策略面

綜合以上幾家醫療器材公司的訪談結果，個人提出以下幾種台灣發展醫療電子產業 可運用的策略：

一. 平價超值策略(value-for-money strategy) 新興市場的崛起

根據麥肯錫顧問公司( McKinsey& Company)的預測顯示，到了2015年，新興市場的 經濟增長，將會使更多家庭的年收入超過5000美元，這是人們可以消費各種非必需品

的臨界點。從現在到2015年，新興市場上消費者的購買力將從4萬億美元上升到9萬億

些新進企業卻設法另闢途徑，為大眾化市場的客戶提供低價的最新科技產品，等市佔 率達到一定水準，再進軍利潤更豐厚的高階市場。創新的核心不能沿著領導企業的腳 步亦步亦趨，如果我們追隨跨國公司的策略，將永遠也趕不上對方的腳步；在同一個 方向上，我們無法超越它們，因此要選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。

以低成本的方式進行技術創新，以技術創新的方式降低成本，這將成為未來全球企業 競爭的核心。 低成本創新的成功很大程度上是得益於越來越多的產業形成了全球分工 和模組化的結構，但是還是有不少產業由於產業鏈的複雜，並沒有形成模組化的結 構，整個產業依然是寡佔競爭的格局，在這些行業，由於過高的進入障礙，低成本創 新策略面臨天然的局限，無法發揮較大的作用。

2. 為價值導向的客戶提供多樣化與客製化的產品

已開發國家的企業多半特別著重規模經濟( economics of scale)，但新興市場的企業 卻藉由追求範疇經濟( economics of scope )，改變多樣化與客製化的運作法則。其中一 個原因便是中國與印度的利基市場規模遠大於西方國家，因此能讓在地企業以合理的 成本，提供多樣化的產品選擇。對新興市場的企業而言，產品的多樣性有助於保持領 先地位，如果產品能涵蓋每一個價格點，將可以吸引各種不同經濟階層的客戶。例如 印度菸草公司( ITC )在2000年初期展開多角化經營，進軍即時食品市場與雜貨業，銷 售民生大宗物資，同時亦跨足個人護理用品市場。在這兩大市場中，印度菸草為顧客 提供的多樣化選擇，都超越大部分的多國籍企業競爭對手，因此它的產品在印度的小 零售商店中佔盡了空間優勢。現在有許多企業的工作重心，既不是實驗突破性的技 術，也不是研發複雜先進的功能，而是開發客製化的標準設計，提供多樣化的模組選 擇，滿足不同客戶的需求。

3. 把高價利基市場轉化為大眾化市場

大部分企業對利基市場的界定是：客戶數量不多，但為了因應自身某種特定需求，

願意付出較高的價格。但其實市場中潛藏一股可觀的需求，卻因產品價格高昂而難以 湧現。許多新興市場的公司能成功，便是因為發掘此種需求，把利基市場轉型為大眾 市場。許多企業發現，將產品與服務由高利潤市場轉向高銷量市場，並不會減少企業

獲利。降低產品價格，擴大市場規模，將原本客戶數量不多的高價市場轉為大眾化市 達50%，迫使 Philips 退出了中國市場。而中興醫療系統便將利潤拿來再投資，持續 改進線性掃描系統的功能，將掃描時間從10秒縮短為2秒，而且讓病人在攝影過程中

地企業，作為深入此市場的佈局，此外，中國在2009年提出新醫改方案，預計在未來 3年投入8,500億人民幣提升醫療資源，目的在於提供人民完善的醫療資源與就醫保 障，縮短城鄉醫療照護的差距。此一龐大商機，將會更加速醫療器材廠商在中國的投 資與佈局速度。

二. 專精策略

『專注於特定客戶群、產品線及地域市場』，亦稱對焦策略。是環繞著某一個特定 目標，努力滿足其需求而定；每一個功能性政策，也都是依此原則發展。這項策略的 根基是：專注於特定目標的公司，與其餘競爭範圍較廣的對手相比，以更高效能或效 率，達成自己小範圍的策略目標。集中焦點的結果，公司因而更能滿足特定目標的需 求。從整個市場的角度而言，專精策略或許無法降低成本或形成差異化，但以小範圍 市場目標看，這套策略應可創造其中之一。

醫療器材牽涉到的相關技術相當廣泛，且要求的精密度和精確度也相當高，許多關 鍵零組件便是影響產品品質優劣的關鍵點，不過目前大多數也呈現市場寡佔的現象。

電子廠商可採取核心技術之衍生應用方式，採取開發或提供關鍵零組件的方式跨入醫 療器材產業。台灣資訊電子代工製造業基本上幾乎不定義產品，我們大多接受歐、美、

日等世界級大廠的委託，依其定義的產品，進行低成本、有效率、高品質的交貨。當 然台灣也提供 ODM 服務，但是基本上這些產品的構形（configuration）並非台灣原 創界定。其實台灣要從設計代工廠走向品牌製造商，要突破的便是關鍵零件或模組的 掌控。「造物」之前必先「造關鍵元件」。台灣在這個關口的突破短期來看較為困難，

