兩企業目標成本制之比較分析及其與所採策略關係之探討 (1)兩企業針對欲新開發之車種皆有成立跨部門的產品開發專案小組，

國瑞稱為「PJ 事務委員會」，裕隆則稱之「新車型小組」；雖然兩企業之策略

17例如：為何國瑞之跨部門小組領導者由研發部門經理兼任，而裕隆則由具有行銷企劃方面 經驗之協理級以上主管（大多為副總級）擔任，在小組領導者的權責方面，為何國瑞的跨 部門小組領導者並非重量級產品經理，而裕隆方面則是對新產品開發負有絕對權責之重量 級產品經理，在目標成本管理程序方面，裕隆為何不若國瑞之嚴格管控等，這些似皆無法 透過文化之不同而予以合理解釋。

表 1 國瑞與裕隆目標成本制度之比較表

目標相對而言有所差異，但成立跨部門小組皆有助於雙方目標之達成。即一 方面透過在初期開發設計階段結合各部門專才，相互交換意見及溝通整合，

作全方位考量以提早發現並解決問題，俾使新產品開發更具效率；而另一方 面，則亦有助於從企劃設計階段就開始創造與凝聚符合顧客需求且具差異化 的產品概念與構想，並進一步結合各部門專才以將概念及構想充分具體反映 在設計與產品上，以順利地開發製造出符合顧客需求且具差異化之新產品。

而且，兩企業亦都採取各階段作業重疊進行之橄欖球式開發方式（同步開發 與同步工程），加速資訊分享及部門間互動合作，以縮短前置時間而適時開發 製造出符合需求之產品。無論是從有效控制開發時間以提昇營運效率的觀點 來看，或是從將差異化產品快速研發上巿的觀點來看，可謂橄欖球式開 發方式皆能發揮相當大之助益。

(2)雖然兩企業針對跨部門開發專案小組都設有領導者，國瑞的為

「CE」，裕隆則是「商品主管」；但兩者之職位背景及權責範圍卻有很大的不 同。

國瑞之CE 由研發部門經理兼任，其乃因進行 VE、VA 的過程中，扮演 主要決策者角色之 CE 若技術能力不夠，可能作出不當判斷以致影響產品之 功能、品質與成本，進而影響營運效率，相對地，若 CE 之技術能力足夠，

則有助於使新產品開發能夠更有效率地進行，因此由具有足夠技術能力之研 發部門經理擔任CE。然而，技術出身之 CE 常欠缺多方經驗與整合協調能力，

對此國瑞乃採取漸進式作法，先讓 CE 主要負責國內式樣設計之主導及對日 協調，而將數個需重視之機能分由數個分科會的中心領導委員來分擔，再從 中逐漸培養CE 整合管理等各方面能力及擴大其職權¹⁸。尤其其中特別值得注 意的是：財務部門扮演著相當重要的角色，與研發部門共同主導及推動目標 成本制之運作，俾能定期掌握營運效率狀況及達成目標。

在新產品開發階段，研發部門本就居於重要地位，但為使所開發出之差 異化產品能同時符合消費者需求，裕隆之商品主管則由具行銷企劃方面經驗 之協理級以上的主管（大多由副總級）擔任。除創造符合消費者的期待與生 活樣式等之新產品構想，將其反映在設計與產品上，即重視與消費者需求間 連結之外部一貫性外，且應將企業內部緊密連結及整合以確保產品之內部一

18雖然CE 並不具備橫向統合成員間意見衝突之裁決權，但由於要在開發設計階段降低成本 需仰賴研發人員的能力甚深，而且屬於日系企業之國瑞向來重視團隊導向，成員間意見衝 突的問題亦不嚴重，因此漸進式授權CE 之作法對國瑞策略之執行並未造成阻礙。

貫性，因此賦予商品主管極大的權責，主導管理新產品的構想與開發方向，

並具有統合小組成員意見之裁決權。

(3)有關目標成本之訂定，兩企業皆採取與商品企劃及中長期利益計畫 相結合之扣除法，並估計新產品之成本，兩者之差額即為透過目標成本制活 動所須降低之成本目標值。成為各單位之目標者，並不是目標成本總額，而 是此須降低之成本目標值；因對各相關人員而言，要達成目標成本100 萬與 要降低成本15 萬之切實感受是不同的。

但在開發專案小組領導者之降低成本的責任上，裕隆較著重於直接材料 部分（主要為材料及模具的目標成本），而國瑞之目標則幾乎涵蓋所有的成 本；在估計成本部份，裕隆採差額成本估計方式，但國瑞除了差額成本估計 方式外，並採絕對成本估計方式（對與豐田一起同期開發之A 級的新產品）。

