第三節 第三節 個案學校經營問題分析 個案學校經營問題分析 個案學校經營問題分析 個案學校經營問題分析
公立小學屬於政府養護機構的非營利組織，在國民教育與學區保護傘下，
不像營利組織自設立即面臨興存敗亡的挑戰。過去學校經營者極少論及策略之 運用，現因少子化急遽惡化問題，即使是公立學校也須面臨存廢問題。因此「策 略」的瞭解與運用對公立學校而言就變得迫切；良善的「策略」運用將更有效 幫助學校運用既有資源改善經營、提升成效以突破困境再開新局。
從個案學校內部環境分析的研究內容中得知，除硬體校園環境外，學校教 師品牌文化、學生成就特色及學校辦學績效表現，綜合形成個案學校的特定形 象（附錄 A）。根據影響競爭優勢的特殊因素歸納出個案學校現今經營困境如下。
一 一 一
一、 、 、先天不足的校園環境 、 先天不足的校園環境 先天不足的校園環境 先天不足的校園環境
個案學校因校地狹小、無法滿足各領域教學之獨立空間；教室設備大多老 舊不堪，如運動場地及遊樂設施，每年須大花費修繕維修，排擠到其他校務經 費資源的運用。
二 二 二
二、 、 、遲滯的校園氛圍 、 遲滯的校園氛圍 遲滯的校園氛圍 遲滯的校園氛圍
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（一 一 一） 一 ） ）危機意識薄弱 ） 危機意識薄弱 危機意識薄弱 危機意識薄弱
學校屬非營利組織，受政府保障無「盈虧底線」壓力，組織容易產生功能 不彰、效率不佳的現象；又因學校環境穩定單純，組織成員安於現況，缺乏創 新的動力（曾國鴻、陳榮宗，2001）。個案學校為近百年的公立老校，學校已經 建立一套既定、傳承已久的生存制度，一切照章行事，對外界環境變化向來採 取「以不變應萬變」的策略，即使少子化對教育服務業產生激烈影響，還是無 法激發組織成員的危機意識。在面對形象老化、學生人數急速衰退的關鍵時刻，
組織成員仍如溫水中的青蛙般「老神在在」未形成該有的危機意識，其頹勢可 能難以挽救，讓人不禁為之捏把冷汗。
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（二 二 二） 二 ） ）人人平等假象 ） 人人平等假象 人人平等假象 人人平等假象
人力資源管理中的「人力激勵因素」，是影響學校行政管理競爭優勢的重要 原因（許素梅，2010）。「教師專業發展評鑑」一直無法順利推動，原因在於教 師擔心評鑑後的權益受損，導致教師表現無論優異或有缺失皆無法具體評估，
於是變成「人人平等」的假象。個案學校許多老師表現優異時，雖教育主管機 關給予獎狀或記功嘉獎，學校家長會也給予象徵性的獎金鼓勵，但仍非有效的 獎勵制度；又如個案學校行之有年「優良教師」甄選方式設有「得過教師，五 年內不得再參選」之限制，甄選過程亦無加入家長的評審因子，形成類似輪流 給獎方式，教師生涯有幾個五年？真正優秀教師往往無法實至名歸。現實表現 與獎勵間差距過大，非常不利「師資優勢能力」的發展。
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（三 三 三） 三 ） ）各自為政文化 ） 各自為政文化 各自為政文化 各自為政文化
與一般行政機構或商業組織相比，學校組織具「鬆散結合系統」特性，例 如學校行政處室雖各有職責，但彼此間聯繫並不嚴密。長久以來，個案學校教
員，各處室主任、組長十幾年未變動，形成團隊怠滯的現象，舊有行政團隊不 願多負責任、一切照舊行事就好，多次引發與教師團隊的對立與衝突。久之，
形成行政與教學對立的立場或各自為政的局勢。
教師在教室裏獨自進行教學工作，教學系統也是分化而孤立的，簡而言之，
學校單位互相依賴程度低，成員的自主性高(張明輝，1999)。個案學校教師教 學資歷可大致區為20年以上佔七成，10年以下約為一成，資深師教師不必擔心 超額問題，少數資淺教師卻無力響應校長組織改革策略，形成對立的組織文化；
教學與行政團隊、年級教學團隊、班群與親師團隊、領域教學團隊或教師同僚 間也很少真正接觸與溝通，難以營造學校共識與驅動力。
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（四 四 四） 四 ） ）教學創意不足 ） 教學創意不足 教學創意不足 教學創意不足
上一代父母親經過戰亂和貧苦，對子女最高的期待就是「把書讀好，考上 好學校，將來做大官，做大老闆」。但是臺灣經過半個世紀多的發展，受到世界 民主潮流趨勢與經濟發展的影響，現代父母對養兒育女的思惟已經有了結構性 的改變。雖然沒有像企業般有急迫性的求新、求變壓力，各級公私立學校普遍 感受到社會對學校的期待，開始有具體改變各項教育措施的作為，以符應社會 環境對學校人力資源管理的需求（許素梅，2010）。但個案學校對於新教育觀念 潮流的改變，似乎仍採取恆久不變的傳統；教師不思創新教學，固守填鴨課業 表現特色，無意發展具創意的學校本位課程、活動，導致教學活動創意不足，
難以固守教學品牌的形象優勢。
綜合而言，公立學校在硬體資源部分其實相差無幾，個案學校長久以來就 是豐原市名校，其最大優勢資源在於優秀教師人力資源；但今非昔比，品牌特 色蒙塵，因為妨礙革新的最大阻力也是教師！