研析成衣企業創新之模式：以A個案公司為例

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班. 碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 研析成衣企業創新之模式：以 A 個案公司為例 The Analysis on the Innovation of Garment Enterprise: A Case of Company A. 研究生：吳温法 Wen-Fa Wu. 指導教授：印永翔博士 Advisor：Yung-Hsiang Ying 中華民國一Ｏ八年六月（June,2019）. Ph.D..

(2) 誌謝日月如梭，轉眼間兩年的碩士求學生涯，在論文報告後即將告一段落，這段日子以來充實的生活，在學習過程、社團活動、學生會、及忙碌的工作之餘，還要取得兼顧課業的學習，確實是一件不容易的事情。感謝這段時間教授們無私的指導，同學們互相討論、鼓勵與學習，同事及家人的包容。讓我可以無後顧之憂的重溫學生又新奇的碩士充實生活，這段心路歷程，充滿學習、充滿快樂、雖然有挑戰，但心存感恩，能夠在教授上課時吸收專業的知識，或是與同學的討論激盪中產生的火花，都讓我受益無窮、享用不盡。首先要感謝的是，學校的授課老師無怨無悔的教導與付出，讓學生受益良多，而且更要感謝論文指導教授印永翔博士，在論文指導的這段期間，不辭辛勞、不厭其煩、排除萬難的傾囊相授，他對工作的認真投入，對學生的熱忱，對經濟的專精，都是我們可以學習及讚賞的對象，還有師母張可盈教授的傾力協助，更是銘記於心。更有無數的學長姐不勝其煩的相助，再次感謝。還有要感謝我的太太及家人，再次進入學進修及研究論文期間，在生活上給予最細微的照顧及協助，包容和體恤，更一直鼓勵我、支持我朝目標勇往前進，讓我在學習路上無後顧之憂，可以放心地兼顧工作、課業及家庭。學習是無止盡的，謝謝這兩年一路來扶持我、照顧我、幫助我、包容我的人，人生的旅途中，相遇、相知、相惜實為不易，這份得來不易的情誼，我們會永遠延續下去。階段夢想已完成，感謝所有關心我的良師益友，親愛的家人，謝謝您們的支持與鼓勵，由衷感謝你們為我所做的一切，再次謝謝！吳溫法謹致中華民國 108 年 5 月 i.

(3) 中文摘要成衣產業曾是帶動台灣經濟發展之重要產業，然而商品流通打破疆界、資訊快速流動、技術日新月異以及勞力成本提高，造成成衣代工產業的競爭環境已愈來愈加嚴峻，有成為夕陽產業的隱憂。因此本研究應用Larry Keeley 等人(2016)所提之10個創新原點架構圖為基礎進行個案公司創新模式分析探討，希望透過深入訪談能更進一步確認個案公司之核心能力並協助公司進行創新活動與創新策略建議。結果發現：1.成衣產業大多著力於配置導向、產品導向，較少體驗導向之創新策略;2.產業創新方向較偏向於管理(增值性)創新，屬於偏保守作法。因此建議成衣業者試圖採用激進式創新方式，賦予消費者與產品間之文化意義，例如1.利用設計力創新賦予產品連結生活品味;2. 利用設計力創新使專業級產品可消費化。3.結合線上線下全方位購物通路之趨勢，打造品牌擁有者之商業系統。. 關鍵詞：成衣產業、創新策略、個案研究. ii.

(4) ABSTRACT Apparel foundry industry is an important industry to promote economic development in Taiwan. However, this industry faces tough challenge and has been considered as a sunset industry due to the less commodity circulation borders, the rapid information flow, the advancement of technology, and the increase in labor costs. Therefore, this study adoptes in-depth interviews and based on “ten types of innovation” proposed by Larry Keeley et al.(2016) to analyze the innovation model of the case company. It is expected that the core competence of the case company can be further confirmed and help to carry out innovation activities and make innovation strategies.. The results show that: 1. Most of Taiwan’s apparel foundry industry focuses on configuration orientation, product orientation, and less experience-oriented innovation strategy; 2. The direction of innovation is more biased towards management (value-added) innovation, which is a conservative approach. Therefore, it is recommended that apparel foundry industry manufacturers try to adopt radical innovation to induced consumers and products with cultural meanings. For example, 1.. Change by design innovation will link. products and taste of life; 2. Change by design innovation will make professional products consumerizable (Prosumerization). 3. Combine the trends of online and offline called omni-channels to build a brand owner's business system.. Keyword: apparel foundry industry, innovation strategy, case study. iii.

(5) 目錄. 誌謝 ................................................................................................................................... i 中文摘要 .......................................................................................................................... ii ABSTRACT ......................................................................................................................... iii 目錄 ................................................................................................................................. iv 表索引 ............................................................................................................................. vi 圖索引 ............................................................................................................................. vi 第一章. 緒論 .............................................................................................................. 1. 第一節. 研究背景與動機 .................................................................................. 1. 第二節. 研究目的 .............................................................................................. 2. 第三節. 問題定義 .............................................................................................. 2. 第四節. 研究流程 .............................................................................................. 3. 第二章. 文獻探討 ...................................................................................................... 4. 第一節. 成衣及服飾品製造業之發展趨勢 ...................................................... 4. 第二節. 創新策略 ............................................................................................ 15. 第三節. 成衣產業及其創新 ............................................................................ 24. 第三章. 研究方法 .................................................................................................... 26. 第一節. 方法說明 ............................................................................................ 26. 第二節. 研究設計 ............................................................................................ 27. 第四章. 個案研究 .................................................................................................... 28 iv.

(6) 第一節. 公司簡述 ............................................................................................ 28. 第二節. 研究結果 ............................................................................................ 29. 第三節. 個案創新策略討論與分析 ................................................................ 31. 第五章. 結論與建議 ................................................................................................ 38. 第一節. 研究結論 ............................................................................................ 38. 第二節. 研究建議 ............................................................................................ 39. 參考文獻 ........................................................................................................................ 40. v.

