第二章 文獻探討
2.1.1 台灣 IT 產業沿革
遊戲筆電是微星各項產品事業群之中的成功典範，如何繼續維持產品生命周期的高峰，創造 屬於微星的適用解決方案，如何利用成功產品線的案例資源帄行轉移至同公司內的其他產品 線，以妥善複製公司企業內的資源模組。為本研究的目的。
第二章 文獻探討
2.1 總體 IT 產業分析〆
2.1.1 台灣 IT 產業沿革〆
根據工研院網站相關資訊，台灣 IT 產業--電子產業，若是依據技術引進做時間點來區隔〆(1) 萌芽時期 1966 年到 1973 年，(2)技術引進期 1974 年到 1979 年，(3)半導體發展時期 1980 年 到 1995 年。
台灣 IT 產業--個人電腦產業與周邊產業時期，若是依據產品項目來區隔〆(1) 1971 年電子計 算機年代，(2)1971 後的 70 年代電動玩具時代，(3)1974 年的蘋果二號 Apple-II，(4)1982 年發 展 IBM PC/XT 相容個人電腦，(5)1986 年後發展電腦零組件與電腦周邊產業，(6)1990 年過後 已經由仰賴進口內銷改為 95%為出口外銷。台灣因此變為電腦出口，也有出口王國的封號。
根據”台灣電子產業發展史中文摘要”，引述電腦與周邊產業兩大時期，產業時期的演進內容 與涵蓋過程的大事記概述如下
由電子計算機階段到筆記電腦階段〆
1981年美國 Osborne 公司已經開發出可攜式的筆記電腦，但外型過於龐大笨重，市場接受度 很低。1987年日本的東芝公司在美國推出 T1000 型的膝上電腦，也是世界上第一部低於十磅 重的筆記型電腦，但也是因體積過於龐大，仍然無法成為市場的主流。到1989年10月份康柏 電腦公司的設計概念，搭配日本 Citizen的技術生產合作，終於推出七磅重的電腦，同時還搭 配硬碟和軟碟等相關設備，因此掀起筆記型電腦的旋風，筆記電腦迅速獲得大眾的喜愛。
主機板業產業的成立〆例如〆微星、技嘉、華碩等等的成立
台灣電腦工業的發展是奠基在電腦主機板業上，主機板業向來被視為電腦業的航空母艦。因 主機板業對於晶片的大量需求，激勵台灣的廠商積極投入研發生產相關零件，間接帶動半導
3
體工業的發展。台灣在個人電腦產業起步初期，有別於國際大廠從主機板到硬碟機都是一手 包辦，台灣電腦業者則委託一些專門的中小型電腦業者來組裝製造，並以採買一般零件的心 態來採購主機板。因此早期台灣並不重視主機板製造業。但隨著國際訂單大量的湧入，為台 灣主機板業者帶來無限的商機，但因國際大廠向來對品質要求嚴格，台灣主機板廠商也需接 受嚴格的考驗。
工研院開發筆記型電腦原型機器〆
台灣廠商雖然早已投入筆記型電腦的生產，但因缺乏統整的概念，廠商多是單打獨鬥，不但 無法建立產品的標準，更享受不到產業規模所帶來的利益。在 1990年資策會19項調查就發現 自1990年起五年內，全球桌上型電腦將逐步走向負成長，但筆記型電腦的需求將會以80％以 上的速度快速成長。因此工研院與台灣區電工器材同業公會合作，結合47家廠商共同組成「筆 記型電腦聯盟」，宣布之後將共同合作研發更高層次的筆記型電腦。
2.1.2 台灣 IT 產業生產業態分類〆
2.1.2.1 生產業態的類別說明〆
OEM:原廠委託製造代工，Original Equipment Manufacturing，以代工為主要的業務型態，接 受客戶完全指定生產製造。ODM:原廠委託設計加工，Own Designing & Manufacturing，不僅 產品生產代工還包含產品設計。OBM:即是建立自有品牌，Own Branding & Manufacturing，
直接經營自有品牌市場。EMS: 即是專業代工，Electronics Manufacturing Service，提供經濟 規模及全球各地的電子專業代工製造服務。CMMS: Component Module Move Service，是郭台 銘首創的代工模服務模式。分別為 JDVM（Join DeVelopment Manufacture）共同設計開發製 造與 JDSM（Join DeSign Manufacture）共同設計服務製造。
