本研究使用多變量分析中的集群分析方法(cluster analysis)。集群 分析法通常分為層次集群法及非層次集群法，但在實際上使用時研究 者通常會建議結合此兩種方法，稱為兩階段法。74在此兩階段方法中，
先用層次集群法先決定最適的分群數目，再以非層次集群法進行集
Jennifer Bair, “Global Capitalism and Commodity Chains: Looking Back, Going Forward,” pp. 153-180.
Kendal Roth & Allen Morrison, “An Empirical Analysis of the Integration-Responsiveness Framework in Global Industries,” Journal of International Business Studies, Vol. 21, No. 4, December 1990, pp. 541-564.
陳順宇，《多變量分析》（臺北：華泰書局，1998 年），頁 6-41 － 6-44。
群。
層次集群分析法以樹狀圖判斷最適的分群數目，則本研究出現的 群數為 4 群。若進一步再以集群係數變化為判斷準則，檢視集群由 n+1 群降為 n 群時，集群的係數是否有顯著的改變。由 5 群降為 4 群時，係 數值由 0.21 升至 0.23，差異並不大，而由 4 群降為 3 群時，集群係數 值由 0.23 降至 0.08，幅度很大，表示集群分為 4 組最適。
其次再進行非層次集群法分析。當分為 3 群時，在 9 個價值活動 上，行銷活動的布局沒有出現顯著差異，故捨棄此分群結果。當分為 4 群及 5 群時，在 9 個價值活動上均呈現出明顯群間差異，故僅考量 4 群 及 5 群的情形。再進一步以區別分析(discriminant analysis)判斷，若 分成 5 集群時，則出現第 5 群與第 3 群難以區分的現象，故捨棄此結 果，若分為 4 個不同集群時，則群間差異非常顯著。故基於層次分析法 及非層次集群分析法分析的結果，均顯示分為 4 組為最佳的選擇。最終 分群結果如下表 1 所示。
表 1 集群分析各群中心點比較表
集群別 價值活動別
集群一 集群二 集群三 集群四
原物料物流 1.00 1.38 1.35 3.25
生產製造 1.00 1.54 1.45 4.25
行銷活動 3.75 2.15 1.42 2.75
銷售活動 4.00 3.77 1.74 2.75
生產流程設計 4.50 1.54 1.58 4.75 產品開發設計 1.00 1.46 1.58 4.25 人力資源管理 1.25 4.38 1.52 4.75 公司財務管理 2.75 1.62 1.29 4.75 會計／法律服務 3.00 3.54 1.58 4.75 資料來源：作者自製。
本研究之研究設計中多國籍企業協調範疇計有五種，依不同地理
表 2 顯示每個價值活動是依表 1 所列的數值大小得出不同的協調層 次範疇由上而下排列。本研究依其在不同區域空間內協調的特質區分 出四種不同類型，分別為區域中心型(regional centric)、複雜全球中心 型(complex-global centric)、全球中心型(global centric)，以及地區 中心型(local centric)。現在必須要檢視這四種類型是否與經濟地理學 者及管理學者所揭櫫的分類特質呈現一致性。
就區域中心型而言，其顯現的特質為物流、製造、產品設計，以 及人力資源運用都是在全球規模協調，而在財務管控、行銷活動上則 在東亞地區內協調，而在銷售活動及產品流程設計則是以大中華區域 為範疇協調。由產品設計來看，產品具有全球產品的特質，但卻會因 應地區別的差異而進行調適，這可以由行銷活動及銷售活動是在東亞 地區及大中華地區協調可以看出。同時這也可以推知母國是主要的知 識創造中心，地區是母公司能耐的槓桿應用，並以地區消費上的特性 而加以調整。若由人力資源的運用來看，由於在亞太、東亞，以及大 中華地區均沒有出現人力資源的協調這個價值活動，故可以推知此型 以母國公司海外人力資源的外派為主，地區回應的程度並不高。再就 國籍別、產業別，以及是否為全球產業來觀察，美籍企業有 2 家，日籍 企業有 1 家，其中也僅有 2 家屬於全球產業。
就複雜全球中心型來看，其特質為重要的產品設計及流程設計均 是以全球為規模協調的，財務管理並不在亞太地區協調，但銷售活動 及行銷活動是在地區內協調的。重要的是人力資源的運用，由於人力 資源可在最低層次的大中華地區協調，故可以推知母公司傾向於應用 地區內的優秀人才。這些特質與地理中心企業(geocentric)有很大的相 似性，75顯示出在全球的規模上有很複雜且互賴的活動，但人力的運用 是各地優秀的人才均有機會出任要職。在此分類中，與創新有關的活
David Heenan & Howard Perlmutter, Multinational Organization Development, (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979), pp. 21.
