個案公司介紹

L 公司是一家成立於 1997 年的可錄式光碟片的專業生產廠商，自成立以來 即朝著 OEM 的專業代工廠商邁進，而以光碟片而言，品牌市佔率的前五大分別 為 SONY, MAXELL,TDK, VERBATIM,MEMOREX. 幾乎是以日系廠商的天下，

但就對光碟片的銷售而言，主要的品牌市場皆集中於美洲及歐洲再次之為日本。

於早期光碟片的開始時期，基本上是呈現著供不應求的情況，因此，不管是從製 造端一直到銷售端皆能够享受超額的利潤。所以在當時而言，對供應鏈的管理是 以能掌握貨源並滿足銷售的需求為最大的目標，所以於此階段對供應商而言並不 會想要對供應鏈的管理多所著墨，充其量只是設法滿足客戶的急單，其他的供應 鏈的問題，則視為其為客戶自己本身的問題，並不會特別去注意或改善。

但是此情況，則隨著因市場的需求太好，而連帶產生了產業的惡性循環，

或可說是市場的自然趨勢，隨著市場的需要而造成更多的新的光碟片製造者加 入，而既有的生產者更因生產獲利容易並進而因吸引資金容易而大幅的擴產，終 於造成供需的不平衡並進而反轉市場景氣，而造成供過於求的情況。L 公司的主 要客戶是 Y 公司，而 Y 公司一開始時是先要求 L 公司須要到美國西岸設立供 貨倉庫，其主要目的是想要縮短由台灣到美國的船期，並要求交易條款更改為 F.O.T ( Fright on Truck )。圖 3-3 顯示的即為當時的供應鏈圖，L 公司於收到客 戶的預測( Forecast )時即需要將貨品依照此預測訂單完成生產並先將貨送到美國 西岸的倉庫預先貯存，然後再等客戶依據他本身的需求再將貨送到他們位於德州

的倉庫中。

發貨倉庫的運作上，是以客戶的市場預測(forecast) 為主軸來操作，其主要 的操作方法為一開始 Y 公司會提供 1~3 個月的需求預測，以利 L 公司的生產安 排。而 L 公司於生產後即先將貨準備於其本身的美國倉庫中，待 Y 公司有需求 時，再安排卡車送往其位於德州的倉庫中( 發貨中心 )。於 L 公司的美西庫存點 的庫存量一般皆備有 3~4 千萬片的庫存，但若預測訂單與實際的訂單有大幅偏差 則可能會超過更大。

於此段時期的操作中，因 L 公司的生產主要是以依賴預測來作生產( 台灣 工廠 )及存貨規劃( 美國西岸倉庫 )，所以實際操作上即會相當容易的碰到一些 庫儲管理上的問題，大約歸納可整理如下：

z 客戶實際上的 Hit rate 並不理想，如圖 3-4 所顯示的市場需求預測與實際的 訂單數常不能刎合( hit rate )，於一些 model 上可能低至 25%但有些 model 卻 又高至 300%，所以會發生客戶要的 model 我們没有或準備不足，但我們的 庫儲有的部份 model，卻不是客戶所要的。

• 因預測不準故客戶要的我們倉庫可能没有，所以常要求我們急單生產甚至於 要求空運，容易造成工廠端的生產排程因要配合急單而造成交期大亂。

• 而台灣生產端於生產安排時，仍習慣於以大批量生產包裝（因包材的準備因 素）故無法很快的滿足客戶的部份訂單需求。

• 而客戶於下單時若 L 公司無法滿足其交期，或因擔心下單但倉庫卻無此貨品 的狀況發生，故各節點給的預測( forecast )下的常會較高，而造成以為市場需 求上升而大量生產，但實際上的銷售狀況卻不是如此並因而造成各銷售節點 的庫存。

Hit rate( OF vs PO )

50 Cake box 25cake box 10 jewel cake 5 jewel cake 100 spindle bulk

圖 3-4 預測及實際訂單及其改變比率狀況

每月底庫存金額

-5,000 10,000 15,000 20,000 25,000

Jan Feb Mar Apr May June

圖 3-5 每月庫金額變化圖( 單位 : K USD )

於此種狀況下，L 公司除了須忍受因客戶的預測不準所造成的高庫存外，

客戶對 L 公司的抱怨也持續增加，因此高層主管即要求須透由適當的管理手法 以降低此種負面狀況。

改善 :

而為了解決以上的問題，L 公司組成了專案小組來處理，並希望透由專案 改善手法來改善以上所面對的問題，而此專案小組的目的以下幾項 ：

1. 降低庫存，增加預測的準確性。

2. 不能有缺貨狀況發生。

經過無數次的討論後，且因客戶也正想實施 VMI 的庫存管理方式，所以透 由客戶對公司要求實施的壓力，經溝通及討論後決議實行內容如下 ：

1. 建議客戶同意利碟撤銷美國西岸倉庫，且直接將倉庫點由美國西岸移往德州 其發貨點。

2. 庫存管理的補貨由以往 L 公司處理改由依客戶的需求拉貨( 推式改拉式 )。

3. 生產及生管排程改變由以往整櫃式且依月的預測( Forecast )來生產改為以週 的需求生產供貨。

4. 包裝材料供應商須幫 L 公司備貨，並依需求每週供貨。

5. 教育生產人員一個貨櫃可能會有數種不同的產品，並接受換線較以往頻繁的 包裝需求。

圖 3-6 是 L 公司於改善對 Y 公司美國區域的供應鏈圖，配合此一改善 L 公 司於取得 Y 公司同意後撤銷了美國西岸的倉庫並將其倉庫移往德州並位於 Y 公 司的發貨中心，所以此種安排有利於客戶的取貨，而台灣的生產端則對客戶的銷 售( 取貨 )狀況來取貨後，根據客戶的取貨數量及種類每週補貨以確保庫存狀況 可合乎需求。

