◎F12→F13
品牌的競爭優勢來自第一階段“全面品質管理＂下所形成的企業文化。
◎F13→C05
以品牌優勢為出發點進行併購策略，併購具有製造技術能力的企業。
◎F13→E10
以品牌優勢為出發點進行併購策略，得到被併購企業的通路，進而增加企業影響 力的範圍。
◎F13→C02
以品牌優勢為出發點進行併購策略，併購零組件廠，建立完整生產鏈，達到垂直 整合。
◎F13→C15
以品牌優勢為出發點進行併購策略，將被併購企業的資訊，透過海爾的資料系統 整合為可用的資訊。
◎C05、E10、C02、C15→A18、A19
在採取併購策略之後，併購得到了製造、資訊系統、零組件的垂直整合，也從通 路的延伸增加了地理涵蓋範圍，同時增加了洗衣機、空調的產品線，增加了產品 線特色。
◎A18、A19→D17、D18、D19
增加了產品線的多元化後，使得海爾整體產品線的規模變大，達到規模經濟效 果，讓採購成本、生產成本能降低。
(三) 國際化策略階段(1998~2005)
1. 背景海爾以 1998 年為轉捩點，繼多元化策略階段後，再一次進行了策略創新和 轉移—以創造國際品牌為導向，把國際市場做為新的發展空間。
進軍國際市場並非海爾一朝一夕的念頭，而是海爾在發展過程中的必然趨 勢，而為讓海爾這個品牌獲得全世界的認可，讓全世界的消費者對海爾的品牌具 有一定的忠誠度、美譽度，而不單只是簡單的知名度。海爾需要利用自己的能力，
通過整合資源將自己的品牌擴展到全球各地。從此海爾邁出了國際化的發展步 伐。
海爾的目標是創造世界品牌，為實現此一目標，海爾的國際化策略主要分為 三個階段進行：
(1)播種階段─透過出口創立品牌，打響海爾國際市場的知名度。
在這一階段，海爾採取了“先難後易＂的出口策略，當時德國稱得上全世界 冰箱水準最高的國家，連日本冰箱都還難以進入其市場，更別說是中國的產品。
出於對自身產品的自信，也為迅速提高海爾本身各方面的素質，海爾決定首先打 入德國市場。
當時德國的經銷商不相信中國的冰箱品質，為了改變他們對中國產品的認 知，海爾就把生產的冰箱運到德國，並且與德國的冰箱都共同撕掉商標擺放一 起，讓 25 名德國經銷商進行挑選，結果海爾冰箱的品質和德國市場上知名冰箱 產品的品質一樣過關，最後也簽訂了兩萬台的合約。隨著海爾產品對歐美市場的 進入，海爾的知名度迅速提高，其他的市場也紛紛主動要求拿到海爾產品的經銷 權。
(2)紮根階段—透過“三位一體＂本土化實現紮根，創造海爾國際市場的信譽度。
所謂的“三位一體＂就是指產品的設計、製造、行銷都做到當地化。只有這 樣，產品才具備真正的競爭力。目前海爾在歐美等主要市場都實現了“三位一 體＂的本土化。像是美國海爾的設計中心在洛杉磯，貿易公司在紐約，製造中心
海爾在海外建廠所遵循的原則是“先有市場，再建工廠＂，即是先要開發出 當地市場，透過出口創立品牌進行市場定位與產品定位，並達到在當地設廠的盈 虧平衡點，以此來規避建廠後的風險。
(3)結果階段—透過“三融一創＂，創造海爾國際市場的美譽度。
“三融一創＂，即是透過融資、融智、融文化，和創立本土品牌，而這也是 國際化海爾最終目標。唯有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性 化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度，創立本土化品牌。
海爾在美國和歐洲的貿易公司總裁聘用的就是當地人，如此具備的優勢是從 中國派過去的人所無法比擬的。原因就像海爾所說的「只有喝美國咖啡長大的 人，才能調出道地的美國咖啡」。而在面對文化的差異上，海爾的做法是先把「洋 人」「海爾化」，再由「海爾化」的「洋人」來實現海爾國際化的目標。其中的關 鍵就是海爾以企業為核心，透過各種型式讓他們認同海爾的價值。
2. 國際化策略階段(海外拓展策略矩陣分析)
綠框：三位一體
3. 流程圖(海外拓展策略)
4. 路徑分析(海外拓展策略)
◎A06→A17~A20
海爾十分注重其產品的品質，這正是他在國際化階段初期出口的產品的重要特 色。
◎A17~A20→E17~E20
出口的首站在德國，高品質的海爾產品受到肯定，緊接著其他國家的市場也競相 要求拿到海爾產品的經銷權。因此，海爾產品達到全球地理涵蓋範圍。
◎E17~E20→E04+ E05+E11
海爾遵循“先有市場，後有工廠＂。當產品有了地理涵蓋之後，海爾透過“三位 一體＂實現扎根，即在當地投資建造製造廠、研發中心，並進行本土化行銷。達 到這三者的地理涵蓋範圍。
◎E04+ E05+E11→E13
由以上三者打造出具有地理涵蓋的國際品牌。
◎E12+E14→E13
海爾聘用當地具產業經驗和開拓能力的人才來經營公司；面對文化的差異，透過 交流和碰撞達到融通，加速打造國際化知名品牌。
5. 營運模式
在這個階段，企業要生存必須具備三個條件：第一是企業內部的組織結構､
組織體系要能夠適應外部市場的變化。第二要有一個全球化的品牌。第三要有一 套能夠在網上銷售的策略。
為了實現這樣的目標，提出「三個方向的轉移」。
這三個方向的轉移是：市場方向轉移，從國內市場向國外市場轉移。產業方 向的轉移，從製造業向服務業轉移。管理方向轉移，從直線職能式管理向業務流 程再造的市場轉移。