(7) 表索引表1：全球生產鏈兩種型態比較表……………………………………………5 表2：台灣紡織業發展階段……………………………………………………7 表3：全球趨勢與提升產業價值之具體方向…………………………………12 表4：設計思考與設計力創新之比較表………………………………………23 表5：A公司 ……………………………………………………………………28 表6：業者自我評估營運狀況之作答結果……………………………………29 表7：配置導向訪談重點整理…………………………………………………31 表8：產品導向訪談重點整理…………………………………………………34 表9：體驗導向訪談重點整理…………………………………………………35. 圖索引圖1：本研究流程圖 ……………………………………………………………3 圖2：紡織產業供應鏈 …………………………………………………………9 圖3：十個創新原點架構圖……………………………………………………17 圖4：十個創新原點之創新策略………………………………………………19 圖5：成長之路規劃圖…………………………………………………………21 圖6：研究分析架構……………………………………………………………27 圖7：個案公司之創新策略……………………………………………………37. vi.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機紡織是成衣業的前身，台灣的紡織業是從1869年開始發展，扎根於. 製造織布之技術，慢慢地才發展為成衣製造和代工，隨即才形成比較完整的產業鏈。再經過技術經驗累積一段時間之後，台灣在成衣製造方面的品質十分良好、技術相當純熟，因此在成衣商品鏈中佔有一席之地。然而，成衣產業仍有成為夕陽產業的隱憂，產業環境隨著商品流通打破疆界之趨勢，加上資訊的快速流動、技術日新月異以及勞力成本提高，成衣代工產業的競爭環境已愈來愈加嚴峻。因此，台灣成衣產業原本著眼於人工成本低廉的服飾生產型態，之後便到海外建設廠房並且挑戰低成本、多樣化、客製化、客戶服務、交期短等等之訂單需求，整個產業也開始施行整合資源，例如提高設計能力、提升織品布料的機能性等，希望能夠發揮台灣成衣業較為完整的上下游產業鏈之優勢，同時對於市場趨勢亦能快速並且準確地汲取，這些創新作為無疑是為了讓台灣成衣產業在全球地位上繼續擁有競爭力。此外，2017年成衣產業領導廠商聚陽企業指出，成衣業的三大趨勢已經成型，包括：一、大者恆大之趨勢，大型供應商將會取得更多的訂單。其原因在於大型供應商具有穩定的財務能力與分散的產區布局，因而贏得品牌商之信賴。此外，大型供應商之管理能力及其規模也可能成為新的進入障礙。二、美國經濟復甦將會刺激消費需求，歐洲和日本也從谷底回到成長軌道。三、向外尋找成衣生產基地。隨著中國經濟起飛，工資居高不下，中國傳統製造業正面臨了寒冬。因此，聚陽企業期能掌握五大成長動能，亦即掌握新市場、新客戶、新產品這三個創新，以及兩個整合系統，分別是1.供應商集中統合：依照客戶的集中採購計畫，持續增加市佔率。2.價值鏈垂直整合：藉著掌握布料的來源與品質，提供客戶有競爭力的採購價(時報資訊，2017)。因此本研究應用 1.

(9) Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn與Helen Walters (2016)所提之10個創新原點架構圖為基礎進行個案公司創新模式分析探討，希望能更進一步確認個案公司之核心能力並協助公司進行創新活動。. 第二節研究目的台灣已走過成衣代工的年代，技術方面都已成熟，許多廠商也朝向往自有品牌發展的階段。然而，產業環境改變之下，既有產品往往淪為價格戰導致毛利降低，企業應該如何應對才能發展出新的產品或服務模式呢?本研究希望聚焦於創新策略方向，透過深度訪談之個案之探討方式，試圖找出在台灣成衣代工的進程中，如何達到穩定經營甚至突破性改變，以期提供企業於創新策略方法上之有效借鏡。故本研究目的有三項：目的一：利用產業相關資料分析，瞭解成衣產業之發展歷程。目的二：探討企業內使用之創新策略的方法。目的三：提出個案公司之創新策略建議。. 第三節問題定義綜合前述討論，本論文進而提出底下幾個研究問題：一、成衣產業目前的處境為何?影響其發展之內外部因素為何? 藉以釐清成衣產業之發展。二、對於成衣產業之創新策略有哪類型?其關鍵影響因素為何？有助於了解企業創新策略。三、是否能為個案公司提出最適創新策略建議？進而供相關產業做為創新策略建議。. 2.

(10) 第四節研究流程本研究首先從研究背景與動機中去發想研究問題，並確認研究目的，接著收集與整理相關文獻，並建立本研究架構以及設計問卷題項之後著手進行實際調查，採統計方法進行資料分析，並佐以深入訪談進行印證以獲得研究結果，最後提出本研究結論與具體建議。本研究流程圖如下圖1所示：擬定研究動機與研究問題. 文獻探討. 成衣產業. 創新策略. 發展研究架構. 確定研究問題. 研究設計及訪談. 資料分析. 結論與建議. 圖 1 本研究流程圖 3.

(11) 第二章文獻探討第一節. 成衣及服飾品製造業之發展趨勢. 一、成衣及服飾品製造業發展 (一)全球全球生產鏈大致可以分為二種型態，一種是生產者驅動的生產鏈 (producer-driven commodity chain)，另一種是消費者驅動的生產鏈 (buyer- driven commodity chain)，前者主要是由海外公司主導資本及技術密集之資源，大部分是採用外包方式從事生產，例如汽車、半導體、電動機械等產業(上而下)；後者則主要是由品牌的設計商、大型零售商、品牌貿易公司，在分散的生產網絡當中扮演整合之角色，通常是屬於勞力密集的產業，例如成衣、玩具、消費性電子、鞋業、家庭用品等產業 (Gereffi，1994)。 Gereffi(1994)從消費者趨動的生產鏈角度去探究東亞國家的成衣製造產業，發現東亞諸國相較於其他地區的成衣製造業者，更容易打進最大的市場---美國。其主因在於東亞出口商能夠成功準確地預測美國客戶之需求，因此大量的國際成衣訂單便落至其中，形成了製造與承包如此特殊之網絡關係。此一模式讓東亞當地廠商根據買主需求以及品牌公司指導之下來從事生產，接著，產品再經由貿易商、大型零售商、品牌業者、或其他代理人著手行銷海外。1960年代時期，美國零售通路發展初期，成衣進口幾乎都是從國內的成衣製造業者來進行採購。但是，因應第三世界國家的成衣製造者興起的趨勢，其成本低簾、商品選擇多元，造成美國零售業者為了降低生產成本，也大規模由海外進口成衣。. 4.