國瑞之所以對各成本費用項目同時注重，降低成本的目標幾乎涵蓋所有成 本，並導入絕對成本估計方式，係為了提高成本估計之精確度及擴大可控管 的項目，以期維持並進一歩提昇營運效率優勢。但裕隆所強調的主要重點在 於符合顧客需求且具差異化的產品，雖對成本管控亦未忽略，然而極難對各 方面都同等兼顧，有時可能因需要增加較為獨特之功能或配備而使成本增 加，要求商品主管達成之最優先任務既在於符合顧客需求，因此賦予商品主 管之成本目標責任僅先置於所佔成本比例相當大之直接材料成本上。換言 之，對成本方面採取重點掌控之方式。

(4)決定目標後，兩企業皆將其進一步分解展開，以使目標達成活動的 方向較為明確；然而就細分的程度而言，國瑞按成本費用科目別、外購零組 件別（並至各供應商）、工程別詳細細分，而裕隆僅按引擎、外觀、內裝、底 盤、電系之五大機能別分解。

可謂國瑞分得較細，俾於掌握與追蹤目標達成活動之實施及達成情況，

且較能迅速、有效率地分析出問題所在，藉以加強對目標達成之嚴格控管。

(5)兩企業皆由研發設計部門與採購、製造、財務等相關單位透過 VE 等手法共同推進目標達成，並對成本結構進行掌控與分析，且藉由定期舉行 專案團隊會議以控管產品開發進度及目標達成狀況。另外，兩企業皆會於量 產後的第二或第三個月對目標成本制進行實際成果評估，以確定目標成本之 實際達成狀況及確認責任歸屬。

但兩企業在決定是否得以進入量產階段之判定基準的嚴格度上則有不 同。國瑞方面，須待評估已可達到目標、或雖離目標達成尚有極小差距但評

估進入量產後極有可能會達到目標（配合規劃進行特別成本低減活動），方得 進入量產階段，並持續設定成本改善目標、進行改善以維持成本競爭力，從 此亦可看出對成本目標達成之嚴格掌控與重視。而裕隆則未必會待評估已達 目標方進入量產階段，因為獨特新產品之開發具有較高的不確定性，有時不 能完全受限於成本目標是否達成，再加上將符合需求且具差異化特色之新產 品如期上市以搶得先機，對裕隆而言非常重要，也為其競爭力所在，故仍會 先按預訂日程進入量產，待量產階段再透過成本改善及合理化活動降低成本。

(6)兩企業自產品開發設計階段就與重要專業供應商進行頻繁接觸，使 其在新產品開發設計階段就加入參與。且重視與供應商關係的建立及維持，

與供應商維持長期緊密之夥伴關係；並透過協力會組織的活動，建立與供應 商的長期信賴關係及給予協助，以強化彼此關係及持續提昇協力供應商之能 力。但為使供應商能隨時保有競爭意識以持續追求改善與進步，兩企業每年 皆會對供應商進行評鑑，評鑑結果則會影響其採購政策。

對國瑞而言，製造成本中相當大的部份來自於外購零組件，而且在該零 組件方面供應商亦較專業，因此自開發設計階段便讓專業供應商加入參與，

而且僅一味地要求供應商降低成本，不如雙方長期合作共同提昇競爭力，方 能產生乘數效果而有效地提昇營運效率，故國瑞透過協力會組織等活動，與 供應商維持長期合作的緊密夥伴關係及持續提昇彼此之競爭力。而具差異化 之產品概念及構想，需透過零組件具體實現，故裕隆亦自開發設計階段就與 重要專業供應商進行接觸，以借重其長才而同步設計出符合產品構想與特色 之零組件，並透過協力會組織的活動，強化彼此關係及持續提昇協力供應商 之能力。

然而，國瑞因特別重視提昇營運效率及成本競爭力，故會將分配到各零 組件之目標成本（即目標採購價格）明確提示給供應商，廣泛募集改善提案 及探討達成目標之方法，與供應商協力降低成本以達目標；換言之，即將目 標達成之責任一部分由供應商承擔。裕隆方面則因為獨特新產品之開發具有 較高不確定性，因此未將目標分解展開至零組件別，而給予採購人員一些彈 性空間。

如上所述，同樣導入目標成本制之國瑞與裕隆在具體實施內容及運作方 式上有許多相似處，例如：成立新產品開發專案跨部門小組、進行同步開發 與同步工程、採取扣除法訂定目標成本、並計算估計成本及所須降低之成本

目標值、將目標分解展開、由各相關單位透過VE 等手法共同推進目標達成、

定期舉行專案團隊會議以溝通與監督開發進度及目標達成狀況、量產後對目 標成本制實際成果進行評估、自產品開發設計階段就與重要專業供應商進行 頻繁接觸、重視並透過協力會組織建立與供應商的長期夥伴關係、對供應商

定期舉行專案團隊會議以溝通與監督開發進度及目標達成狀況、量產後對目 標成本制實際成果進行評估、自產品開發設計階段就與重要專業供應商進行 頻繁接觸、重視並透過協力會組織建立與供應商的長期夥伴關係、對供應商