創新策略

一、 十個創新原點

賴瑞‧基利（Larry Keeley）以及幾位作者把德布林(Doblin)顧問 公司多年來的成果進行統整，合著《創新的 10 個原點》一書。其中的 十個原點可區分為三大類，並分別是指：獲利模式創新、網絡創新、結 構創新、流程創新、產品表現創新、產品系統創新、服務創新、通路創 新、品牌創新、顧客參與創新這十種創新類型(其意義如下圖所示)，至 今仍然提供新的發展機會及發展防禦性的方式。

1. 配置(Configuration)

(1) 獲利模式(Profit- Model)：指找到一個新的方法，藉此將公司的產 品和其他有價值的資源轉化為現金。

(2) 網絡(Network)：提供一種方法讓企業採取其他公司的技術、產品、

通路和優勢品牌，即是指企業可以在其自身的優勢利用，同時利用別 人的能力和資產。

(3) 結構(Structure)：組織的創新主要是集中公司資產(如硬體、人或無 形資產)再創造價值之途徑。包括卓越的人才管理系統與資本設備巧 妙的配置。

(4) 流程(Process)：公司採用獨特的、高效率的功能使得一切照舊演變 為戲劇性變化，並建立領先市場的利潤率。

2. 產品(Offering)：

(1) 產品表現(Product-Performance)：此創新特點是解決的公司產品品 質與價值。這種創新包括產出新產品、擴充價值之延伸。值得注意的 是，此種創新是最容易被競爭者複製的。

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(2) 產品系統(Product-System)：此創新根基於如何將個別產品和服務連 接在一起(如模組化)，以創建出一個更強大的系統。也是一種有助企 業建立出取悅客戶之網絡系統來擊敗競爭對手的保護方法。

3. 體驗(Experience)

(1) 服務(Service)：服務創新能順利的修正客戶在使用過程中的程序，

以確保強化實用之性能及明顯提高其價值性。藉此揭露出客戶的特性 與需求，使產品更容易被使用與享受其過程，成功的服務創新可以讓 客戶一次又一次產生樂趣，讓產品進入極具吸引力的體驗。

(2) 通路(Channel)：通路創新涵蓋那些你與客戶及使用者連接到產品的 方式，技術創新者常常會找到許多彼此互補的方式將產品與服務提供 給客戶。雖然電子商務已經成為近年來主導通路的力量，但傳統通路 實體店面仍然很重要，尤其是當產品與創造身歷其境之體驗有關時。

(3) 品牌(Brand)：品牌創新有助客戶及使用者去記憶公司產品之喜好，

並對競爭者或替代品做出差異化，並且傳遞出一種獨特的吸引力給買 家。透過員工與業務合作夥伴之間多個接觸點(溝通、廣告、服務的 互動、通路環境等)來實現品牌創新，能將商品轉化為珍貴的產品並 且賦予其意義、目的與價值。

(4) 顧客參與(Customer-Engagement)：此一創新是透過顧客參並且利用 洞察力來開發客戶與使用者與企業之間有意義的關聯，藉以了解客戶 及使用者最深層的期望。此一創新提供比較寬廣的探索方向、可以協 助找到新的解決方法，過程可以充滿愉快甚至產生意想不到的結果。

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圖 3：十個創新原點架構圖(資料來源：天下雜誌，洪慧芳(2016)譯)

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此外，作者更進一步整理這十個創新原點中較為細節的創新策略，有 助於更進一步看見此一創新背後隱含的原點元素(如下圖)。作者指出一 般的創新家平均是混搭了 1.8 種創新類型，而頂尖的創新家則平均混搭 了 3.6 種創新類型。如果一家企業能夠擁有高於五種創新類型的話，其績 效表現可能會超過 S&P500。例如 Google 公司混搭八種創新類型，即(1) 獲利模式:利用關鍵字的專案讓廣告用戶們進行競標;(2)結構:招募最優 秀的員工並提供優異福利;(3)流程:利用獨特的演算法來顛覆搜尋引擎 產業;(4)產品性能:製造出讓人讚賞的產品性能;(5)產品系統:允許相關 協力廠商在其網站中刊登 Google 之相關廣告;(6)服務:提供一些綜合性 之廣告相關服務;(7)通路:向所有的使用者提供相關之定位資訊;(8)品 牌:簡潔但具有高度識別度之首頁頁面設計。此外，作者亦指出：企業必 須先確定自己未來的市場走向之後才能開始進行創新，並且根據自身的 經營目標來發展出屬於自己的一套創新模式。作者建議創新實踐之方式 有：

(1)選出「創新錨」(例如：企業核心價值)來進行企業定位還有創新擴展。

(2)把新的相關策略納入或者取代目前既有之策略。

(3)選出三至六種不同的策略組合來進行創新。

(4)選出相關的創新策略之後必需能相對應地去調整自身企業之文化。

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圖 4：十個創新原點之創新策略

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二、 設計思考-成長之路

提姆.布朗(Tim Brown)是工業設計出身，於 2008 年在《哈佛商業 評論》發表文章中說：「像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服 務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。」也就是說，設計思考 不僅改變你我的生活，更可以改造組織、激發創新。

布朗在《設計思考改造世界 Change by Design: How Design》書中 論述：設計思考是三大探索的過程，來自於發想(inspiration)、構思 (ideation)與執行(implementation)。「發想」是指刺激你去尋找解決方 案之機會與需求，其本質是「生活化」；「構思」是指想法的催生、發展 和驗證，其過程是「專業化」；「執行」是指從研究階段通往市場化的過 程，其執行成果則是「普遍化」。而設計思考是否成功，必須經由三大準 則的考驗，即可行性(feasibility)、存續性 (viability)與可欲性 (desirability)，讓這三大準則達到和諧平衡的狀態。除此之外，洞見 (insight)、觀察(observation)與同理心(empathy)在設計思考過程中也 扮演著重要的角色，因為未來的設計師將扮演「科技的詮釋者(洞見)，人 性的引領者(觀察)，感性的創造者與品味的營造者(同理心)」，經由「人 性設計」，營造一個人性化的組織與環境。

羅德里奎茲（Diego Rodriguez）和賈克比（Ryan Jacoby）以親身的 個案研究為基礎而發展出「成長之路」（Ways to Grow）這個設計思考的 工具，讓企業可以藉此來管理創新組合，使組織在變動的環境中保持競爭

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新方向的創新活動也很重要，屬於比較具有冒險性的創新行為：一、「拓 展」既有產品供應，來解決既

有客戶未被滿足的需求。二、將現有產品進行「改版」，以符合新客 戶或新市場之需求。倘若漸進性創新(拓展)順著使用者的軸線來發展，便 是涉及到將既有產品改版，以降低產品的製造費用，藉此拓展銷路。最後 一種是採新產品瞄準新使用者類型，這是最具挑戰性與風險性的創新類 型(革命性創新)，雖然可能可以創造出嶄新市場，但發生機會卻是相當小，

例如 Sony 隨身聽以及之後的蘋果 iPad 則是典型範例。

新產品供應

既有產品供應

拓展(漸進性) 創造(革命性)

管理(增值性) 改版(漸進性)

既有使用者 新使用者

圖 5：成長之路規劃圖(Brown, 2010)

22 場需求力量。然而，維甘提（Roberto Verganti）教授，導入「設計力創 新」的觀念，讓「設計」回歸到原本賦予事物意義的角色，開創了設計創

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表 4：設計思考與設計力創新之比較表

比較 設計思考 設計力創新

最終訴求 產品 文化

創新概念 漸進式創新 激進式創新

取得管道 市場調查 多元互動網

組織層級 低 高

本研究整理

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