z 在市場方向的轉移上，是以國際市場的拓展來拉動國內市場，這並不是把國 內外市場分割開來，而是透過出口和海外建廠提高產品的競爭力，加快與國 際接軌，而這也是國際化階段最先追求的目標。
z 在產業方向的轉移上，對於需要向服務業轉型，與客戶實現“零距離＂接觸、
“零時間＂回應和“零庫存＂生產的海爾來說，必須要求企業內部和外部的 資訊系統最快時間“隨需應變＂。再者，面對電子商務時代的來臨，海爾要 實現網路化管理、網路化服務和網路化採購，並且依靠海爾品牌的影響力和 海爾已有的市場配送、服務網路，為邁入電子商務奠定基礎。
z 在管理方向轉移上，傳統企業的金字塔的管理體制已經不適應市場發展的需 要，應從直線職能式管理向業務流程再造的市場轉移，把企業主要的目標由 過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。
(1) 流程再造—“市場鏈＂（1998 年 9 月 8 日提出）
海爾將組織結構做了策略性的調整。
第一步，把原來分屬每個事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整 合成獨立經營的「商流推進本部」、「物流推進本部」、「資金流推進本部」，同時 建立「海外推進本部」，把企業內部原先分散的、各自對外的資源匯集起來為全 集團創造品牌服務，實行全集團範圍內的統一銷售、統一採購、統一結算。
第二步，對集團原來的職能管理資源進行整合，將人力資源開發、技術品質 管制、資訊管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業本部分離出來，成立獨 立經營的服務公司。
“市場鏈＂：是指以海爾文化和 OEC 管理為基礎，以訂單資訊流為中心，帶
【零營運資本】指零流動資金佔用，簡單地說，在給供應商付款之前，海爾 就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在於海爾根據使用者的訂單來製造，
可以做到現款現貨。降低生產企業流動資金佔用、降低物流成本能提高資金利用 率，從而提高產品市場的競爭力。
(2) 現代物流管理—“一流三網＂
建立高效、迅速的現代物流系統，才能建立企業最核心的競爭力。海爾需要 這樣的一套資訊系統，使其能夠在物流方面一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓 住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。海爾實施資訊化管理的目的主要有以下兩個 方面：
A.現代物流區別於傳統物流的主要特徵是速度，而海爾物流資訊化建設需要 以訂單資訊流為中心，使供應鏈上的資訊同步傳遞，能夠實現以速度取勝。
B.海爾物流需要以資訊技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的 增值服務。
資訊系統的構成：
1.ERP 系統
2000 年初開始與 SAP 公司合作，進行企業自身的 ERP 改造。
海爾物流的 ERP 系統共包括五大模組 MM(物料管理)、PP(製造與計畫)、SD(銷 售與訂單管理)、FI/CO（財務管理與成本管理）。
ERP 實施後，打破了原有的“資訊孤島＂，使資訊同步而集成，提高了資訊 的即時性與準確性，加快了對供應鏈的回應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到 供應商需要 10 天以上的時間，而且準確率低，實施 ERP 後訂單不但 1 天內完成
“客戶—─商流──工廠計畫──倉庫──採購──供應商＂的過程，而且準確 率極高。
另外，對於每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗採購訂單，防止黑箱收貨，而 財務在收貨的同時自動產生入庫憑證，使財務人員從繁重的記帳工作中解放出 來，發揮真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2.BBP 系統─由 SAP 搭建。
a.通過平臺的業務協同功能，既可以通過網路進行招投標，又可以通過網路
這些訂單的訂製產品品種達 7000 多個，需要採購的物料品種達 15 萬餘種。新的 物流體系將呆滯物資降低了 73.8%，倉庫面積減少了 50%，庫存資金減少了 67%。
B、贏得全球供應鏈網絡
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，而國際化供應商的比例卻上升了 20%，建立了強大的全球供應鏈網路，有力 地保障了海爾產品的品質與交貨期。
C、實現三個 JIT 的同步流程
目前通過海爾的 BBP 採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網
目前通過海爾的 BBP 採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網