(12) 台灣、香港、韓國、新加坡這些東亞新興工業國家的採購部門，把成衣訂貨分為兩種：一種是當地進行下單去購買其他地區所製造出的成衣商品;另外一種則是由當地直接採購本地成衣商品。這兩種一樣都是由當地下單進行採購，但生產的地點卻分散不同的地區，Gereffi(2001)稱之為東亞的「三角製造」模式。簡言之，就是由外國買主下訂單給台灣等國長期合作夥伴，然後，接單者再把訂單部分或全部進行轉包給工資較為低廉的國家，例如中國、印尼或越南這些海外附屬工廠來從事生產。. 表1：全球生產鏈兩種型態比較表生產者驅動. 消費者驅動. 全球商品鏈的驅動力. 產業資本. 商業資本. 核心資產. 研究生產和發展生產. 設計、市場. 經濟領域. 持久消費品、合成性貨. 不持久消費品. 品、資本產品產業類型代表. 汽車、電腦、飛機. 成衣、鞋類、玩具. 生產製造公司的所有權. 跨國公司. 在地公司、由發展中國家支配. 主要網絡連結. 資金基礎. 貿易基礎. 優勢的網絡結構. 垂直. 水平資料來源：劉巧蘭(2007)整理自Gereffi(1994). 5.

(13) (二)台灣紡織是成衣及服飾品製造業(以下簡稱成衣業)的前身，紡織業發展歷程如下表所示。根據行政院主計處「行業標準分類」第九次修訂版本將成衣及服飾品製造業定義為：「從事成衣及服飾品裁剪、縫製之行業。針織成衣及其他針織品之製造亦歸入本類。」台灣在日據時代，就已經有紡織工廠。但是，在台灣光復初期，戰爭破壞了工廠設備造成生產必需停頓，直到中央政府接管後便針對當時環境的需要，將紡織列為優先發展的重要產業之一後，紡織成衣產業才重新開始運作（行政院經濟建設委員會，1986）。五○年代是紡織業發展時期，於1958年時，日本因為經濟不景氣，便把台灣當作消化過剩織品的地方，因此興起成衣製造之路，後來也展開了外銷之路，主要是生產低技術需求的成衣產品，並以美國為主要外銷地。直至1966年，台灣成衣貿易出現順差，紡織業之上中下游體系亦逐漸建立起來。在七○年代時，與韓國、香港、日本並列為全球前四名成衣輸出區域。八○年代以後，紡織業和成衣業發展到了鼎盛時期，僅次於世界排名第一的香港，然而後來因為國際保護政策的限制，加上國內服務業發展快速，成衣在紡織品出口比重便逐漸減少，後來1987年開放海外投資，也開啟了在台灣接單轉由國外生產之路(紡織產業供應鏈見如表1)。. 全球分工讓紡織成衣產業培養出上下游間較為完整之鏈結，並且使得台灣許多成衣廠商從過去單純的專業代工 (Original Equipment Manufacturer，簡稱OEM )，提升為原創設計製造 (Original Design Manufacture，ODM)以及自有品牌(Own Branding & Manufacturing，OBM) 的階段。一直到1980年代之前，紡織產業領導了台灣經濟起飛的地位，也造就許多台灣企業起家，往往與紡織業有關係 (瞿宛文，2000)。. 6.

(14) 表2：台灣紡織業發展階段. 工業發展歷程. 紡織業發展歷程. 階段性代表之主要紡織產業. 經濟重建時期(1945~1950). 復興期. 棉紡織業. 民生工業發展時期(1951~1960). 發展期. 棉紡織業. 輕工業發展時期(1961~1970). 出口擴張期. 人造纖維業. 重工業發展時期(1971~1980). 成長期. 成衣業. 策略性工業發展時期. 成熟期. 成衣業. 轉型期. 人造纖維及高科技紡織業. (1981~1990). 發展高科技及產業結構調整期 (1991~). 資料來源：紡織所. 7.

(15) 二、成衣業趨勢承前述，成衣業從早期的委託代工至現在的設計加工和自有品牌，已過了一甲子，是台灣經濟發展的重要傳統產業之一。而企業走向品牌之路，主要是為了以使企業本身在產銷價值鏈中大幅提昇附加價值，在 2007年台灣10大國際品牌中，便有多家企業是從純代工走向自有品牌的案例。例如2004年當時，台灣主要的三大成衣廠都有非常優異的財務表現，以稅前淨利來看，當時年興是13億、聚陽是4億、台南企業亦是4 億。然而，這三家成衣廠的策略並不相同，年興是在輸美免關稅的國家設立布廠與成衣廠，以利一條龍方式生產；而聚陽則是佈局於全球各地，大規模進行設廠或者下代工訂單；至於台南企業則是接收多樣少量的訂單並同時兼做品牌（宋秉忠，2004）。在2008年金融海嘯之後，成衣產業產生了不同變化。由於物價上漲、消費習慣改變、景氣低迷，品牌服飾強調低價有質感的服飾的行銷策略在歐美起了作用，並連帶影響了亞洲市場。又由於美國係我國最重要的成衣市場(紡拓會，2017)，因此有以下主要趨勢可留意:第一、即使價格提升，中國大陸仍是獨霸的紡織成衣供應國：中國大陸不僅是美國紡織品的最大供應國，也是主要成衣產品的最大供應國，包括棉與人纖褲類、棉與人纖針織上衣、毛衣、棉與人纖內衣等。其他國家則可能只是一、兩項特定產品的最大供應國。第二、越南是美國市場成長最快速的供應國之一：越南是美國紡織品第三大供應國，且已是美國成衣的第二大供應國。再者，現今品牌服飾不斷創新，主要著墨於發展高科技與線上線下整合服務。例如美國運動用品龍頭 Nike 收購以色列時尚科技公司 Invertex ，期望Invertex 的團隊將致力開發新的創新技術。Nike 於去年執行「消費者直接攻略策略（Consumer Direct Offense strategy）」，推出「三雙（Triple Double）」策略，即雙倍創新（2X Innovation）、雙倍速度（2X Speed）和雙倍消費者聯繫（2X Direct connections with consumers）。希望新的合作能為消費者提供更好且更大規模的服務，進 8.

