個案公司-宏達電

宏達電成長的過程大約可分成五個階段： 1. PDA ODM 時期 2. PDA 事業擴張期 3. 智慧型手機轉折期 4. 智慧型手機成長期 5. 品牌轉折期。以下針對每個階段的成 長策略目標與主要核心能力，加以分析。

1. PDA ODM 時期

當微軟計畫進入 PDA 市場時，其計畫透過台灣電腦代工的優勢進入市場，當時面 臨的問題是對台灣代工廠商而言，該作業平台為新的作業平台，因產品規格為大廠客 戶所定，很難獨自使用(當時 PDA 的主流平台是 Palm)；宏達電團隊掌握此機會，很 快整合微軟的新軟體和自己既有的核心能力(電腦設計)與 Compaq 客戶，共同開發新 一代的 PDA 稱為 iPaq 的 Pocket PC。

對創業初期的企業而言，最大的挑戰便是快速成長。宏達電在此階段有世界兩大廠 的資源，一起合作非常有利於快速成長，尤其是對台灣企業較弱的一環：對新產品的 開發與銷售。也因為 iPaq 是微軟與 Compaq 的新產品，因此得到許多的協助，特別 是在軟體能力與 Window CE 的開發能力，使宏達電團隊不僅僅只有電腦硬體開發的 能力。

2. PDA 事業擴張期

因 PDA 的快速成長與周邊產品的需求增加與新的 PDA 功能需求，宏達電此階段 的成長策略在開發新一代的 PDA 產品與周邊產品的開發。ex. 外加手機功能或網路 功能。宏達電因 iPaq 的熱賣使其在市場上居於與 Plam 同樣的開發領導地位，所以 此階段的策略目標是開始擴大市場上的佔有率與市場的領導地位。

3. 智慧型手機轉折期

宏達電因得助於 PDA 手機好的開始，並透過購買的方式取得手機開發的技術，開 始建立與手機的整合核心能力，加上過去在軟體開發的技術，提供了與電信廠商共同 開發智慧型通訊裝置的基礎。當宏達電要進入手機產業時，其透過與電信營運商的合 作開發專屬應用的 PDA 手機，使其可藉由電信應用的成長而成長。由於其無法與市 場上大的代工廠做「產量」的競爭，爭取終端使用者的數量，利用創新的營運模式與 中間提供服務的電信廠商一同開發所需的特定服務的利基產品，也使宏達電更了解電 信業者的需求。

4. 智慧型手機成長期

手機的銷售模式開始轉變成由品牌商或電信業主導，因長期與電信業者在高階市場的 合作，使宏達電在高階市場居於領導地位。在此階段除了繼續擴大高階市場的佔有率 外，也開始以其應用與整合的能力進入中低階市場，主要目的在於提高市場的佔有率 與讓客戶對公司認知的無形資產。

5. 品牌轉折期

由於手機網路的頻寬增加，因此增加了許多手機的運用，包括網路電視網的內容也 開始進入手機的應用。由於受 iPhone 手機的影響，手機的應用與整合也開始有了語 音影像的整合，在此階段市場上產品的創新是主要的競爭因素，而產品的創新必須有 良好的技術基礎與產品的規劃能力，宏達電在此時利用其累積的龐大無形技術資產不 斷推出新的產品，以新的應用產品擴大成長，也因其創新的產品使市場與客戶對 HTC 品牌的認知。公司也以自創品牌為策略擴大對市場通路的掌控。在此階段主要的目標 是不斷累積品牌的價值與產品通路的建立。

宏達電在技術上由早期的硬體開發技術，轉成軟體相關的技術，並在後期整合了應 用軟體與內容產業的技術，使其在技術資產的累積領先許多手機開發商。宏達電讓核 心資產有效的轉移使其核心技術並沒有因產業的變化而失去原有的價值，或在價值減 退時將其轉換累積成新的資產。宏達電在產品所採用的方式是『既有組織執行』，但 對於部分成熟的核心技術則採用購併或購買的方式來成長，例如在手機的基本開發技 術是購買 TI 的手機開發平台技術，在2003年則購併友笙資訊以取得應用軟體開發的 能力。

台灣 OEM 廠商 大多採用的策略為速度成本，是利用生產的效能、供應鏈的整合 與規模經濟來快速降低成本，以擴大利潤的空間。一般產品的最大利潤區塊在於產品 生命週期中的成長期，而宏達電則是採用「速度利潤」導向的策略思維。速度利潤是 將一般在達到成長期前的漫長市場接受時間，經過營運模式的改變使其時間縮短，更 因為時間的縮短使產業的競爭對手來不及投入或計劃錯誤，以取得大部分的利潤。宏 達電便是與關鍵技術的開發者共同研發產品，例如與 T-Mobile 合作開發智慧型手 機，以縮短成長期前的市場接受時間，也因此產品進入成長期會比市場預期的快而讓 對手反應不及。

宏達電對成長策略有所堅持，也有所賭注；和 Nokia、Motorola 等國際手機大廠非 常不同。創立於1997年的宏達電，本來是從事 PDA 設計與製造的代工廠，而且一直 採用微軟的移動平台 Windows CE，隨著微軟將 Windows CE 的目標從 PDA 轉向智 慧型手機，宏達電便順理成章的跨入新領域，而且就此專注於智慧型手機上，從未跨 入一般手機的市場。宏達電重要的策略便是：專走沒有人走過的路。因為當時智慧型 手機的市場很小，未來好壞沒有人能預測，而且微軟的 Windows Mobile 尚未獲得消 費者的認同(當時大多數知名的手機公司都使用 Symbian 智慧型手機作業系統) 。宏 達電認為，走沒有人走過的路，做沒有人做過的事，賭注最大，但獲利也最大。宏達 電從一個資本為中小企業規模的廠商出發，對中小企業來說，創新和速度最重要，對 潛在和未來的需求，透過將功能結合來滿足。因為大企業已經站穩市場，小企業再跟 進只能做惡性的削價競爭，完全沒有利潤可言，因此若知道哪些不合適發展就應該放 棄。(資料參考來源：宏達電股王捍衛戰, 伍忠賢, 2007 )

