目標成本管理程序

5.2.1 目標成本之訂定

裕隆在企劃設計階段就對成本加以規畫與管控，以確保製造出之產品在 價格（成本）上亦能符合消費者需求及為公司帶來欲獲得的利潤。當決定要 開發新車種時，會先從事價量分析，將競爭車的每個等級區分，思考競爭車 的主力在哪裡、價格訂在哪、每個等級量有多少、裕隆若加入時價格策略應 訂在哪裡等，從整個競爭關係去瞭解、分析與決定。產品若同質性高，只能 走入價格戰，故近年來，裕隆從差異化著手，追求價值的競爭，即製造出之 產品為消費者認知價值較高（市場沒見過而最先推出或很高級的車子才有）

而可賣較高的價格，但其投入成本並不高，如此方有機會產生利潤。換言之，

重視提昇消費者的價值，以企劃出異於同業及日產原設計的高附加價值差異 化產品。當決定新產品策略後，交由商品主管執行，透過市場調查決定國內 消費者願意支付的價格（具競爭力之目標售價），再扣除經銷商與公司本身所 要獲得的利潤、管銷費用、稅、工費（直接人工與製造費用）等，最後訂出 的目標成本主要為材料及模具的目標成本（如下所示）。

目標售價－經銷商利潤－公司目標利潤－管銷費用等

＝向日本技術母廠購買之直接材料目標成本＋向國內廠商外購之直接 材料目標成本

經銷商利潤會透過年度簽約時的協議大致講定；公司利潤係以中長期觀 點，根據中長期計畫中之利潤規畫訂出營業利益率，再依此設算出目標利潤

（由總經理室、商品企劃室、財務部三方決定）。一般直接人工與製造費用屬

14李俊忠(1999)164 頁。

例行性，透過學習曲線來看不會有太大變動且金額不大；稅方面，除非法律 改變或投資抵減的爭取，否則通常亦不會有太大變動；而管銷費用所牽涉的 不單是此車種，為整個公司要注意的問題，由公司經營者作整體控管。故商 品主管所負責之目標成本，主要偏重在直接材料部份（含模具）；總成本結構 中，材料約佔六、七成，一車種之模具約需耗費10 億，從此亦可看出材料成 本的管控對裕隆之重要。直接材料包括：向日本技術母廠購買之直接材料（KD 件）、向國內廠商外購之直接材料（LB 件）、以及內製的三部份；就三類所 佔比例而言，KD 件 35%、LB 件 60%、內製 5%。KD 件的成本主要掌控在 技術母廠手上，裕隆較難掌控，只能靠談判。掌握核心資源處，將主要重點 置於獨特新產品之研發上，其他非核心資源部份盡量外放，如此方能將有限 之組織發揮到極限，因此裕隆自行生產的部份較少，而將成本管控之焦點主 要放在向國內廠商外購之直接材料成本上。除訂定目標成本外，裕隆另會看 新車型近似於何種現有車型，以其歷史成本資料加減某些項目（如開發模具 的成本等），以及就大約的規格、材質，請廠商報價，透過這些行動預估新車 之成本。目標成本與預估成本間之差額，即為透過目標成本制活動在開發設 計階段所需降低之目標值。

5.2.2 目標之分配展開

有明確的目標可給予員工方向感及激發彈性思考與創新能力，故訂出需 降低之目標後，並進一步將目標分解展開。按汽車之主要機能（function）分 為：引擎、外觀、內裝、底盤、電系之五大類，每一類在設計部門下各成一 課；各機能由許多block（懸吊系統、座椅系統、空調系統等）構成，每一設 計人員各負責一個block，而 block 底下則有各構成零組件（part）。裕隆以資 料庫中各項佔成本結構的比例資料作為分配基礎，將目標按機能別分解展開 成5 個機能別目標。產品為各種機能的集合，顧客需求的不是產品本身，而 是產品所提供的各種機能，而且進行價值工程前亦需先從事機能分析；因此，

裕隆將產品的目標成本主要按機能別細分。但設計人員提供符合顧客需求的 設計時，可能設計出高於成本目標之產品，故理應將目標進一步細分展開至 block、甚至零組件，以使各設計人員皆能具有須達到目標之成本意識。但從 機能細分展開至 block 別的困難度較高，裕隆尚處於嘗試階段；仍無法確切 分配到各block（設計人員別）。另因材料種類繁多，個別材料監控較為困難，