(16) 一步提升電腦視覺和人工智慧方面的能力，讓每一個接觸點上都能創造最觸動人心的消費體驗。此外，H&M 與阿里巴巴旗下的天貓商城合作，美國零售龍頭 Walmart 將自今年3月1日起，在實體店面和網路上推出4個自有服飾品牌，產品價格在5美元至30美元間，持續找尋與收購能提升其電子商務能力的服裝公司(紡織月刊，2018年)。. 紡織產業. 上游. 中游. 原料. 原絲. 加工絲. 紡紗. 織布. 染整. 製成業. 下游. 服飾品牌商. 服飾通路商. 服飾銷售點. 消費者. 消費者圖2：紡織產業供應鏈資料來源：財團法人資訊工業策進會. 9.

(17) 三、提升產業價值方法成衣業在傳統產業裡面是屬於勞力密集性質的，近年來由於台灣市場結構變化、政府將電子科技相關產業視為產業發展重心，以及大量低價品進口至台灣之影響下，成衣業的生存環境日益艱難。所幸近幾年台灣在環保紡織技術方面有很大的突破，才使成衣業因環保應用而出現一道曙光。現今消費大眾注重創意、品質、科技與環保，業者若能結合創意與高科技技術發展產品，同時在應對外來低價產品衝擊時，我國成衣業若以「品質」應戰，以高品質產品打出自有品牌時，將讓成衣產業有機會再次發展( TTR 台灣趨勢研究報告，2012)。麥肯錫公司歸納紡織與服飾業之 7 個全球趨勢，並且提出可以提升產業價值的方法(整理如下表)： 1. 顧客群改變：例如在大陸男人的服飾購買力提升。新的移民也注入新的動力改變了顧客的輪廓，因此在美國的拉丁美國人在 2020 年購買力會增加 3 倍。 2. 環境永續：追求流行的顧客，也對環境保護的議題更加留意。這些顧客群尋求無害於生態的布料(例如有機棉)，傾向生態資源的保護，減少汙染的排放(減少服飾生產大量的用水)，提高社會責任，以及生產工廠的員工是被公平地對待。 3. 數位化：年輕客群擅於利用數位的平台來交換經驗、獲取趨勢資訊、或者進行比價。因此購物流程裡，社群網站扮演了很重要的平台。超過 35%的顧客表示會依賴社群網站的建議。 4. 整合購買管道：由於行動裝置普及化，數位管道不僅能提供購前資訊，也成為獨立的交易平台，也造就全球衣服與鞋子的零售業者線上業績在整體市場上成長了三倍，可見整合不同的管道之必要性。 5. 大量資料：製造商、零售商與服務提供者，面臨如排山倒海來的資料。這些資料，成熟的計算公式可以計算時間、型態與顧客下一次可能的購買機率與正確性。這可以產生多樣性的個人化廣告、新客戶的互 10.

(18) 動、與產品適性提供。服飾品牌者與零售商需要定義哪些資料是有相關的並結構化的使用，故 IT 技術與巨量資料的使用是不可避免的。南非的一家大型布料零售商，藉由巨量資料的幫忙，提升 1.5%的營業利潤。 6. 都市化：自 2008 年後，世界上半數人口都居住在城市裡；到了 2020 年，有四分之一的全球財富都會集中於 60 個大都會中，有些規模甚至比國家還大！時至今日，很多快速成長的城市並不是在北美與歐洲，主要是在中國與印度。新興市場如亞洲與南美，在全球女性服飾的營收上目前約略貢獻三分之一。 7. 互合成長：區塊極化（Segment Polarization）最近在服飾業的專家口中算是一個熱門的話題。以英國的奢侈品區塊為例，有 2 位數字的成長，同時低價區塊也有 8%的成長（以整體市場而言還是倍數成長，這歸功於快速流行產業的成功。. 11.

(19) 表 3：全球趨勢與提升產業價值之具體方向. 趨勢顧客群改變. 現象. 具體方向. 大陸男性之服飾購買力提升。美國的拉丁美國人在 2020 年購買力. 男性客戶新移民. 會增加 3 倍。環境永續. 顧客群尋求友善生態的布料、減少. 有機棉. 汙染的排放、公平對待生產線員工. 節約用水量. 之商家。. 數位化. 社會責任/內部行銷 35%的顧客表示會依賴社群網站的建. 社群網站經營與資訊提. 議。. 供. 整合購買管. 全球網上的衣服與鞋子的零售業，. 整合線上線下經營管道. 道. 在整體市場上成長了 3 倍。. 大量資料. 南非大型布料零售商，藉由巨量資. IT 技術與巨量資料的使. 料的幫忙，提升 1.5%的營業利潤。. 用以利精準行銷. 至 2020 年，全球財富有四分之一是. 新興市場-南美、中國與. 集中於大都會中。. 印度. 區塊極化. 高端/低端定位. 都市化. 互合成長. 本研究整理. 12.

(20) 四、成衣業相關研究林汶靜(2017)指出：中小企業持續面臨著缺乏轉型升級與終身學習的人才及創新性不足的問題。在科技發展與外在環境變化快速之下，中小企業應更具備動態能力(Dynamic capabilities)以利生存。因此，採用單一個案研究法，以訪談方式去深入了解某一家營運超過 20 年的成衣製造公司。研究發現，動態管理能力之三要素的互動是以循環狀態呈現，其循環過程會變成管理者的過往經驗，然後繼續影響下一次的動態管理能力互動。盧苓(2017)指出：多數企業在面臨事業成熟期停滯成長時往往會選擇爭奪彼此重疊的顧客市場，形成惡性競爭。而藍海策略關鍵在於打破原有慣性，聚焦在目前不存在的產品與服務上。因此其研究以處於成熟期的傳統製衣產業為探討對象，探討曾經在 2010 年獲得海外台商磐石奬的成衣廠，如何熬過 2008 年的金融海嘯，以及公司成功運用藍海策略來打造製衣業的無人競爭市場。林敬瑄(2017)指出：現在的服飾販賣以成衣為主流，手工訂製成為小眾，因此同業之間的競爭激烈，差異化策略才是成功關鍵。她的研究中提及差異化策略應不僅止於商品本身，對於行銷、顧客服務、人才雇用上也應當有所投入。例如成衣公司 STRIPE INTERNATIONAL(品牌「KOE」)以及 FAST RETALING 公司(品牌「UNIQLO」)在「商品製造」、「創造客源」、「人才培養」這三個面向具有不同意義。兩公司在商品製造和販賣行銷上皆帶來新的面貌，顛覆了以往的服飾販賣概念;關於僱用制度，STRIPE 公司擁有高正式員工雇用率、重視女性勞動者、獨創的公司制度為其優勢，並積極培養員工的顧客服務能力與創造力;而 FR 公司則是以「培養經營者為使命」為該公司的特徵。可提供其他企業努力的方向。陳秋雲 (2017)指出：庫存管理是成衣批發業要穩定發展最關鍵的因素之一，因此建議開拓網路行銷平台、宮廟市場、公司團體、學生團服等多元市場外，也可以提供代工服務及團購「客製化」和「少量多 13.

