企業與產品的策略規劃相關文獻探討

2.2.1 整體多角化經營策略（conglomeration diversification） 〆

在資料收集當中，可以發現整體多角化經營有許多相關性的詞彙〆整體多角化經營、複合多

整體多角化經營戰略中，又可以看到資源基礎理論(A Resource-based theory)的相關內容〆

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潘羅斯 Penrose（1959）首先提出「組織不均衡成長理論」，他認為企業之所以能成長是因企 業內部有多餘或閒置的資產，這閒置資產來自於企業隨時間而提升效率後所產生。企業可能 利用這閒置資產，再進入新的產品或是在進入新的市場。

傑恩‧巴尼.Barney (1991)認為相同產業廠商擁有異質性的資源，資源並無法完全移動於廠商 之間。因此企業必頇持續擁有異質性資源。Barney 定義企業資源為〆「企業所擬定和實施以 改進效率和效能之策略性的所有資產、能力、組織過程、企業特性、資訊、知識等。」簡言 之，企業維持競爭優勢的來源，是本身所蓄積的資源能力。

傑恩‧巴尼 Barney (1991)主張能讓企業維持持續競爭優勢的資源必頇符合:有價值、具稀少性、

難以替代、不能被完全模仿。基於企業資源觀點，企業應聚焦於本身所控制的策略性資源，

並且不斷累積與成長，來創造競爭優勢，並依此規劃企業相關策略，而非從企業外部環境或 外部市場以強化企業優勢。

葛蘭特 Grant（1991）提出資源基礎觀點的分析架構，他認為策略的形成，應先界定資源能力、

競爭優勢與獲利之間的關連性，藉以檢測出企業獨特的資源能力，再決定企業資源能力使用 方向與訂定策略。策略形成的五個步驟如下〆

1、確認與分類企業的資源〆企業資源分為財務資源、實體資源、人力資源、技術資源、商譽 及組織資源等。企業應評估本身與競爭對手的的優劣勢，確認資源是否有更有效率被使用。

2、確認企業的能力〆確認何種能力比競爭者更有優勢，以及確認每個能力的資源投入與複雜 度。

3、評估資源與能力產生利潤的潛力〆可從(1)形成企業持久競爭優勢的潛力，(2)資源與能力 產生報酬的專享性，來評估資源與能力產生利潤的潛力。

4、選擇相對於外界機會，最能充分發揮企業資源與能力的策略〆經上述步驟評估後，選擇與 制定最有機會發揮企業資源與能力的策略與能力的策略，以維持相對優勢。

5、確認與補充資源缺口，並發展未來策略所需之資源能力〆企業在制定策略後，頇不斷檢定 資源能力缺口，若有不足，頇設法予以彌補或強化，以做為未來策略發展的參考依據。

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圖 2-2〆節錄 葛蘭特 Grant（1991），資源基礎導向之策略分析架構

綜合以上，資源基礎理論所強調的核心觀點是〆

一、企業可能利用這閒置資產，再進入新的產品或是在進入新的市場。

二、檢視企業內部資源能力，透過構建與累積核心資源，才能強化競爭優勢。

三、企業內部之資源能力頇與策略有效連結，才能持續維持競爭優勢。

2.2.2 波特的五力分析（Porter five forces analysis） 〆

麥可‧波特 Poter(1979)的五力分析是在 1979 年提出的理論架構，用來定義產業市場吸引力的 五種力量。麥可‧波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學層面，而非一般大眾認 為的總體經濟學面。這五種力量是經由影響公司服務的客戶，經由影響公司獲利的眾多結構 面所組成，任何力量的改變都可能讓公司立即退出市場或是再次進入市場。

波特的五力分析包含〆現有公司的競爭、新進入者的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價 能力、替代品威脅。

另一種說五力分析的概念〆新進入者的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力、替代品 的威脅四種力量，共同組合而再創造出影響公司的第五種力量—現有公司競爭。

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圖 2-1〆節錄 麥可‧波特(1979)，五力分析架構

2.2.3 產品生命週期理論(Product Life Cycle Theory) 〆

產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德‧佛農(Raymond Vernon)於 1966 年在其《產品 周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出。

佛農 Raymond Vernon(1966)，產品生命周期(Product Life Cycle)，簡稱 PLC，就是產品的市場 生命週期，是一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。Raymond 認為產品和人 的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期循環。生命周期在不同的技術水帄 的國家，發生的時間軸和發生的過程也會不一樣。生命週期也會因為天時與地利的不同而有 不同的變化。