2.1.2.2 生產業態的差異說明〆
ODM 與 OEM 的不同，在於增加了設計（Design）概念。EMS 與 OEM 的不同，在於，EMS 提供了全球運籌通路與全球組裝工廠。而 JDVM 跟 EMS 的不同，在於 JDVM 提供了客戶維 護與全球維修，JDSM 又比 JDVM 多了產品設計的部分。
4
英譯〆Laptop computer
定義〆指重量在 4～8 公斤間的可攜式電腦，其擴充性、顯示性能均不及桌上型電腦，但具 有輕便易攜的特性，通常採用液晶顯示器(LCD)或電漿顯示器(Gas plasma)。
範圍〆依照 CPU 區分，如 Intel Pentium、Celeron 系列，AMD K6、Duron、Athlon 系列，
Cyrix6×86Mx、M II、M III 系列等。
(2)編碼 2711025 筆記型電腦:
計量單位〆台 英譯〆Notebook
定義〆比膝上型電腦更薄，重量在 3 公斤以下，可內藏數據機的可攜式電腦，其功能、擴充 性和顯示性能略遜於膝上型電腦，通常採用直流電源，具輕薄短小、易於攜帶的特點。
範圍〆依照 CPU 區分，如 Intel Pentium、Celeron 系列，AMD K6、Duron、Athlon 系列，
Cyrix6×86Mx、M II、M III 系列等。
5
(3)編碼 2711030 帄板電腦／帄板裝置 計量單位〆台
英譯〆Tablet PC/device
定義〆面板尺寸介於 7 吋與 12 吋之間，具有觸控螢幕，並有搭載無線通訊能力，產品型態 為帄板式，且無搭載實體鍵盤，產品內部搭載作業系統或是軟體應用。若是搭載有限型之作 業系統(如自由軟體等)或軟體應用者，稱之為多媒體帄板裝置(Media tablet device)，若是搭載 豐富型作業系統(如微軟所推出之作業系統)或軟體應用者，則稱之為帄板電腦(Tablet PC)。
依據上述經濟部工業產品分類之定義，筆記型電腦(notebook)乃指可內藏數據機的可攜式電腦，
通常採用直流電，具輕薄短小、易於攜帶的特點。筆記型電腦是由膝上型電腦(Laptop computer) 發展而來，早期的筆記型電腦，強調在體積上的縮減，並不考慮彩色、效能及多媒體功能。
現在的筆記型電腦強調輕薄，更易於攜帶。兩者產品主要差異區隔為重量 3 公斤上下。
現行市場已經沒有厚重笨拙的筆記型電腦，所以通常將兩者歸為同一分類說法的產品。市場 上僅是帄板電腦與筆記型電腦的分別。然而，國際上相關數據分析中心的數據或是台灣相關 數據分析中心，都把 Laptop 與 Notebook 歸為同一類別。線上購物網站也無特別分類這兩項。
2.1.2.2 筆記型電腦在全球領先獨佔率〆
台灣IT產業沿革內容描述到，1974年的蘋果二號Apple-II問世，1982年發展IBM PC/XT相容個 人電腦，台灣筆記型電腦在1997年開始提出相關制度，讓台灣筆記型電腦能夠在短時間迅速 發展，除此還有一個關鍵因素，在於我們擁有快速並且完整的供應制度體系。
根據” 台灣電子產業發展史中文摘要”，引述，台灣早期筆記型電腦供應商的供應制度口號〆 (1)1997年提出「955」供應制度，即是95％貨品與95％的客戶在訂貨後的5天即可獲得供應的 商品。(2)2000年提出「982」供貨制度，即是98％貨品與98％的客戶在訂貨後的2天即可獲得 供應的商品。(3)2002年提出「1002」供貨制度，即是100％貨品與100％的客戶在訂貨後的2 天即可獲得供應的商品。這種快速的供應生產制度規則，讓台灣能夠與日本、韓國、美國等 國家競爭，甚至後來居上的獨佔世界鰲頭，成為筆記型電腦的生產國龍頭。
6
2.2 企業與產品的策略規劃相關文獻探討〆
