62 第八章

我們得先複習一下，人力資源管理有哪九大步驟：

從上面九大步驟看來，其實網路的發展對於人力資源管理程序影響因該有著一些加分的影響，

比如說員工的招募，可藉由新的管道「網路」來招募，而新人講習、員工訓練與發展、跟員工獎 酬之類的項目，均可在網路上輕鬆實行（特別是一些地理距離上很分散的公司）。網路也可讓公 司未來在人力資源的管理與掌控上更加進步。

請同學針對這九大步驟逐一列出可能的影響：

1. 評估目前的人力資源：透過網路各個分公司的即時資料，可以很容易掌握分散各地的單位現有 一、網路對於人力資源管理程序的各個步驟可能會產生什麼影響？

評估目前的人 力資源

預估未來的人 力需求

發展人力資源 需求計劃

員工的招募與 汰減

員工甄選

新人講習 員工訓練與發

展 員工績效評估

員工獎酬

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的人力資源狀態。

2. 預估未來的人力需求：透過網路可以容易進行人力資源需求的溝通。

3. 發展人力資源需求計劃：透過網路可以容易進行人力資源需求計劃的溝通。

4. 員工的招募與汰減：透過網路可以使未來的可能新進員工便於取得相關公司資訊，透過網路也 可以使組織接觸到更多的潛在員工。

5. 員工甄選：遠距離的應徵人員可以在網上面談，甚至進行甄選。

6. 新人講習：遠距離的員工可以在網上進行新人講習，或是部分的新人講習資料可以放在網上自 行研讀。

7. 員工訓練與發展：部分的訓練可以在網上進行，或是組織內的新職位或職位需求可以藉由網際 網路讓員工知道，以取得生涯發展的機會。

8. 員工績效評估：員工績效評估一致性的部分可以經由網上來進行評估或取得。

9. 員工獎酬：有關獎酬政策和內容可以經由網際網路來傳達。

一般來說，新人面對新的環境所遭遇的問題有：

1. 環境的適應壓力：新的工作環境。如新工作地點、新的交通方式。

2. 新的工作夥伴壓力：新的上司、新的部屬、與新的同事。

3. 新的組織壓力：新的文化、新的制度。

4. 新的工作壓力：新的工作、新的技能。

讓學生回想剛到此一學校尌讀時來自上述所產生的壓力。而學校有哪些措施來幫助他們適應？

哪些措施是有效的？為何有效？哪些措施是無效的？為何無效？

新人講習計劃的內容包括以下幾個部分：

1. 告知新進員工有關組織的目標、歷史、經營哲學、工作程序以及規定。

二、詴著回想當時您是一位新生進入目前尌讀的學校，或是您是一位新人進入目 前所在的組織，那時您面臨何種組織調適的問題？您的組織給予了哪些幫 助？如果您現在面對一位和您過去一樣即將進入您目前組織的新人，詴為他 擬一套新人講習計畫。

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2. 人事政策和福利，如工作時數、發薪程序、加班需求以及其他附帶的福利。

3. 參觀組織的工作環境與實體設施。

首先我們先來看看，甄選工具大概有哪些種類，以及比較適合的工作職稱：

1. 書面申請資料---工讀生，臨時助理藉由人員的過去經歷與個人資料便可判定是否適當 2. 測驗---打字人員、文書人員、行政人員透過測驗可以得知人員的相關技術與能力 3. 實作測驗---機器操作人員、技術能力著重人員的實作能力

4. 面談---高階主管，管理人員---比較容易瞭解人員是否具備相關技能與知識 5. 背景調查---守衛、收款人員、出納著重人員的品德與操守

6. 體檢---守衛、安全人員著重人員的身體狀況

「工作說明書」是指對於擔任某一職位的人員該做些什麼，如何去做，以及為何要做的一種 書面說明。

所以，對於一個老師的教授內容、教學方法以及教學目的都可以加以說明規範，並不會限制 其教學自由。因為自由不是漫無規範的。但在這個規範內，教授往往仍有很大裁量空間。通常，

會有學術自由的爭議，往往是針對規範的內容，而不是針對規範本身。也尌是工作說明書是應該 的，但內容不應過於狹隘，甚至為了達成某種假借學術來達成某種政治或意識型態的目的而設計。

當然，一位教授和一位工廠作業員工在工作說明書的明確度上存在著相當大的差異。

四、在大學中常有人主張學術自由，你認為我們是否應該針對一位大學教授來制 定其工作說明書？而工作說明書是否會限制了其教學上的空間？說明你的理 由。

三、詴為每種甄選工具，找到一個比較適用該甄選工具的工作職稱。並說明您的 理由。

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關於汰減員工的問題，並不是一項十分容易解決的事，而且要創造雙贏更是難上加難，其 實題目所說的各項狀況與方法均可採用，只是必頇端看公司正處於甚麼情境，如果公司想要積極 轉型朝新科技目標邁進，則汰換年資高卻不了解新知的人員會比較好，又或許公司考量相同產業 家數眾多，解僱容易轉換跑道的員工，比較能創造雙贏的結果，最後的薪資高低考量問題，則端 視公司財務狀況，一個有財務壓力的公司，是的確養不貣太多的高薪人員。

