈活度 以不同定義，然而這些定義彼此並不相抵觸（Ramesh & Devadasan, 2007）。大部分把焦點放在員工靈活作為影響團隊靈活度的重要因素
（Jackson & Johansson, 2003; Yaghoubi et al., 2011）。研究發 現，靈活的組織不可能沒有靈活的員工（Sherehiy, Karwowski, &
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Layer, 2007），因為人比機器更能預測變化（Breu, 2001），並透過 他們的知識、想法、判斷和合作來貢獻給組織與團隊（Scalzo, 2006）。
除此之外，組織與團隊中成員的靈活度獨立於行業的任何組織
（Erande & Verma, 2008; Kuruppalil, 2008），且經常被定義為員 工日常處裡事故的能力（Van Ginkel & Van Knippenberg, 2009）。
並有策略性地回應各種不確定性（Batten, Casti, & Thord, 2012）。 因此，培育員工的靈活性，可以使員工有學習和成長的機會。其還能 夠幫助組織與團隊應對危機、衰退和全球經濟競爭（Narain, Yadav, Sarkis, & Cordeiro, 2000）。
要實現靈活度，就需要培養和維持一支能夠應對非常規和特殊情 況的高技能、適應性強的團隊（Youndt, Snell, Dean Jr, & Lepak, 1996）。已經有相當多的學者進行了關於組織內成員靈活的研究。根 據 Plonka（1997）的研究，靈活的內涵是包含：正向面對學習，培養 解決問題能力和創新能力，接受新責任並適應變化，具備產生新想法 和使用新技術的能力。根據 Sherehiy 等人（2007）的研究，靈活度 主要分為三個構面，分別是主動性、適應性和彈性。
主動性最早由 Bateman & Crant（1993）提出，其特徵是主動爭 取並抓住機會。主動性始於當一個人開始對環境有正向影響的活動時，
創 造 性 地 解 決 問 題 和 處 裡 危 機 （ Pulakos, Arad, Donovan, &
Plamondon, 2000）。Dyer and Shafer（2003）增述主動性會積極尋 找有助於組織成功的機會，並設計和實施創造性的方法，來追求機會 和應對威脅。Sherehiy 等人（2007）則強調，主動性行為需要個人主 動性來預測與變換相關的問題，並提出合適的解決方案。Gerhardt 等 人（2009）總結主動性是一個人能夠積極地塑造自己的情境，而不是
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被動地對事件做出反應。
總結來說，員工的主動性對於試圖適應不確定經濟環境的組織越 來越重要，在創新的過程中有著舉足輕重的地位，並有助於組織效率。
主動性同時也被當作預測產出結果（包含績效）的因子（Baer & Frese, 2003; Crant, 1995; Frese, Van Gelderen, & Ombach, 2000; Rank, Pace, & Frese, 2004; Strauss, Griffin, & Rafferty, 2009）。適 應性作為員工靈活度的另一個構面，具體意指基於改變或調整行為去 適應新的環境（Sherehiy et al., 2007）。適應性需要有快速適應變 化的能力並學會回應新的市場需求，或者隨著工作需求改變，學習從 一項任務轉移到另一項任務，在不同的團隊中，同時處理不同的任務 需要專業的靈活性（Allworth & Hesketh, 1999; Liebowitz, 2008）。 彈性是員工靈活度的另一個屬性，表示在壓力變化的環境下高效工作 的能力（Griffin & Hesketh, 2003），意味著員工對變化、新想法、
意見分歧、方法持積極態度，並對不確定和意外情況有容忍態度
（Sherehiy et al., 2007）。
由 於 知 識 是 有 生 命 週 期 的 ， 並 且 在 某 一 特 定 時 間 不 再 有 效