動都是在全球規模下完成的，並沒有地區回應，但由於協調的規模是 在全球多國間協調，這也表示母公司均應用了各個子公司的優秀能 耐，使母公司能維持策略上的彈性。複雜全球中心型的多國籍企業在 此樣本中僅有 13 個，其分布狀況則是各個國籍均有，以產業別來看，
則屬於化學、塑膠、資訊，以及電子業，但僅有 5 個可以被歸類到全球 產業。
就全球中心型來看，這個群的特質是所有的價值活動均在全球基 礎的各子公司間完成，並沒有一個價值活動是特別由區域內的各子公 司間協調完成。而這些特質與集權化核心的構型很相似。76而這個類型 也極為類似波特所謂的全球產業，也就是說，多國籍企業將其價值活 動分散在有利的各子公司所在的據點，但子公司間是緊密協調的。若 由國籍、產業別，以及是否屬全球產業來觀察，則以日籍及歐籍最 多，分別為 10 家及 11 家，以產業別來區分，有化學、機械、金屬、資 訊、電子、運輸、精密器材、製藥等。其中，屬於波特所定義的全球 產業類別的多國籍企業則有 22 家，而不屬於的則僅有 9 家。
再就地區中心型觀察，這個區域策略類別與前三者相較有著很大 的不同。其特色為所有的產品設計及流程設計全部都在大中華區域完 成，而其他的價值活動如製造、財務管理、會計／法律服務、人力資 源亦在大中華區域完成。由於具有產品設計及流程設計此價值活動，
也可以引申出在地此區域內具有創新性的特質。77同時由行銷及銷售活 動觀察，由於集中在大中華地區，地區回應的程度高，亦表示母國公 司極為重視地區市場。若以子公司的角度來看，這也顯示出此類協調 方式的子公司自主性極高，而此子公司是兼具產品創新及服務當地市
Peter Dicken, Mats Forsgren, & Anders Malmberg, “The Local Embeddedness of Transnational Corporations,” pp. 23-45.
Jennifer Bair, “Global Capitalism and Commodity Chains: Looking Back, Going Forward,” pp. 153-180.
場的功能。這個結構也近似於分權式的聯邦構型，78各個子公司為某一 個地區或國家服務，而也在各個區域及國家內進行活動的協調。若以 國籍別、產業別，以及是否屬於全球產業別來看，屬地區中心型的有 3 家為歐洲籍。以產業別來看，則屬紡織、塑膠、金屬，以及運輸，其 中，有 2 家屬於全球產業，而亦有 2 家並不是。
實證分析中所呈現的四種在亞太區域空間內的分工類型與經濟地 理學者，以及管理學者研究中所類型化的四種主要的多國籍企業的分 類特質均相同，本研究假設一成立。接著，我們再依此四種不同空間 分工類型上之特質進行觀察，所顯現的差異請見表 3。
表 3 資源整合程度事後比較表
項 次 比較符號 顯著性
區域中心 vs. 複雜全球中心 ＋ 0.38
區域中心 vs. 全球中心 ＋ 0.24
區域中心 vs. 地區中心 ＋ 1.41*
複雜全球中心 vs. 全球中心 － 0.14
複雜全球中心 vs. 地區中心 ＋ 1.13*
全球中心 vs. 地區中心 ＋ 1.17*
資料來源：作者自製。
說 明：*表示 p 值小於 0.05。
由表 3 呈顯著的比較觀察，區域中心型在資源整合程度上高於地區 中心型，複雜全球中心型在資源整合程度上高於地區中心型，以及全 球中心型高於地區中心型。若以全部比較方向來說，均與假設二所預 期的相同。但在區域中心與複雜全球中心在整合程度的比較，以及區 域中心與全球中心在整合程度的比較上均呈不顯著結果。故假設二僅 得到部分支持。