第四章 共享經濟分析架構
第四節 個案公司之共享發展策略
（Profitable）
可規模化
（Scalable）
可複製
（Repeatable）
閒置資源的使⽤ A. F. K.
閒置資源若要能產⽣獲利，就必須要有願意使閒置資源的使⽤者。⽽ Flixbus
⼀開始鎖定的客群為退休⼈⼠、獨⾏旅客及⼩團體。這些客群在交通⼯具上
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對服務的品質相較商務⼈⼠等較不要求，是價格導向的群體。
B. 點對點交易 X 可獲利（交易機制設計）：
要使點對點的模式可以獲利，就需要設計交易機制。Flixbus 因創辦⼈理念，
希望創造對環境更為友善的交通⽅式，所以在成⽴當下就決定⾃⾏開發官網 與 APP，讓乘客可以不需要印出⾞票，只需要把電⼦⾞票給 Flixbus 司機掃描 就可以完成乘客⾝份認證。且不管從線上或線下購買⾞票，都可以透過⾞票 序號，將其放置於 Flixbus APP 中，轉為電⼦⾞票。對乘客⽽⾔，是更為便利 且環保的交易模式。為保障交易安全，Flixbus 與 PayPal 合作，讓乘客以 PayPal 付款。
C. 使⽤⽽不擁有 X 可獲利（使⽤費、媒合費）：
使⽤⽽不擁有的產品或服務，通常是以使⽤費與媒合費的⽅式獲利。Flixbus 以載客率為指標，向其閒置資源的提供者收取⾞票的媒合費⽤，約為票價的 25%。
D. 媒合效率化 X 可獲利（媒合機制的設計）：
為使乘客可以快速找到⾃⼰要的⾏⾞路線，Flixbus 以乘⾞的起始點、⽬的地、
出發與回程⽇期、交通⼯具（Flixbus 有提供巴⼠和⽕⾞兩種⽅式），作為篩選
⼯具。
E. 互聯網應⽤ X 可獲利（降低技術成本）：
為使互聯網的應⽤可以獲利，在公司剛創⽴時通常最佳的辦法是有⾦援或是 降低技術的成本。Flixbus 為降低技術的成本（如路線規劃的演算、APP 建置 等成本），就需要有⼤量使⽤者，才能讓演算法更為精準，進⽽有效媒合更多
⼈，分攤此固定成本。Flixbus 為⿎勵乘客使⽤ Flixbus APP，只要在 APP 裡
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⼆、可規模化⾯向
F. 閒置資源的使⽤ X 可規模化（使物品或交易規格化）：
閒置資源的提供者多元，因此資源的品質也參差不⿑。為了讓資源可以規模 化，就需要使物品或交易規格化。如前⼀⼩節提到，⾞輛與司機是由合作夥 伴提供，Flixbus 為降低資源的差異性，要求提供的⾞輛必須具備 Wi-Fi 功能，
且於每趟服務啟程時，需播放由 Flixbus 錄製之標準化語⾳導覽，並且⾞輛需 以 Flixbus 為品牌，於⾞輛外觀貼上 Flixbus 標誌，司機穿上由 Flixbus 提供之
⼯作服。由此⼀來將閒置資源標準化，就算臨時調整巴⼠路線或班次，乘客 的乘⾞體驗都會⼀致。
G. 點對點交易 X 可規模化（以城市為單位擴展）：
點對點的交易要達成規模化，就須要拓張使⽤範圍。由於巴⼠這種閒置資源 的特性，就是有活動範圍的限制，所以 Flixbus 是以城市為單位進⾏拓張。
Flixbus在 2013 年開始上路時，只有 10 台巴⼠提供服務。所以⼀開始鎖定法 蘭克福、柏林、漢堡、慕尼⿊、科隆等⼤城市之間的路線，以確保載客率。
並慢慢發展⼩城市間的網絡，將⼤網鋪得縝密。因為⼩城市提供服務的巴⼠
公司並不多，競爭⼒弱，所以 Flixbus 就能將票價訂的較⾼，將較冷⾨路線⾼
利潤的錢補貼到⼤城市線路上，就可以在⼤城市線路價格戰中具有優勢。這 與 Amazon 成⽴初期主打最便宜的稱號有異曲同⼯之妙。在熱⾨商品中提供 絕對低價，但在冷⾨商品定⾼價以貼補熱⾨商品的成本損失。
如今，Flixbus 服務範圍包括德國、奧地利、瑞⼠、義⼤利、法國、荷蘭、捷 克以及克羅埃西亞，同時定期向斯堪地那維亞地區國家前進，如西班⽛，英 格蘭、中歐和東歐地區提供跨境服務。今年進⼊美國市場從西岸的洛杉磯、