此部份的操作，客戶仍會提供其市場預估及想法( Order feeling )如以 N+1 個 月，以供生產的備料參考，但最終的出貨則是依照實際的出貨狀況來實施補貨動 作來實行庫存的管理。

L 公司

台灣操作中心

^{次級發貨中}

次級發貨中

次級發貨中

次級發貨中

心

依據銷售，每週補貨

僅備必要 庫存

次級發貨中

銷售預測/僅供參考

圖 3-6 改善後的供應鏈圖

為了改善以上因過份依賴客戶的預測且因工廠習慣以批次生產而習慣以月 為單位來對倉庫補貨造成以上的問題，如預測變化過大則容易造成庫存金額過高

的問題。也因此造成客戶的困擾，所以經過與客戶不斷的溝通後，客戶同意改採 我們決定運用拉式( PULL )管理並配合 VMI 配銷管理來取代傳統的推式( PUSH) 的供貨方式。圖 3-7 所示為較細項的訂單及生產安排方式的圖示，此操作方式流 程( 藍色數字 )如下:

1. 建立期初的庫存量。

2. L 公司依據客戶的需求每週生產及出貨。

3. L 公司每週出貨到德州倉庫以補充存貨。

4. 貨品儲存於 L 公司的德州倉庫。

5. Y 公司每日至 L 公司的德州倉庫取貨。

6. Y 公司依據當週取貨數量統合成週訂單。

7. Y 公司依據週訂單開立週的生產需求。

於執行上，生產單位則需配合措施如下 ：

z 因須每週配合訂單需求出貨，故需小批量生產。

z 每貨櫃內裝物由整批同一產品更改為多種產品小批量同一櫃。

z 依據客戶的需求取貨再補充，故顧客不需要備太多庫存，但仍够滿足其出貨 需求。

準備每

庫存金額的下降於實行拉式的管理方法後，從七月份開始皆有大幅降低且庫存數

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sept

50 cake 25cake box 10 jewel cake 5 jewel cake 100 spindle bulk

改善前 改善後

從圖中資料看來，出貨狀況並未受新的操作方式而影響。

成果，而且也未發生缺貨的現象。 而也因為庫存的有效降低，對整個的庫存操 作成本也能有效降低，並能達到極大的庫存成本下降的成果。

而以整體改善過程中，我們可發現改善的成效並不難預見，但是重點是改 變的過程中，來自於高層的支持以及於全體員工的觀念能跟隨著改變；這個過程 是較耗費時間的，因這個是一個溝通及教育的過程。但是若員工能全力配合並對 於小批量的生產及較頻繁的換線及增加補貨頻率等皆能夠接受，則事情的成效是 非常顯著的。

未來的改善想法

以供應鏈管理而言，若愈接愈近中央倉庫的話則其波動將愈低；相對而言，

若愈接近客戶端的零售端如區域倉庫，則受客戶訂單的波動影響則會愈大。

從圖 3-12，我們可發現於次集貨倉庫( 黃色曲線 )的波動遠大於中央倉庫 ( 工廠，藍色曲線 )。因為愈接近客戶的零售市場其波動即會愈大，而這波動隨 著小批商倉庫至大批發商倉庫而至工廠，因供給端總合消耗端的需求量，波動會 因被平均掉而變小；所以若我們儘量將貨品備於接近工廠端，並儘量直接對客戶 直接供貨，則可降低變異，並有利於對貨品庫存的調節；而避免甲倉缺貨，但乙 倉卻有一堆庫存而須實施從甲倉調貨到乙倉的動作。而或甚至甲倉不知乙倉仍有 該貨品，卻仍下單生產而造成多餘的不必要庫存的現象發生。

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

工廠 集貨倉庫 次集貨倉庫

圖 3-12 倉庫愈接近工廠預測的變異愈小.

也就是說，於配銷環境中，有兩個必要的步驟須要做到：

1. 讓存貨聚集於具有較大預測能力且能保有足够能力應變的地方。

( 補貨最可靠的地方及預測最可靠的地方 )

2. 實行拉式系統，根據短期內的銷售數字，經常性補充個別貨品。

3. 如圖 3-13 :

所以，基於以上的想法，若能於實施拉式管理後，能够幫客戶設立及將對 於客戶端的次倉庫能够集中於中央倉庫來直接供貨，並將訂單波動儘量往中央倉 庫集中以較小庫存來應付需求變動，且可降低整體庫存的波動。

為驗証此想法，於現有的運作方法中，對於此理論的推導如下 ： 條件基礎 :

1. 對顧客的區域倉庫全部改由中央倉庫供貨 ：

區域倉庫 ( 含北美(西岸)，北美(東岸)，拉丁美洲，南美，亞洲，中國等六 區域 )。

2. 以月底的庫存金額及每單位的平均庫存費用以及各種不同的包裝種類來實 施比較。

3. weekly(1) 為現行運作方式，weekly(2)表示集中倉庫。

3-13 中央倉庫直接對客戶的次級發貨中心 a

拉丁美洲 南美洲 北美( 西岸 ) 北美( 東岸 )

亞洲

依據銷售，每週補貨

中國大陸

僅備必要存貨 L 公司

台灣操作中心

圖 3-14 為比較現行與假設改善的比較，其比較基礎增加亞洲及中國大陸並

用的比較圖，採用中央倉庫的方式來管理其平均的庫存費用會較低於現行的管理

50cake box 25cake box 10 jewel cake 5 jewel cake 100 spindle bulk

圖 3-17 以現行方式的庫存金額比較圖( 以各種不同的型式來比較 )

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

1st M-a 2nd M-a 3rd M-a

50cake box 25cake box

50cake box 25cake box