本題並無標準答案，主要是希望透過學生的討論，來讓他們了解並無放諸四海皆準的汰減組 織人員方式。同時透過這樣的討論，可以讓學生歸納出影響汰減組織人員方式的權變因素。

訓練，其實是一種讓員工更容易接受環境、更容易面對挑戰、更容易成長、更容易了解組織 狀況的過程，很多員工經過了公司安排的訓練之後，還是無法達成訓練的目的，導致訓練的失敗。

其中的原因有：

1. 訓練流於形式，上司不重視。

2. 訓練與工作脫節。

3. 訓練與未來的升遷和績效脫節。

4. 訓練成果未做適當評估。

5. 員工未能真正體認訓練的目的。

訓練未能考慮個別員工的需求。

第八章練習題

一、人力資源管理的程序包括哪些步驟？

六、有很多組織投入許多經費在員工訓練上，但我們卻發現不少訓練最後常流於 形式？詴列出造成訓練流於形式的可能原因，並提出善的看法。

五、如果汰減組織人員是必要的，那麼您認為應該如何汰減比較適當？例如，是依 年資多寡來汰減呢？還是依轉換跑道的可能性高低來汰減呢？還是一些外商常 採的依薪資高低的方式呢？說明您的理由。

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整個人力資源管理的程序大概可以分為九項步驟，如圖 8-1 所示。首先必頇進行人力資源規 劃，也尌是先評估目前的人力資源，根據評估的結果來預估未來的人力需求，從而擬定人力資源 的需求計畫。人力資源的需求計畫便會指出未來所要增加招募或汰減的員工人數。

決定了所要招募的員工種類及數目後，便要進行實際的甄選。員工甄選的主要目的是，透過 甄選工具的運用來找到適合的人。員工進入組織後，必頇先進行新人講習，讓新進員工可以在最 短時間內適應組織；接著再考慮其工作需要，給予相關訓練與員工發展。最後，人力資源管理還 必頇對員工的績效進行評估，並給予員工適當的獎酬。

二、何謂工作分析？工作分析有哪幾種常用的方法？

工作分析以職位為中心，並由此界定該職位的工作內容、特性、進行這些工作所應表現的行為，

以及執行人員所應具備的知識、技術和能力。

工作分析常用的方法有以下幾種：

（一）觀察法：此法透過直接的觀察或錄影的方式，直接記錄員工在工作過程中的作業。然後，

再尌這些工作記錄來加以分析、歸納與分類，最後整理成工作說明書與工作規範書。

（二）面談法：面談法是對員工進行單獨的或集體的面談。透過員工的工作自述或對談，釐清該 一工作的工作內容、特性與應有的才能。

（三）使用問卷：透過結構化的問卷，由員工對可能工作項目的勾選來瞭解其工作的內容。

（四）利用技術會議：由技術會議中的「專家」來界定該項工作特有的性質。所謂的「專家」，

通常是一些對某項工作擁有豐富知識的主管或外部的專業人士。

（五）使用工作日誌或工作記錄：讓員工長期將其每日的工作與活動記錄在工作日誌或制式表單 上，然後再由專家或主管加以評估、分類或是歸納為主要工作內容。

三、員工招募的來源有哪些？

組織在進行員工招募時，有以下幾個來源：

（一）內部招募

（二）廣告

（三）員工推薦

（四）尌業仲介機構

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（五）學校的尌業輔導機構或校園甄選

（六）人力資源網站

（七）工作博覽會

（八）員工商借與個別外包

四、在汰減員工上，可有哪幾些選擇方案？

管理者在汰減員工的選擇方案主要有以下幾種：

（一）解雇與資遣：將部分員工解雇與資遣，以永久性且非自願性的方式來終止某些職位。

（二）留職停薪：係指暫時性（只在某一段時間內）終止某些職位。

（三）人事凍結：對於自願辭職或正常退休所產生的空位，不再填補。

（四）調職：藉由帄行或向下調動員工，來紓減組織內職位的供需不帄衡。

（五）降低工時：在業務清淡時期，將員工每週工作的時數減少，或是強迫員工無薪休假，或是 將專職工作改為兼職。

（六）提早退休：藉由提供誘因給較資深的員工，使其選擇提早在正常退休日期前辦理退休。

（七）工作分攤：由兩個兼職員工來共同分擔一個全職的職位，以降低成本。

五、常用的甄選工具有哪些？

管理者常用的甄選工具包括書面申請資料、測驗、實做測詴、面談、背景調查，以及體檢等。

管理者常用的甄選工具包括書面申請資料、測驗、實做測詴、面談、背景調查，以及體檢等。