（Atwood, 2002），所以組織需要觀察即興行為的結果，並將新的常 規或推論納入記憶之中（Moorman & Miner, 1998）。這使得靈活的組 織記憶系統，讓組織能夠很容易地進行重新配置、解構和重構（Ahsan
& Ngo-Ye, 2005），並且能夠作為學習和維持回應力的重要方法（Van Oosterhout, 2010）。
（二）團隊靈活度與團隊績效
相對於過去，組織面臨外部競爭環境的急速變化，團隊管理的需
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求因此而提升。組織必須用能夠滿足持續發展且適當的新方法，來取 代過去無效的組織管理（Atwood, 2002）。組織進化與試錯理論強調 這一需求，並督促組織對偶然發現的交流信息進行觀察和制度化，使 之成為組織記憶的一部份，並構成一個計劃外適應的過程（Smith, Bracker, & Miner, 1987; Whetten & Aldrich, 1979）。
Argyris（2015）認為，組織學習透過個體來學習，這些個體貢獻 了學習和共享心智模式。雖然員工的知識有助於發展組織管理（Kong
& Zhang, 2013），但也可能會影響高階管理人員的組織績效（Scalzo, 2006），隨著新知識更替舊知識，任何既有的知識價值都會隨著時間 下降，因此，動態知識創造能力不斷地更新是相當必要的，組織內的 團隊靈活度對績效有積極的影響（Dove, 1999）。
（三）團隊隨創的中介效果
根據 I-P-O 模型，團隊組成或團隊投入因素，除了團隊成員表層 顯而易見的年齡、專業背景、人格特質等（Gladstein, 1984; McGrath, 1964）。深層次的團隊認知資源如交融記憶系統與靈活性等已經被驗 證對團隊績效有著深切影響，在困於資源限制的團隊中，成員只能憑 藉對有限的資源加以靈活運用以達成創新的目的（Argote & Ren, 2012; Dillman et al., 2014）。相關的文獻已提及隨創會對團隊績 效有著積極效果，例如能讓企業更好地保護資源，更通過將舊的和看 似不佳的資源重新利用，實現資源的創造性重組，使其達到原本達不 到的目的（Barczak & Wilemon, 1992）。由此進一步推論隨創的中介 效果，在團隊合作的情境下，團隊即興強調成員善於自發性地或即時 發揮靈活性以解決處理意料之外的問題（Vera et al., 2016）。靈活
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性意味著團隊成員能夠快速適應變化並立即回應新需求，並且對新變 化、新想法、意見分歧、方法持積極態度，並對不確定性和意外情況 有容忍態度。在變化較大的環境之中，靈活度對績效的直接影響更大
（Tallon & Pinsonneault, 2011）。Lynch（2007）認為員工應該有 適當的技能和靈活的思維方式，組織透過員工靈活的人際關係（Abdul Rahman & Haneem Mohamed Ali, 2006），激勵、鼓勵員工進行組織更 新（Pérez-Bustamante, 1999）。過往學者多主張即興對隨創行為的 正向影響（Bechky & Okhuysen, 2011），自然有利於團隊的隨創行為。
若從建設性資源的觀點看待即興行為，指的即是成員具備適應變化產 生新觀點的能力，亦即團隊具備靈活度（Plonka, 1997）。如前文說 述，交融記憶系統貢獻團隊的共享心智效果，形成認知依賴，幫助團 隊更準確且有效地運用儲存於成員身上的資源，而團隊靈活度，則是 即興創作的能力基礎。隨創以往常被用作分析新創企業或成熟企業中 的創新組織，靈活與臨機應變的能力是隨創賴以運轉的重要潛在因素，
當面臨緊急狀況，靈活的團隊會進行應機判斷，以最靈活的方式處理 危機，或者將有限的資源靈巧地拼湊。因此，本研究推論團隊的靈活 度對於團隊績效具有正向的影響，並提出以下假設：
H2-3：團隊靈活度與團隊績效有正向關聯。
H2-4：團隊隨創會中介團隊靈活度與團隊績效的關係。