(21) 樣化」的生產模式，以降低庫存量及提高週轉數。此外，根據客戶需求來訂製各類團體服裝之特色，透過商品設計，例如特殊印花、熱轉印、噴墨印、膠轉印，刺繡機器等，若能達到交貨快，品質好，價格優的目的，將更具有市場競爭力。孫鈴琇(2016)指出：時尚產業的永續話題熱潮(例如有害化學物質)，使得各大品牌勢必要對整個供應鏈有所作為。該研究透過深度訪談台灣紡織成衣供應商和問卷分析，發現永續能力並非是品牌客戶遴選供應商的關鍵因素，實行永續供應鏈在財務面與產品面並沒有實質效益，只是提升企業形象與和品牌客戶之信任。且供應商大多考量投資成本問題，加上品牌客戶也幾乎沒有提供有效的輔導與資源，因此要形成產業的永續風氣並不容易，然而，有些供應商因為投資永續管理能力而獲得新的市場機會。因此建議提升代工思惟的層次，以更長遠的視野去看未來機會點。葉麗津(2016)發現臺灣及越南的紡織成衣業都是始於依賴大量進口原物料、投入勞力密集的成衣加工，然後演變為出口導向、在地生產原物料的主要創匯產業。然而，越南因為工資低廉、勞工技藝熟練以及優惠關稅等有利條件的驅使之下，越南政府吸引了大量海外投資，成為亞洲新興經濟結構體中生產國的後進者。因此以 SWOT 分析和深度訪談方式，指出紡織成衣業的臺商在越南未來的佈局，除了要考量本身的專長，整合當地上、中、下游供應鏈，也應作好危機管理，發展出差異性的策略，以因應全球性生產的商業模式變化。由上述成衣產業相關研究可知，「管理」以及「創新」是成衣產業這樣的成熟期事業應該著力的方向。為了找出成衣產業可以如何進行創新管理，下一節整理「十個創新原點」有助企業切入與找到利基點; 「設計思考」則有助於企業思考那些更能接近消費者需求之可能的保守走向;「設計力創新」則期望用更宏觀的角度去賦予文化上的創新能帶給消費者不同的意義。. 14.

(22) 第二節. 創新策略. 一、十個創新原點賴瑞‧基利（Larry Keeley）以及幾位作者把德布林(Doblin)顧問公司多年來的成果進行統整，合著《創新的 10 個原點》一書。其中的十個原點可區分為三大類，並分別是指：獲利模式創新、網絡創新、結構創新、流程創新、產品表現創新、產品系統創新、服務創新、通路創新、品牌創新、顧客參與創新這十種創新類型(其意義如下圖所示)，至今仍然提供新的發展機會及發展防禦性的方式。 1. 配置(Configuration) (1) 獲利模式(Profit- Model)：指找到一個新的方法，藉此將公司的產品和其他有價值的資源轉化為現金。 (2) 網絡(Network)：提供一種方法讓企業採取其他公司的技術、產品、通路和優勢品牌，即是指企業可以在其自身的優勢利用，同時利用別人的能力和資產。 (3) 結構(Structure)：組織的創新主要是集中公司資產(如硬體、人或無形資產)再創造價值之途徑。包括卓越的人才管理系統與資本設備巧妙的配置。 (4) 流程(Process)：公司採用獨特的、高效率的功能使得一切照舊演變為戲劇性變化，並建立領先市場的利潤率。. 2. 產品(Offering)： (1) 產品表現(Product-Performance)：此創新特點是解決的公司產品品質與價值。這種創新包括產出新產品、擴充價值之延伸。值得注意的是，此種創新是最容易被競爭者複製的。. 15.

(23) (2) 產品系統(Product-System)：此創新根基於如何將個別產品和服務連接在一起(如模組化)，以創建出一個更強大的系統。也是一種有助企業建立出取悅客戶之網絡系統來擊敗競爭對手的保護方法。 3. 體驗(Experience) (1) 服務(Service)：服務創新能順利的修正客戶在使用過程中的程序，以確保強化實用之性能及明顯提高其價值性。藉此揭露出客戶的特性與需求，使產品更容易被使用與享受其過程，成功的服務創新可以讓客戶一次又一次產生樂趣，讓產品進入極具吸引力的體驗。 (2) 通路(Channel)：通路創新涵蓋那些你與客戶及使用者連接到產品的方式，技術創新者常常會找到許多彼此互補的方式將產品與服務提供給客戶。雖然電子商務已經成為近年來主導通路的力量，但傳統通路實體店面仍然很重要，尤其是當產品與創造身歷其境之體驗有關時。 (3) 品牌(Brand)：品牌創新有助客戶及使用者去記憶公司產品之喜好，並對競爭者或替代品做出差異化，並且傳遞出一種獨特的吸引力給買家。透過員工與業務合作夥伴之間多個接觸點(溝通、廣告、服務的互動、通路環境等)來實現品牌創新，能將商品轉化為珍貴的產品並且賦予其意義、目的與價值。 (4) 顧客參與(Customer-Engagement)：此一創新是透過顧客參並且利用洞察力來開發客戶與使用者與企業之間有意義的關聯，藉以了解客戶及使用者最深層的期望。此一創新提供比較寬廣的探索方向、可以協助找到新的解決方法，過程可以充滿愉快甚至產生意想不到的結果。. 16.

(24) 圖 3：十個創新原點架構圖(資料來源：天下雜誌，洪慧芳(2016)譯). 17.