且式樣變化大，若細分給各零組件目標，很可能會因訂太細而導致採購部認

為目標不合理，故並不將目標細分至零組件，而給予採購部一些彈性空間。

值得注意的是：並未將目標進一步分解展開至零組件別，甚至連到block 別的細分都尚未徹底實行，此可能導致無法客觀評估績效與產生獎懲不公的 現象。因採購部門與設計部門皆有分課，例如：某課有五個人，共負責降低 成本一萬元，若不細分至 block 或零組件別，當部門目標或課的目標未達成 時，則無法確切瞭解何人未達目標以歸屬責任，可能三個人很努力、兩個人 偷懶，而獎懲皆相同，則會造成不公平，因此需透過量化指標來看目標有否 達成以客觀評估績效。且未將目標分解至零組件，也可能導致缺乏與供應商 議價之基礎、以及只能待大抵完成議價後方得知機能或 block 整體目標有否 達成之難以掌握目標達成狀況的問題；故裕隆應加強此方面分解展開之管理 技術及儘可能確實監督達成目標。雖會擔心將目標分得太細而導致認為不合 理，此部份則可透過協議加以解決；例如：設計與購買部門共同進行成本評 價，經與各相關部門達到協議後，設定零組件別目標成本。透過這樣的設定 零組件別目標之溝通協議過程，不僅可使訂出之目標較符合現實狀況及較合 理，且可使之後所實施之目標達成活動的方向性更明確，以便對目標達成之 方法進行立案及檢討。有關目標成本之分解展開技術與資料庫之充實，相信 隨著經驗的累積與頻繁溝通會有進一步改善。

5.2.3 目標達成之評估確認

目標的達成是全方位的；若要做到所要求的功能與規格，可透過何種工 法、何種材質與程序減少多少成本，同時考量安全性，做一良好組合以達成 目標，這是設計部門的責任，即設計部門不只畫設計圖，亦負責材料之 VE 與 VA；在這樣的功能、規格、工法下，外購零組件能否買得更便宜，純粹 單價的下降部份為採購部門的責任。若由設計部門提出工法改變的想法，採 購部門協同設計部門與協力廠商談，說服廠商同意採用新工法製造，因而造 成成本下降，則此部份採購及設計部門皆有功勞。即以設計部門為主體，與 工廠、採購等相關部門整合團隊全力，共同推進目標達成活動。各單位透過 縮短開發時間、設計審查、VE／VA、採購策略（單一模具生產、尋找新採 購來源、與中華聯合採購、零件外銷、1998 年 8 月導入實施 MRP 以達 4 小 時同步交貨）等進行降低成本活動。材料中多少由國外進口、多少自行開發，

主要由工程中心與採購部、商品企劃委員會負責，成本資料則由財務部門提 供。開發過程中因提昇商品性或品質等，常會有零組件之仕樣變更或設計變

更，其一般會伴隨成本變動，有關成本如何變動之資訊的管理，限於人力關 係，只針對重要部分（直接材料）掌控。畫完圖且試作後，利用成本表（由 財務部門維護與更新）及外購部份透過採購部交給協力廠預估，彙整檢討有 無達成目標；若估計未達成，則透過 VE（如：考量產品投入成本有無超過 價值，若有，則降低使用規格層級、使用替代材料等）、請供應商降價（要求 每年降價 3-5％）等方式降低，待修改圖面後，再進行估計，形成一循環。

亦會定期核算彙總，在每個月新車型小組召開之「展開大會」上，向主管報 告進度、目標達成狀況、未達目標原因、如何改進與補救等大方向的推動情 形，細節方面的問題，則在展開大會前的「會前會」中由小組成員自行溝通 並予以解決；針對臨時發生之問題，尚會隨時舉行不定期會議共同商討如何 因應。

然而未必會待評估已達目標後方進入量產階段，有時技術母廠的量產單 價尚未談定，但為能搶得先機將新產品上市，仍會先按預訂日程進入量產，

而待量產階段再降低成本（效果及空間較為有限）。進入量產階段後，成本大 致底定，於量產後的第2 個月實施目標成本制的成果評估，若未達目標，則 透過進一步進行成本改善及合理化活動以降低成本。

從上述裕隆的目標成本管理程序來看，會發現其在此方面之管理似乎並 不是很嚴格，探究原因可能在於：裕隆係以迅速研發出具差異性且符合顧客 需求之新產品為最優先任務，也為其競爭力所在，而獨特新產品之開發具有 較高的不確定性，有時不能完全受限於成本目標是否達成，再加上有搶先上 市之考量，因此無論是在目標成本之訂定、分解展開、或評估是否達成等方 面，則顯得較不那麼嚴格。換言之，公司的時間與心力等資源有限，當必須 有所取捨時，則以公司最重視之競爭力所在為最優先。但如果在能力所及範 圍內，又不會有所抵觸時，裕隆若能同時多加強目標成本管理程序方面之管 理，相信不僅能符合其策略性目標，且能更增加其獲利能力¹⁵。

15實施目標成本制後，裕隆的營業成本率由1995 年 94.50%、1996 年 90.73%，降低至 2000 年86.34%，但可能為領先推出新產品而對成本管控較不嚴格，以致 2003 年營業成本率增

15實施目標成本制後，裕隆的營業成本率由1995 年 94.50%、1996 年 90.73%，降低至 2000 年86.34%，但可能為領先推出新產品而對成本管控較不嚴格，以致 2003 年營業成本率增