只能透過加強內部研發，或是透過購併或策略性投資，來強化對關鍵零組件的掌控。

過去許多企業透過流程優化和策略性合作，來決定企業的發展方向。但在將來，最成 功的企業將會是專業化企業，專注在其最關鍵，最具競爭力的核心商業活動或核心能 耐上。

三. 企業購併

購併的型態依其活動方式，可分為：

1. 綜效式購併 : 包括水平購併，如合併同業，減少競爭；垂直購併，如合併供應商 或客戶，以降低成本或取得通路；及關聯式購併，取得市場或技術關聯性。

2. 財務式購併：投資公司、財務公司及複合企業的非關聯性投資。

3. 主軸式購併：公司作手 ( Corporate Raiders ) 在市場上搜尋目標，購併後經由整頓 管理在予以伺機出脫獲利了結。

資料來源：購併成長：面對中國高速經濟成長的策略 , 吳芳銘 ,2006

近幾年來全球醫療器材市場的購併活動絡繹不絕，許多醫療器材大廠都積極擴張其 產品線，除了加深既有的核心產品能力，並延伸收購周邊相關廠商，企圖透過購併增 強其整體佈局，以系統性包裝其產品線。GE healthcare 在發展預防醫學的核心目標之 下，已經進行了許多策略性的購併，亦將公司內低成長、策略發展之外的業務出脫，

集中力量擴大核心領域的優勢。近幾年的重要購併案，有在2004年以95億美元收購英 國以顯影劑、醫學影像、生命科學技術研發為主的 Amersham plc 公司，此購併案為 GE 集團購併史上第二大的交易金額，亦為當年全球前十大購併案之一。Amersham plc 認為，該購併案結合 GE healthcare 原有的影像、診斷技術與 Amersham 的藥物開發 等專業領域，提升了在分子診斷及分子影像的競爭能力。2008年 GE 則收購了 Whatman 及 Vital Signs，分別強化在生命科學及患者監測、麻醉和急性呼吸技術的 產品業務。

Siemens 近年來的佈局則是為了成為全球領先的醫療診斷服務廠商。2005年以10億 美元購併以 PET 技術見長的 CTI Molecular Imaging，包括 CTI的 PET Systems、

PETNET 解決方案、Mirada 解決方案、分子技術及 Concorde Microsystems（用於小 動物之實驗室影像的 PET 系統）等，以持續強化其分子診斷的技術創新。2006年則 以54億美元購併 Bayer Aktiengesellschaft 之診斷部門，以擴大其醫療部門在關鍵高成 長的分子診斷市場的定位，並成為全球第一個具有提供完整診斷服務的公司。2008年 則開始佈局新興市場，例如收購印度 Dade Behring Diagnostics India Pvt Ltd.

台灣電子廠商規模較大，不論在資金、人力等方面都較醫療器材廠商具有優勢，因 此可透過購併的方式，取得其他公司現有的研發產品能量與機會，快速進入醫療器材 產業，彌補在相關技術或通路資源上的不足，以進一步發展醫療電子之產品。企業規

模的成長不僅是將企業變大，更重要的是企業某些競爭因素因規模的變大而變得更有 競爭力，例如成本因生產規模變大而下降，或者有高的議價能力。企業透過購併可以 為企業帶來規模經濟外，還可以減少競爭對手的利益(吳芳銘,購併成長,2006)。企業購 併目的為企業發展更高價值，其策略意圖包括使企業在研發、產銷、品牌形象上，取 得降低成本的優勢；掌握原料來源和產品出路，鞏固垂直整合的競爭優勢；獲取購併 目標公司的經營管理、技術人才及經驗，主要目的便是希望經由合併後比原單一企業 以較短時間內達到企業成長的策略目標。而購併的缺點在於新進廠商的資金需較為充 裕，以支付大筆購併經費及購併後的龐大人事及經營管理費用。此外也並非所有的廠 商皆願意被購併，除非有明顯的利益及購併後會有綜效產生。

四. 策略聯盟 (strategic alliance)

策略聯盟的價值在結合企業間不同的核心技術以提升彼此的競爭力，創造合作的綜 效，主要的優點有以下幾項：

1. 取得合作對手所掌握的市場訊息 2. 滿足個別國家政府的法規要求 3. 分攤風險

4. 共享技術 5. 創造經濟規模

6. 取得低成本的勞動力或原料

廠商之間合作，共同開發高價值產品，競爭的廠商要配合生產流程，互相觀摩，公 開 know-how 給同業，共同強化研發實力，適時以合併的方式介入原有的全球品牌廠 商。策略聯盟對組織的優勢有：企業間將資源彼此分享，可讓原本缺乏某種技術、顧 客群特定的公司，能迅速的將產品推出或擴大其市場。組織接觸到不同企業的管理模 式與技術應用時，便會開始檢視本身是否有地方需要改進，促使組織變革。

廠商之間合作，共同開發高價值產品，競爭的廠商要配合生產流程，互相觀摩，公 開 know-how 給同業，共同強化研發實力，適時以合併的方式介入原有的全球品牌廠 商。策略聯盟對組織的優勢有：企業間將資源彼此分享，可讓原本缺乏某種技術、顧 客群特定的公司，能迅速的將產品推出或擴大其市場。組織接觸到不同企業的管理模 式與技術應用時，便會開始檢視本身是否有地方需要改進，促使組織變革。