(25) 此外，作者更進一步整理這十個創新原點中較為細節的創新策略，有助於更進一步看見此一創新背後隱含的原點元素(如下圖)。作者指出一般的創新家平均是混搭了 1.8 種創新類型，而頂尖的創新家則平均混搭了 3.6 種創新類型。如果一家企業能夠擁有高於五種創新類型的話，其績效表現可能會超過 S&P500。例如 Google 公司混搭八種創新類型，即(1) 獲利模式:利用關鍵字的專案讓廣告用戶們進行競標;(2)結構:招募最優秀的員工並提供優異福利;(3)流程:利用獨特的演算法來顛覆搜尋引擎產業;(4)產品性能:製造出讓人讚賞的產品性能;(5)產品系統:允許相關協力廠商在其網站中刊登 Google 之相關廣告;(6)服務:提供一些綜合性之廣告相關服務;(7)通路:向所有的使用者提供相關之定位資訊;(8)品牌:簡潔但具有高度識別度之首頁頁面設計。此外，作者亦指出：企業必須先確定自己未來的市場走向之後才能開始進行創新，並且根據自身的經營目標來發展出屬於自己的一套創新模式。作者建議創新實踐之方式有： (1)選出「創新錨」(例如：企業核心價值)來進行企業定位還有創新擴展。 (2)把新的相關策略納入或者取代目前既有之策略。 (3)選出三至六種不同的策略組合來進行創新。 (4)選出相關的創新策略之後必需能相對應地去調整自身企業之文化。. 18.

(26) 圖 4：十個創新原點之創新策略. 19.

(27) 二、設計思考-成長之路提姆.布朗(Tim Brown)是工業設計出身，於 2008 年在《哈佛商業評論》發表文章中說：「像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。」也就是說，設計思考不僅改變你我的生活，更可以改造組織、激發創新。布朗在《設計思考改造世界 Change by Design: How Design》書中論述：設計思考是三大探索的過程，來自於發想(inspiration)、構思 (ideation)與執行(implementation)。「發想」是指刺激你去尋找解決方案之機會與需求，其本質是「生活化」；「構思」是指想法的催生、發展和驗證，其過程是「專業化」；「執行」是指從研究階段通往市場化的過程，其執行成果則是「普遍化」。而設計思考是否成功，必須經由三大準則的考驗，即可行性(feasibility)、存續性 (viability)與可欲性 (desirability)，讓這三大準則達到和諧平衡的狀態。除此之外，洞見 (insight)、觀察(observation)與同理心(empathy)在設計思考過程中也扮演著重要的角色，因為未來的設計師將扮演「科技的詮釋者(洞見)，人性的引領者(觀察)，感性的創造者與品味的營造者(同理心)」，經由「人性設計」，營造一個人性化的組織與環境。羅德里奎茲（Diego Rodriguez）和賈克比（Ryan Jacoby）以親身的個案研究為基礎而發展出「成長之路」（Ways to Grow）這個設計思考的工具，讓企業可以藉此來管理創新組合，使組織在變動的環境中保持競爭力。利用「成長之路規劃圖」(如下圖)，可評估組織內部創新行為之努力程度，縱軸代表既有產品供應到新產品供應，橫軸代表既有使用者到新使用者。位於第三象限區塊(既有產品供應及既有使用者)通常是用來增加產值的，是為了達到可預期結果當中最容易的一種方式，大多數企業在從事創新時，主要都是以此保守類型居多，例如牙膏製造商透過增加口味來提高銷售量便是。也就是說，擴大成功品牌的市場或者是既有產品循環再利用便屬於管理(增值性)創新，其缺點在於動盪的外在因素恐讓保守組織文化的公司難以因應。然而，在變動的環境之下，透過既有基礎延伸到 20.

(28) 新方向的創新活動也很重要，屬於比較具有冒險性的創新行為：一、「拓展」既有產品供應，來解決既有客戶未被滿足的需求。二、將現有產品進行「改版」，以符合新客戶或新市場之需求。倘若漸進性創新(拓展)順著使用者的軸線來發展，便是涉及到將既有產品改版，以降低產品的製造費用，藉此拓展銷路。最後一種是採新產品瞄準新使用者類型，這是最具挑戰性與風險性的創新類型(革命性創新)，雖然可能可以創造出嶄新市場，但發生機會卻是相當小，例如 Sony 隨身聽以及之後的蘋果 iPad 則是典型範例。. 新產品供應. 拓展(漸進性). 創造(革命性). 管理(增值性). 改版(漸進性). 既有產品供應既有使用者. 新使用者. 圖 5：成長之路規劃圖(Brown, 2010). 21.

(29) 三、設計力創新《美學 CEO》作者吳翰中指出：「設計思考」大部分是提出漸進式（incremental）創新，而「設計力創新」則有助於產生激進式（radical）創新，讓公司發展出更具前瞻性的產品或服務，可能會業者帶來更高的報酬並取得市場的先進者之優勢。「設計力創新」與「設計思考」兩者共通之處在於對「設計」之認知，其為商業流程或是組織創新，設計與創新的工作並不僅僅是設計師的工作，管理者、人類學家、工程師、藝術家甚至是作家等，都可扮演相當重要的角色。而從組織面來看，當高階主管在設計力創新的事務當中親力親為時才可能提高設計力創新之組織層級，因而建立出經營團隊和外部專家之信任感與關係資產。通常驅動創新的來源大概可以區分為二大類，一為科技進步、二為市場需求力量。然而，維甘提（Roberto Verganti）教授，導入「設計力創新」的觀念，讓「設計」回歸到原本賦予事物意義的角色，開創了設計創新管理領域之新見解。他認為在科技與市場之外，「設計」也是創新的趨動力，其概念在於創造「意義」的激進式創新，讓設計不再只侷限於傳統功能與形式上的改變，還要具備對消費者的意義為何。而藉由激進式創新來進行策略管理，以及創造品牌價值和文化優勢，將有助於回應我們所處的美學經濟時代和競爭激烈的商業環境。洪順慶博士在設計力創新書中推薦序裡指出：創新性公司的成功之道，是與各個不同領域許多詮釋者的互動網路，而非傳統上依賴焦點團體研究或者市場調查。「設計思考」強調貼近消費者需求的創新方法，「設計力創新」則希望創新能夠和消費者保有距離美，方可打造出消費者渴望的新產品以及突破其背後的意義 (文化、個性)。不同於「設計思考」是以腦力激盪方式廣泛徵求點子開始，「設計力創新」則是以學者專家等重要詮釋者的專業和智慧為訴求。「設計思考」方法講求用快速「產品原型」進行產品創新，但「設計力創新」則是透過文化藝術與博物館專業，利用「文化原型」來創造意義的創新。. 22.

