供應鏈與配銷管理

許多生產工廠的管理者，都不認為他們受到供應鏈與配銷的影響。或者不認 為他們有供應鏈與配銷管理的問題( 李榮貴與張盛鴻，2005)。因為管理者可能 認為生產管理只是單純的生產管理，但事實上，所謂配銷管理的應該是在正確的 地點，正確的時間，持有正確的存貨，所以對生產管理的影響是非常大的。典型 的供應鏈與配銷的運銷模式常常必須在接近客戶的地方儲存貨品，因此我們必須 在接近客戶的地方儲存貨品建立區域發貨倉庫，依需求預測建立庫儲。因為常常 客戶所能忍受的等貨時間遠短於將貨品從工廠生產，運送至客戶所需的時間。

所以，若區域發貨倉庫的庫存是為了滿足未來的需求，如果庫存很高，或是 好幾個月的庫存，則意思是區域發貨倉庫向生產工廠下的訂單是為幾個月後的需

求而下的。但是幾個月前當我們下訂單時，怎麼會知道當貨於幾個月後到達區域 倉庫時，會是顧客所要的貨品？這個預測準嗎？一般而言，距離需求日子愈遠的 預測，其達成率將會愈低。

而生產上，阻礙流量最大的有幾個地方，一是工廠習慣將客戶的需求( 如一 個月下一次訂單的 )且為了節省換線時間而統一以單一批次處理，然後為了節省 運輸成本所以也以單一批次處理。因為採大批量，所以若有一環節有小波動或小 干擾時整個系的應變回應可能會有大幅振盪的情形發生。

而這是工廠內部會碰到的情況，但若我們討論區域倉庫的庫存管理時，區域 倉庫的管理者，常常為了擔心若顧客來時無法滿足顧客，或者是顧客詢問度較 高，區域經理即會設法增加其庫存以應付此種需求來增加顧客滿意度。但是提高 庫存故可提高顧客滿意度，但也可能因高庫存而產生一些問題如成本變高，貨品 保持期限，傷害到未來產出等。

限制理論稱這樣的運作模式為推式 ( PUSH )供應鏈與配銷管理模式是依據 不可靠的市場預測需求在生產，因此很難在對的時間，正確的地點持有正確的存 貨，所以區域倉庫只好以高庫存來滿足可能的顧客需求。但是高庫存即等於高成 本，而對於企業經營而言，成本高即是一種對企業獲利的傷害。

傳統上，我們為了滿足客戶的需求，故往往於生產後即透由重重的配銷管 道於較接近客戶的地方設置區域發貨倉庫。而這區域發貨倉庫所需備的庫存往往 以上層至此區域倉庫的運輸時間為主要的估計量， 如假設由此上層至此區域倉 庫的運輸時間為三週, 則典型的庫存量即最少需要三週以上。而區域倉庫的管理 經理該如何來滿足客戶的需求了? 一般皆會以上安全庫存來往上增加。而且為了 確保客戶能夠被滿足，即有可能多備貨以備不時之需，所以基於此觀點，很自然 的他會以此安全庫存量再加上他對市場需求的預測來備足必需的庫存。 但是此 種方式有其風險，即庫存有可能會因為最後市場的消失或消退並進而造成產品價 值的損失。

所以若此供應鏈的各個環節皆有類似的想法時，則大家皆會設法多備庫存 以備若顧客來臨時皆可滿足所需，而隨著各環節的庫存增加，則很快的就會產生 一些問題：如庫存成本升高，庫存品的品質狀況可能會隨著時間而產生質變，而 這些數量的庫存也會拖累新品的推出時間( 因需先把庫存清完 )。而以台灣為 例，台灣的製造商憑藉著快速的複製生產及大量生產的能力而於全球的供應體系 佔有一席之地；而於這個快速競爭的壓力下，如何確保生產成本降低一直是製造 商努力的方向，所以於生產上如何縮短生產的前置時間並確保於生產上無多餘的 庫存， 設備儘最快的生產速度運轉，追求稼動率以降低生產成本以增加毛利等 即自然而然的成為生產的目標，且是大多數工廠的追求目標。

但是此種生產方式並未考慮到後端整體供應鏈的反應，反正只要是工廠內有 存貨時即想辦法往外推，因為基本上的會計迷思為若貨品離開工廠則銷售即成 立；但下游客戶的倉庫胃納總是有限若此生產的貨物並未被銷售出去，則下游客 戶很自然地會停止下單以調節其庫存，而此現象即會慢慢的往上累積而最後會造 成即使工廠的生產也不能往外銷售，所以一連串的抱怨如需求預測不準，客戶需 求難以估計等即會發生。要知道，以廣義而言貨物只要没被最終客戶買走，即是 庫存。所以若我們要客戶用掉多少即向區域倉庫拉( 拉式 )多少貨，而區域倉庫 用多少再向中央倉庫接多少貨。而各區域所要準備的庫存取決於補貨時間，而補 貨時間是以訂單前置時間+供給時間+運輸時間來決定緩衝( Buffer )。若以統計學 的觀點來看，客戶端的需求變化是很大的，所以若我們將庫存放在客戶端則其變 化是很大的，所以若將此需求放在區域倉庫的話，則其整體變動就會變小。那往 上到中央倉庫則其變動就愈小了。理由是供給端會總合消耗端的需求量，波動會 因被平均掉而變小。

而以整體 VMI 的操作方法而言--是以掌握零售商銷售資料和庫存量，作為 市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由客戶的銷售資料來得到消費需求資 訊，所以供應商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求。所

以 VMI 的庫存管理方式可以用來作為降低庫存量、改善庫存迴轉，進而維持庫 存量的最佳化，而且供應商與批發商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預 測、補貨計畫、促銷管理和運輸裝載計畫…等等。VMI 是由傳統通路產生訂單 作補貨( PUSH 推式)，改變成以實際的或預測的消費者需求作補貨( PULL 拉 式)。

整體而言，即是於接近客戶的需求處設倉以求最近供應，而銷貨部份是以客 戶的需求來取貨及貨款計算。所以對客戶而言，他没有庫存的管理壓力，客戶只 需於需要時才取貨。所以整個供應鏈方式從推式的供貨方式而變更為拉式。因此 不會發生因為供應商需要業績或營業額而產生塞貨的情形，所以對供應商而言可 以更接近市場，也可避免感覺上於供應商已銷售，但實際上卻只是屯積於某一地 方的倉庫中。另外，我們也將最多的存貨擺在製造工廠，較少的部份放在配銷商，

更少的部份放在零售層面。這樣做的目的為減少任一地點存貨的可能性，對市場 動向也更能快速顯現。所以以上的拉式配銷管理來看，則我們須將大部份的庫存 放在補貨最可靠的地方，也就是預測最可靠的地方，最有彈性的地方。也就是說，

愈靠近製造的源頭愈好，因為其應變能力也是最好的。