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拉斯維加斯、聖地⽛哥、鳳凰城，四⼤城市進⾏拓點。
H. 使⽤⽽不擁有 X 可規模化（低價策略培養習慣）：
由於巴⼠是屬於本⾝就為共享類型的資源，所以使⽤者很熟悉使⽤⽽不擁有 此資源的觀念。然⽽，歐洲是於 2013 年才開放城市間與國家間的巴⼠流通，
所以⼀般乘客都是習慣使⽤鐵路與電⾞系統，並不太使⽤巴⼠。因此 Flixbus 為快速培養⼀般⼤眾使⽤巴⼠的習慣，將⾞票定價拉得⾮常低，以此吸引轉 換，達成規模化此交通⽅式的⽬的。
I. 媒合效率化 X 可規模化（動態定價分化需求）：
提供篩選⼯具給乘客⾃⾏選擇搭乘路線，優化了媒合效率。但要使媒合效率 化可以進⼀步達到規模化，就需要將有限的資源做最有效率的安排。Flixbus 使⽤動態定價，讓較為冷⾨的路線因便宜吸引⼈們使⽤，熱⾨的路線則提⾼
價格，由此分化乘客的需求。
J. 互聯網應⽤ X 可規模化（機器設備的優化）：
當使⽤⼈數增加，⾃然就會遇到機器設備需要擴增的問題。Flixbus 曾透過併 購其他公司，取得相關技術，以發展其巴⼠以外的巴⼠包⾞服務。
三、可複製性⾯向
K. 閒置資源的使⽤ X 可複製（以核⼼資源類型拓展業務）：
Uber從共享私家⾞輛，到共享機⾞，發展⾄ UberEats 外送服務，都是以運輸 事業為核⼼，進⾏業務範圍拓展。Flixbus 也是 2013 年創⽴初期提供⼤巴⼠
跨城市的線路業務起步；於 2016 年拓展⾄巴⼠包⾞服務。針對 8 ⼈以上的⼤
團體旅遊，提供點對點的接送，並接受客製化服務；2018 年開始提供 FlixTrain
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的服務，由此正式進⼊鐵路事業。透過核⼼業務發展去增加服務的多樣性，
不僅能增加更使⽤者，還能拓展⾄更⼤的市場，為營業額成⾧的動⼒。
L. 點對點交易 X 可複製（⽤⼾機制的設計）：
為使點對點的交易可以複製⾄其他地區或業務，Flixbus 針對合作夥伴的業務 內容有明確的劃分。由合作夥伴提供司機與⾞輛，執⾏載客的服務，其餘所 有的⾏銷、銷售、路線設計等業務都是由 Flixbus 負責。劃清⼯作職責範疇後，
不管是巴⼠或是⽕⾞業務的合作夥伴，都清楚與 Flixbus 合作的模式，因此可 以輕鬆複製到不同業務領域。⽽針對乘客，Flixbus 並無乘客司機評分等篩選
⽤⼾的機制。
M. 使⽤⽽不擁有 X 可複製（⼝碑/品牌）：
從⼀開始以低價為宣傳⼿段，Flixbus 也於最⼀開始創⽴就以 Flixbus 作為品 牌做形象宣傳。⽽品牌和使⽤者的⼝碑，才是後期拓展⾄其他業務的成功關 鍵。Flixbus 有在社群軟體 Instagram 上做 Flixbus 的搭乘體驗活動，也有實體 活動的品牌公關活動。
N. 媒合效率化 X 可複製（數據的應⽤優化媒合）：
數據分析的應⽤可使媒合效率化複製到不同業務中。Flixbus 應⽤乘客的搭乘 路線數據，不斷優化巴⼠路線的安排，進⽽增加媒合效率。並應⽤搭乘路線 的數據，作為其發展⽕⾞服務的站點設⽴依據。
O. 互聯網應⽤ X 可複製（整合系統的建置((⾃有技術))）：
互聯網技術要達到可複製性，就需要可以整合不同業務的系統。這通常都要 是⾃⼰研發的技術或是後台才有辦法達成。也是為什麼通常共享經濟公司的 成⽴都會有科技商的元素。Flixbus 成⽴的當下，就是結合科技、電商、與運
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（Profitable）
可規模化
（Scalable）
可複製
（Repeatable）
閒置資源的使⽤ A. 增加使⽤者 F. 使物品或交易