(30) 表 4：設計思考與設計力創新之比較表. 比較. 設計思考. 設計力創新. 最終訴求. 產品. 文化. 創新概念. 漸進式創新. 激進式創新. 取得管道. 市場調查. 多元互動網. 組織層級. 低. 高. 本研究整理. 23.

(31) 第三節. 成衣產業及其創新. 由於成衣是具有流行元素的產業，因此能夠跟上市場的脈動便顯得非常重要。在現今成衣產業發展出現瓶頸之下，坦言之，全球流行服飾產業需要新的營運模式，以創造成功的營收表現。以下是麥肯錫公司所提出四個成功模式：一、產品連結生活品味：國際/當地品牌管理大型流行服飾商如「H&M」與「Zara」，是國際單一品牌的定義，他們成功的輸出北歐與地中海的生活品味給全球的消費者！然而，現在的顧客更傾向於自我認同，尋求當地的品牌與當地的產品，故當地的競爭者會漸漸凸顯出來。不同國家有不同的購買力與喜好，甚至在同一國家不同城市也有相異性，如何處理這些文化的相異性也是挑戰。二、新的購物經驗與服務：新的購物經驗顧客的購物期望是漸漸成長的，尤其網路商店是 24/7 的營運模式，有更多庫存、更好的無償退貨條件、更低廉的價錢，或更新鮮的體驗（例如：拍賣或每日特價品）；如果把同樣條件搬來實體店面，營運成本一定提高很多。線上商店不僅比實體商店數目成長，也侵蝕它的來客率。現在顧客來到實體商店通常也做了功課，要求也更高了。故零售業者需重新思考商店的定義與角色功能，如何加強購物經驗與服務。三、多元通路：多管道策略購買的行為已不再是單一的模式，傳統的零售商需要新的服務模式。許多流行服飾店會在店內特別設立營運端點予線上購物者，如此全方位購物通路的趨勢，使得品牌擁有者調整其商業系統。. 24.

(32) 四、管理大都會市場：大都會的管理現在全球有 25 個大都會人口超過 1 千萬，在 2020 年約有 60 個大都會形成。中國第四大城天津，在服飾市場上已貢獻不少營收。同時，瑞典的市場也比紐約或東京成長快。在 2025 年天津會成為世界第 20 大的服飾市場，未來的市場成長會集中於亞洲或南美的大都會區。. 25.

(33) 第三章第一節. 研究方法. 方法說明. 本研究將前述文獻資料進行歸納後並針對個案公司進行深度訪談，以了解公司之發展狀況及創新策略並提出未來建議。本研究所採行的研究方法主要如下：一、文獻回顧法本研究透過收集相關文獻以獲取客觀性之資訊，參考自紡拓會、經濟部、製衣公會、紡織產業知識庫、台灣經貿網、紡織產業綜合研究所、以及財團法人中國紡織工業研究中心等出版內容，將以台灣成衣產業、創新策略等相關文獻進行蒐集與歸納，作為研究理論架構建立之基礎。二、深度訪談法本研究針對本研究主題與目的，透過與產業重要經營者進行深度訪談，以了解其產業在市場上的實際狀況，並從中瞭解其優勢與困境為何，以及產業經營與管理者對產業之期望。採行面對面之半結構式訪談方式，並彙整訪談結果，以作為本研究之重要參考依據。. 26.

(34) 第二節. 研究設計. 本研究為解決第一章所述研究問題，因而根據前文文獻探討內容採半結構式訪談。研究分析架構如下圖所示：. 編製. 成衣產業與創新策略之探究 . 成衣產業. . 創新策略. 半結構式深度訪談. 資料建立 . 創新策略主要類別 . 配置導向. . 產品導向. . 體驗導向. 訪談業界專家. 資料分析. 圖 6：研究分析架構. 27.

(35) 第四章第一節. 個案研究. 公司簡述. 本研究以此一個案公司做為成衣產業研究目標主要立基於，A 公司是目前台灣成衣產業中，接受許多知名品牌委託代工之合作廠商，在中國大陸設有大型代工廠，市場規模大，足以做為台灣成衣產業中之代表性廠商。下表為個案公司簡介。. 表 5：A 公司(XX 國際有限公司) 公司所在地. 新北市淡水區 XX 路 XX 號. 公司狀況. 核准設立. 登記機關. 新北市政府. 核准設立日期. 2010-11-15. 最後核准變更日. 2014-12-1. 資本總額(元). 500,000. 代表人姓名. 吳 XX. 營業項目. 布疋、衣著、鞋、帽、傘. 期. 服飾品批發服飾品零售業裝設品零售業國際貿易業. 28.

(36) 第二節. 研究結果. 本研究依據相關文獻資料，編製創新策略訪談供業者自評其營運狀況，以一分至十分為衡量，供個案公司當中的七人決策團隊(總經理、副總、協理、業務經理、研發經理、財務長、公關經理)填答，並取其填答分數之平均值來進行分析，藉以先行了解業者創新程度與方向，之後再進行訪談進行佐證與分析。訪談結果如下表發現：配置導向包括獲利模式、網絡、結構、流程，個案公司管理者自評分數平均值為 6.5 分((8+7+4+7)/4);產品導向包括產品表現、產品系統，個案公司管理者自評分數平均值則為 6 分((6+6)/2); 體驗導向則包括服務、通路、品牌、顧客參與，個案公司管理者自評分數平均值則為 4 分((5+7+1+2)/4)，其得分較低之可能原因是個案公司比較屬於傳統製造業，多聚焦於生產與代工活動，因此創新服務、開發多元通路或者品牌打造與顧客參與方向會較薄弱。. 表 6：業者自我評估營運狀況之作答結果作答結果自評分數. 低. 創新方法. 1. 高 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ☆. 獲利模式 ☆. 網絡 ☆. 結構. 29. 9. 10.

(37) ☆. 流程. 產品表現. ☆. 產品系統. ☆. ☆. 服務. ☆. 通路. 品牌顧客參與. ☆. ☆. 30.