台灣電子廠商在過去幾年面臨到微利化的衝擊，使得廠商除了要增加訂單之外，也 紛紛尋求更好的投資標的，進行轉投資的布局，一來可分散投資風險，也可追求企業 成長。從台灣廠商經營策略演變可知，從 OEM 先轉進 ODM，再轉進 OBM，是理 想的產業發展三部曲，坐擁技術基礎的廠商轉進 ODM 後，常以代工收入補助自有 品牌事業，初期自有品牌知名度與市佔率較低，不足以威脅到代工客戶，此時自有品 牌與代工業務仍能相安無事；但當代工廠商自有品牌成長至與代工客戶產生市場競爭 時，則有被客戶抽單的風險，此時自有品牌與代工業務就會面臨分與合的抉擇。

對台灣廠商而言，自創品牌不是一條簡單的路徑，尤其要創造全球性品牌更非一般規 模較小的廠商所能完成，台灣至今仍沒有純品牌經營成功的案例。

台灣企業在科技繁榮的階段成功的以代工和低成本的策略，經過長期的努力與群聚 效應，已在世界的電子產業中取得舉足輕重的地位，也使得電子產業成為台灣的經濟 重心。製造品牌與消費品牌兩者的品牌屬性並不相同，如果一個品牌兼具這兩種身 份，便會影響到客戶的權益，除非代工廠商的核心技術具有強烈的競爭優勢，讓代工 客戶別無選擇；或代工廠商的自有品牌發展被限制在區域範圍，才不會面臨被客戶抽 離訂單的情況。以代工支援品牌是發展區域品牌的短期策略，並不利於長期全球品牌

的發展。每一個品牌的發展都需要足夠的資源和核心技術的支持才能擁有競爭優勢，

廉但品質堪虞的廠商做出市場區隔。

另一方面，台灣廠商可藉由與國際各大廠商合作的經驗，將如何降低加工製造成 本、提高儀器準確度與精確度列入第一優先。例如百略醫學科技，憑藉台灣廠商特有 的管理及機電整合實力，以及歐美設計與行銷團隊的專長，在全球血壓計及體溫計市 場中，以 Microlife 自有品牌打出一片天。其採取兼具品質、成本的創新營運模式如 下：

1. 以新興國家作為生產基地，並由歐美專業人士負責產品設計與行銷。

2. 除了在傳統藥局及醫療器材零售店鋪設通路外，更利用家庭醫生來協助數位血壓計 產品的開發及推廣。

3. 數位血壓計已通過全球最高等級 BHS (英國高血壓協會) 及 GS (德國高血壓聯盟) 的 AA 等級認證，還擁有全球專利的心律不整及中風檢測的測量技術。

又如聲博科技，臨床試驗及上市前審查為醫用超音波產業價值鏈相當重要的兩個環 節，在幾乎被歐美日大廠瓜分的醫療器材市場，聲博科技成為台灣唯一成功切入「超 音波影像探頭」研發製造的公司，以自有品牌的替代性探頭拿下歐盟醫療器材上市的 產品安全 CE 認證，更打入病人數最多、採購體系評估最嚴格的長庚醫院。

總經理鄭建華先生要求全公司員工投入教育訓練，為了拿到最嚴謹的認證機構，也 因此陸續接到德國、土耳其、希臘等歐洲國家的訂單。 由於不似 IC 等電子產業供 應鏈完整，超音波探頭量少，周邊資源不足，因此研發時，必須設計適合量產的產品。

有了技術後，中小型廠商最常遇到的問題便是能不能順利量產，且兼具高品質的產 品，加上台灣內需市場小，醫療器材產業幾乎都是走外銷，因此聲博目標之一是成為 全球最大的替代性醫療診斷用超音波探頭供應商。此外，在技術創新方面，新 醫 科 技 與 元 太 科 技 的 T F T 光 電 面 板 技 術 以 及 聯 電 的 晶 片 技 術，也 共 同 開 發 出 X 光 數 位 光 影 像 關 鍵 組 件 中 的 薄 膜 二 極 體 陣 列 （ T F T A r r a y ） 面 板 探 測 器 。 以上這幾家公司皆屬於中小企業規模的醫療器材廠商，其成功之道可做為

有了技術後，中小型廠商最常遇到的問題便是能不能順利量產，且兼具高品質的產 品，加上台灣內需市場小，醫療器材產業幾乎都是走外銷，因此聲博目標之一是成為 全球最大的替代性醫療診斷用超音波探頭供應商。此外，在技術創新方面，新 醫 科 技 與 元 太 科 技 的 T F T 光 電 面 板 技 術 以 及 聯 電 的 晶 片 技 術，也 共 同 開 發 出 X 光 數 位 光 影 像 關 鍵 組 件 中 的 薄 膜 二 極 體 陣 列 （ T F T A r r a y ） 面 板 探 測 器 。 以上這幾家公司皆屬於中小企業規模的醫療器材廠商，其成功之道可做為