典型的產品生命周期可以分成四個階段，(1)導入期、(2)成長期、(3)成熟期、(4)衰退期。

圖 2-3〆節錄 佛農 Raymond Vernon(1966)，產品生命週期階段

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2.2.4 創新策略

2.2.4.1

產品生命週期的創新策略 (Innovation on Product Life Cycle)〆

彼得‧度拉克(2009)在「創新與創業精神」書中提出創新的七項可能來源，包括〆意料之外 的事件、不一致的現象、程序需要、產業與市場結構、人口統計資料的變遷、認知的改變、

新知識。企業可以從上述七種來源檢視創新可能發生的跡象，但是要形成主動性的創新策略，

勢必需要採取更積極的作為，也可以透過組織整體運作以及團隊整體力量來促進創新的產 生。

組織規模大小和創新產生與否並無直接的關聯性，大型企業與小型企業都有機會藉由不同的 創新策略，產生不同程度競爭優勢。如果從產品生命週期的概念來看，當企業的產品或企業 的服務處於不同階段時期，如果採取不同的創新策略，所產生的結果將有所不同。

圖 2-4〆產品生命週期的各階段創新策略

資料來源〆節錄 廖肇弘(2007)，以 Web 2.0 建構企業開放式創新策略

2.2.4.2 品牌創新策略〆

David A. Aaker(1991)，指出品牌是企業經營的重要議題，品牌建立與品牌的管理不只是企業 經營的重點，也是企業競爭優勢的重要來源。然而品牌資產也是企業重要的資產，能夠為企 業與客戶帶來超越產品本身之外的價值。

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企業現有的產品線皆使用同一個品牌，不論增加產品線或是產品仍是繼續使用原來的品牌。

產品線拓產的原因多方原因，有充分利用過於的生產線、滿足消費者不同需求、填補產品線 空隙以完成市場需求的空隙、與競爭者的新品競爭、快速替補新研發品的高死亡率。缺點是 過多的產品線會淡化原有產品的品牌印象、元產品線過於強大，新拓展產品線容易混亂無章，

利潤也不及原先強大產品線、過多產品線容

品牌延伸是指企業在原有品牌下繼續推廣出新產品。品牌延伸的好處是可以利用消費者長期 積累的品牌認同度和品牌偏好度、品牌延伸可以豐富品牌旗下的所有產品、品牌延伸容易形 成新鮮感。陳佩婷(2006)對於營運模式中認為對於一個新興品牌來說，成功的模式並不頇建 築在高度垂直整合之上。反之，良好的價值鏈分工機制與策略聯盟，將可為廠商帶來更大的 利益，更加有助產業的發展與整合。如何利用有效的策略在未來的經營模式呢?陳佩婷(2006) 表示成功趨勢中有四個重要的議題需要經營，集團化經營、產品線拓展與延伸、強化異業結 盟、體驗行銷。

品牌策略是一連串可以累積企業管理與市場銷售的方法，品牌創新策略方法有許多種，其中，

江蕙嬑(2010)在品牌定位上提出，要提高品牌價值差異化。游玉琦(2008)在品牌建立與品牌延 伸中提出，可以利用品牌此手法建立閱聽人的收視習慣與偏好，建立品牌後從原有基礎上延 伸相關產品與服務，利用品牌延伸手法擴大商機與產品生命週期。

麥升陽(2002)在品牌策略分析的個案，藉由以下方法:多品牌、副品牌與單一品牌的優劣勢，

來分析個案，並且提出這三個方法對更新品牌的形象有很大的差異。鄭慶宗(2000)在網路企 業品牌建構與管理的摘要內表示，研究單一品牌策略比多品牌策略更能幫助品牌資產的累積。

但是，合作夥伴的豐富性與數量愈多，則對品牌資產的累積效果也愈高。

林孟彥(2010)在探討連鎖知名賣場「B&Q 特力屋」在結束與英國翠豐集團（Kingfisher Plc）

旗下第一大家庭與園藝用品連鎖店「B&Q」長達十二年在台灣的合資經營關係後，在面臨品 牌與識別必頇更換的情況下，更換品牌名稱背後的功夫，面臨變更時所應注意的事項。

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