小學校的校長比較沒有權力啦，不只是我們刺蔥，其他○○也都一樣，現在 人事聘用權都掌握在教評會的手上，我只是在帶領刺蔥往上提升，相對比較 下來，我覺得我是教學領導為重...這裡的老師年輕，多用一些民主、開 放的方式來和他們溝通...許多雞毛蒜皮的小事我都會知道...。（訪 刺蔥，B1，2007.05）
教師或主任仍然覺得校長權力很大，比如掌握經費的分配、人事的核 假權、主任的輪調…，這或許因為學校小、校長比較能掌握整個學校的面
他們都有相同的問題，就是不知道怎麼放權。過去請假、經費分配、各處 室主任的輪調，校長一定會主導。（訪刺蔥，B2，2007.05）
我覺得校長還蠻強勢主導某些工作上的，在我們這種小校裡面，只要校長 說了某件事...幾乎就說了就算數了。（訪刺蔥，B2，2007.05）
上述這種對於權力態度，可能源於校長確信自己走動管理的方式奏 效，而且主任會把大小事情都讓他知道。雖然期待讓教師、行政人員透過 行政會議或學年會議表達看法、並且回應老師的需求，但實際上仍是以非 正式組織或透過資深教師進行溝通會比較有效。
我覺得校長的沒有什麼權力啦，人事權、教科書的權力我都沒有了，但由於 學校小、老師年輕，人事請假、經費分配這個權力還是有的，小學校比較好 掌握，我自己都會走動管理，而這幾個主任也都蠻能幫我的，學校發生什麼 事都會讓我知道...。（訪刺蔥，B1，2007.05）
我本身都會透過學年會議上的學年紀錄簿來瞭解老師的想法。另外，每個 月的行政和老師的座談會也能瞭解他們的需求，如果真的有些意見相左，
我都會透過校內比較非正式的組織、或學校一些資深的老師來和他們溝 通，有時候也會各學年的老師進入校長室晤談...，通常都會有不錯的 結果。（訪刺蔥，B1，2007.05）
我們比較希望透過○○主任向校長表達事情，這樣會讓我們覺得比直接面 對校長來得好...。（訪刺蔥，B3，2007.05）
相較於金露校長運用折衷手段達成目的，刺蔥校長則較相信專業勸服 策略，如果發現學校同仁在某些集體決定上有些問題，他認為這是在「修 飾」教師的想法，教師感覺是「校長要求推翻原案」，問題可能出在彼此 間信任度不高，有時只是校長想要約某師聊天，都可能會讓他驚若寒蟬：
「我怕校長是為了拋某個空氣彈、釋放某些他想要的訊息，目的可能是為 施壓．」（訪刺蔥，B3，2007.05）；或許這個學校每個學年都只有 2 班，
會讓老師覺得：「每個學年二位老師很容易就能被各個擊破。」（訪刺蔥，
B3，2007.05）。
我覺得小學校運作上面，校長在溝通的過程都比較會讓我們有受壓迫的感 覺，如果學年內二位教師其中一位選擇妥協、讓步，我們就等於是棄守了。
（訪刺蔥，B3，2007.05）
顯然刺蔥國小的教師所期待的溝通方式是透過中間人，他們不希望一 些生活瑣事都需要被校長約談，尤其是家長反映某些班級內的事務，這會 讓他們感到被干涉、甚至自己失職或失能。且如果同儕中某一人被邀請去 校長室，都可能如同小孩子去訓導處一樣的難堪，這種一對一、或一對二 的溝通方式，並不會讓教師覺得比較有私密、分享心事的感覺，倒是比較 像是上級對下級約談的嚴肅情境。而刺蔥國小教師對校長的不信任感，使 他們轉而尋求校內具輩份主任替代校長溝通，校長也會賣主任的帳，這種 溝通模式會比親自面見校長來得舒服。
有時候只要家長去表達一些對學生的關切，例如希望老師上體育課時不用強 制穿體育服裝，我們都能同理家長的想法，但是如果這種小事校長都會出 面，就會讓人覺得大小事情都要管、好像我們做錯事，有時去校長室「談」
事情，好像是在向他「報告」一樣。（訪刺蔥，B3，2007.05）
學校的老師幾乎很多事情都不會跟校長說，都會透過我來向校長表達，他 們感覺比較相信我...。（訪刺蔥，B2，2007.05）
三 三 三
三、、、家長式領導策略、家長式領導策略家長式領導策略 家長式領導策略
刺蔥校長常把權力視為「擁有或運用某種資源」，他認為大學校校長 本身擁有較多的資源、也較好授權：「明星學校規模比較大，因此必須處 理更複雜的學生或教師事務，主任是比較容易被授權的。」（訪刺蔥，B1，
2007.05）。反觀在刺蔥這個環境裡，由於只有幾個行政人員編制下，讓他 自認為沒什麼權力，甚至有時只是降格為主任的角色。
我覺得大學校的校長擁有比較多的資源，尤其是學生多的明星學校裡面，
他擁有的權力比較大，為了處理比較複雜的問題時，比較會授權給主 任...像我們種只有三處二組的學校人員不足，校長是沒什麼行政權 的，甚至是降下來當主任的角色。（訪刺蔥，B1，2007.05）