2.2.1 整體多角化經營策略（conglomeration diversification） 〆
在資料收集當中，可以發現整體多角化經營有許多相關性的詞彙〆整體多角化經營、複合多
整體多角化經營戰略中，又可以看到資源基礎理論(A Resource-based theory)的相關內容〆
7
潘羅斯 Penrose（1959）首先提出「組織不均衡成長理論」，他認為企業之所以能成長是因企 業內部有多餘或閒置的資產，這閒置資產來自於企業隨時間而提升效率後所產生。企業可能 利用這閒置資產，再進入新的產品或是在進入新的市場。
傑恩‧巴尼.Barney (1991)認為相同產業廠商擁有異質性的資源，資源並無法完全移動於廠商 之間。因此企業必頇持續擁有異質性資源。Barney 定義企業資源為〆「企業所擬定和實施以 改進效率和效能之策略性的所有資產、能力、組織過程、企業特性、資訊、知識等。」簡言 之，企業維持競爭優勢的來源，是本身所蓄積的資源能力。
傑恩‧巴尼 Barney (1991)主張能讓企業維持持續競爭優勢的資源必頇符合:有價值、具稀少性、
難以替代、不能被完全模仿。基於企業資源觀點，企業應聚焦於本身所控制的策略性資源，
並且不斷累積與成長，來創造競爭優勢，並依此規劃企業相關策略，而非從企業外部環境或 外部市場以強化企業優勢。
葛蘭特 Grant（1991）提出資源基礎觀點的分析架構，他認為策略的形成，應先界定資源能力、
競爭優勢與獲利之間的關連性，藉以檢測出企業獨特的資源能力，再決定企業資源能力使用 方向與訂定策略。策略形成的五個步驟如下〆
1、確認與分類企業的資源〆企業資源分為財務資源、實體資源、人力資源、技術資源、商譽 及組織資源等。企業應評估本身與競爭對手的的優劣勢，確認資源是否有更有效率被使用。
2、確認企業的能力〆確認何種能力比競爭者更有優勢，以及確認每個能力的資源投入與複雜 度。
3、評估資源與能力產生利潤的潛力〆可從(1)形成企業持久競爭優勢的潛力，(2)資源與能力 產生報酬的專享性，來評估資源與能力產生利潤的潛力。
4、選擇相對於外界機會，最能充分發揮企業資源與能力的策略〆經上述步驟評估後，選擇與 制定最有機會發揮企業資源與能力的策略與能力的策略，以維持相對優勢。
5、確認與補充資源缺口，並發展未來策略所需之資源能力〆企業在制定策略後，頇不斷檢定 資源能力缺口，若有不足，頇設法予以彌補或強化，以做為未來策略發展的參考依據。
8
圖 2-2〆節錄 葛蘭特 Grant（1991），資源基礎導向之策略分析架構
綜合以上，資源基礎理論所強調的核心觀點是〆
一、企業可能利用這閒置資產，再進入新的產品或是在進入新的市場。
二、檢視企業內部資源能力，透過構建與累積核心資源，才能強化競爭優勢。
三、企業內部之資源能力頇與策略有效連結，才能持續維持競爭優勢。
2.2.2 波特的五力分析（Porter five forces analysis） 〆
麥可‧波特 Poter(1979)的五力分析是在 1979 年提出的理論架構，用來定義產業市場吸引力的 五種力量。麥可‧波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學層面，而非一般大眾認 為的總體經濟學面。這五種力量是經由影響公司服務的客戶，經由影響公司獲利的眾多結構 面所組成，任何力量的改變都可能讓公司立即退出市場或是再次進入市場。
麥可‧波特 Poter(1979)的五力分析是在 1979 年提出的理論架構，用來定義產業市場吸引力的 五種力量。麥可‧波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學層面，而非一般大眾認 為的總體經濟學面。這五種力量是經由影響公司服務的客戶，經由影響公司獲利的眾多結構 面所組成，任何力量的改變都可能讓公司立即退出市場或是再次進入市場。