2007.05）。也就因為有時將自己定位為「一家之長」，但有時又跳下來擔 任「主任」的角色，會讓老師手足無措、認定校長有一直「搖擺不定」的 形象，這種言行不一、說的比做的快的情形，教師感受無所是從、校長講 話的威信也大打折扣。另外，行政人員也感受自己夾在「教師-校長」之間，
有時候向教師宣布某個政策，過了一、二天後可能又改變，甚至會覺得行 政處室所能扮演的功能盡失、形同虛設。
我覺得校長一直在變，而且蠻搖擺一定的，今天跟你說可以這樣做、明天 又說不能這樣做，一下子可以，一下子又變不可以了，而且說的比做的還 快，有時候才發現自己講的話無法實現，所以又改了，我覺得他有時候不 應該那麼早說，這樣才不會有言行不一致的現象。（訪刺蔥，B3，2007.05）
我們的○○處有時候形同虛設，因為校長說了才算數...。（訪刺蔥，B2，
2007.05）
上述的家長式的領導風格，深深影響他在領導校務的方法與角色上，
以下從參與管理、目標設定、工作豐富化、增能訊息等策略進行說明。
（（
（（一一一）一））參與管理）參與管理參與管理參與管理
在小學校裡幾乎所有的老師都必須擔任導師，但形式上仍有志願表的 選填，可是一開始就會先安插「專長教師」、「特殊個案」，之後所剩下的 缺清一色都是導師，在無從選擇之下，教師們默默地接受了這樣的安排。
其實 90%以上的老師都想要擔任科任，但只有 10%的人有機會當上，我們學 校因為唯一的專長教師就是英語缺。另外，一個人就是 X 老師，我們都大 家比較清楚知道他的問題，所以他的課大多都是排一些美術、社會等課程。
（訪刺蔥，B2，2007.05）
對於這種課務的安排，大部分老師用了一些理由來說服自己，但卻不 代表認同這種安排很合理，此原因在於他們看不出來校長的標準為何。
英語老師是要有專長的填我們沒意見，而 X 老師又是我們的前輩，尊重他 是應該的，但是我們不能接受校長對他的標準是這樣，對我們每個人的標 準也不同，這樣到底公平的尺度在那裡？（訪刺蔥，B3，2007.05）
針對校長的領導策略，可能源自於小校容易形成「家長領導」下的差序文 化，校長在形塑成為「一家之主」的角色，他必然被賦予扮演維持組織和 諧的角色，但老師卻會認為：「這種最好能把大家都通通都能拉進來這個 環境、維持表面和諧的想法，真得很容易讓老師有不公平的感受。」（訪 刺蔥，B2，2007.06）。
綜以，從課級務決定的實例中發現，刺蔥國小的教師常常迫於現實的 環境資源的缺乏下進行決策，他們只有形式上參與，卻較難實質上決定自 己所處的生活際遇，學校校長也陷入領導困境：「如果全部放手，我很不 放心教師會做出怎樣的決定來？ 」（訪刺蔥，B2，2007.06），此外，由於 小校意見更為紛雜，有時候開會過程冗長難有共識、抑或共識容易被推翻 等，都使教師對於參與管理望之卻步，由於一開始就已經「宿命式」地留 下導師的缺額，即使有選填志願表都變得有些偽善。
（（
（（二二二）二））目標設定）目標設定目標設定目標設定
在目標設定面向上，刺蔥校長展現著活力與創意，大到願景的建構，
小到計畫的撰寫格式，都會留下他的影子。而這樣的願景或學校價值在校 長眼中是相當適切的，即使老師們在擬定願景時曾經受邀參加，但對於某 些項目卻認為不容易落實。況且，由於偏遠學校家長不關心子女的教育，
學生的學業表現無法和市中心孩子相比，因此教師比較在意提升學生學業 的表現，有時對於校長有時重視辦理多元活動，就頗不為然。
剛來這個學校時我發現這個學校正在轉型，我認為過去的願景並不是那麼 適切，因此我和學校老師討論的結果下，把它調整成現在的願景...，
都蠻能符合現在的學校發展情形的。（訪刺蔥，B1，2007.05）
我覺得我的任務就是一直在拋點子給我們老師，因為我相信他們有這樣能 力去把創意的點子實踐在日常生活當中。（訪刺蔥，B1，2007.05）
校長本身點子就很多，每次都會將原本擬好的計畫架構或大綱再重新修正
現，但是我們在實際去執行時仍然會尊重校長，因為當初在訂時放了「人 文」在裡面，但我覺得人文是四個願景裡面最難去做的了...我覺得有 時候校長辦太多活動了，這些對我們這群孩子並沒有很大的幫助，因為他 們回家後家長往往不太管事的，所以基本學力才是重點。（訪刺蔥，B2，
2007.05）
（
（
（
（三三三）三））工作豐富化）工作豐富化工作豐富化工作豐富化
在工作豐富化上，學校配合教育承辦活動、或實施校本課程時，教師 覺得能獲得許多的資源，可是在自己的課程上，由於偏遠學校廠商不願提
在工作豐富化上，學校配合教育承辦活動、或實施校本課程時，教師 覺得能獲得許多的資源，可是在自己的課程上，由於偏遠學校廠商不願提