(38) 第三節. 個案創新策略討論與分析. 本研究進行深入訪談後，套用至創新的十個原點架構進行訪談記錄重點整理(詳列佐證資料如下表)。分析結果發現：一、配置導向：個案公司主要的「獲利模式」在於「成本領導」以及利用期貨概念，事先預訂市場預估量以避免未來價格波動造成的影響，利用時間差進行「預付」來賺取「溢價」與「風險分擔」。再者，個案公司與協力廠商有非常密切的「網絡」關係，彼此間互相「聯盟」與「合作」，旺季時提供不具接單能力之廠商加入生產活動，同時消化自身產能不足問題，以達雙贏。此外，個案公司在「結構」(人力資本與設備投入 )上，是具有一定比例配置概念，也因為結構上的適當安排，得以在生產「流程」上能採用具有生產效率的方式，讓業內較難達成的工作可以透過自身設備更新而達生產效率。表 7：配置導向訪談重點整理獲利模式. 所謂的期貨，也就是預購，A 公司成本可以控制在 100 元以下，那可以賣給客人市場行情價，那客戶也會知道市場價是 120 元，那客戶也就不會來殺價，那這之間 A 公司就省了 25 塊錢了。. A 公司把 2019 年鵝絨，先跟絨場廠商說，先 booking 多少數量，你可以算多少錢，不會因為 2019 年的 5.6 月，譬如說現在是 100 元，A 公司先跟絨場下訂，絨場可以算 A 公司 95 元，但是如果到明年的 5.6 月，有可能會因為隨波逐流到 110-120 元，所以 A 公司成本會提高，利潤會被侵蝕掉。所以 A 公司每一年 11.12.1.2 月，都會先付出一部份的訂金，先跟絨場 booking 下來 95 元，那甚至到明年的 3 月份的時候已經漲到 110 元了，報價給客人的時候，是用 110 報價給客人，所以相形之下 A 公司的成本又可以省 15 塊錢。 31.

(39) 網絡. A 公司是一個製造業的工廠，主控權是在上游，就是所謂的客戶，包括電商、百貨公司(下訂單)，主控權在客戶，所以客戶給 A 公司多少訂單，A 公司就做多少訂單，但是 A 公司覺得這樣對自己公司沒有一個有制度的計劃生產，所以 A 公司在每一年的生產季節提前開始，A 公司都會先跟客戶 working，會先跟客戶說明年、下一季會給多少量的訂單，因為 A 公司必須要排 schedule。這樣子 A 公司才有辦法計畫生產，也才有辦法留住員工，讓工廠產生利潤。. 因為服裝是具有季節性的，大部分都集中在某幾個月份，像是台灣的秋冬季市場是 9.10 月要交貨，A 公司在 5.6.7.8 月，這 4 個月是一個生產旺季，那如果每個客戶臨時都下很大筆訂單給 A 公司，在接單的時候就必須要有協力廠商，它們比較沒有接單的能力，它成為 A 公司的協力廠家，A 公司固定幾月份給協力廠多少工作量， A 公司就可以將產能擴充，讓客戶了解。. 成衣服裝產業是勞力密集的產業，A 公司不可能養這麼多人，必須要支付資本薪資，還有人員的流動等等的。結構. 成衣有一種叫特種機器，假設投入 20 萬，但是它創造的產能是 10 個人的產能，如果不投入這個 20 萬，你就必須要找 10 個人才有辦法等於那台機器，所以這個就是必須要投入。. 流程. A 公司會看市場的需求，如果以現在秋冬季節來講，在台灣市場是以羽絨商品外套為主。那羽絨市場因為受到季節性的限制，他的單價會起伏，那如果在每一年的 5.6 月份才採購的話，那時候是採購旺季，那價格就會提高，所以 A 公司每一年到 11 月 12 月，那時候秋冬裝都已經上市了，已經要生產明年春夏的時候。現在服裝已經進入到機械化產業了，每個機台每一天要產生多少產能出來才有辦法 cover 工廠的成本及基本費用，所以 A 公司必須要不斷的更新這些設備，因為更新之後相對產能會提高，那 A 公司的利潤也會跟著提高。必須要不斷的投入，變成是利潤的百分之多少來做機器的更新跟提升。. 32.

(40) 因為很多機器是有特殊的機能，不是人可以做的，像是一般的平車，就可以用人力來做，當很多人很難克服又做的很慢的時候，用機器來提升它的效率。. 33.

(41) 二、產品導向個案公司主要的「產品表現」優勢在於提供客戶令人安心的「卓越產品」品質，以及讓製造業整合服務業的精神，能體認到製造業者單純聚焦在成本、技術與產品品質上的領先很難提高產業的附加價值，創新服務已成為許多製造業在進行創新時會採行之致勝方式之一，個案業者正致力開發出一套製造業與服務業互補的「產品系統」。表 8：產品導向訪談重點整理產品表現. 客人跟廠家的關係能持續長久，第一個是品質的要求、交期還有價錢，這個是最主要的因素，這些因素通通成立之後，要給客戶一種類似服務的項目，比如說對客戶的設計部門，提供了款式以外，以及更好的製造流程，甚至建議他能使某些效益提升、成本降低。第二，A 公司要如何做到服務的水平，讓客戶行銷時不會有退貨率的產生，那就是你品質、服務要好，比如說客戶的商品配件等等，A 公司要百分之百的包裝用好。第三個，包括客戶很喜歡與 A 公司合作，因為 A 公司把他所有商品每一件都分裝得很好，客戶只要收到就可以直接寄出，不用再花人力及時間，客戶只要看到 A 公司的產品，都可以很安心的寄出去，對客戶的工作流程不會產生負擔。. 產品系統. 假設這個是佔 10%的裡面拿出 2%來幫客戶做這個服務，客戶明年就會下更多的訂單給 A 公司，那相對的如果有 B 廠家要跟 A 公司競爭，永遠打不過 A 公司，因為他們沒有像 A 公司這麼好的服務，這就是代表服務，把製造加上服務，就是所向無敵。. 34.

(42) 三、體驗導向個案公司會主動提供一定程度的「客製化服務」，讓客戶覺得與 A 公司生意往來也能接收到更新的或者不同的市場需求型態，因而產生黏著度，相對有利個案公司穩定訂單來源。此外在「通路」方面，主要是接受客戶需求來進行打板與生產代工，而這些客戶都是往來以久的老顧客，通路開發部分則再善用人脈關係，對他人講情份，同理心思考他人需求而建立。至於「品牌」發展上則尚未著手進行，但未來下一代經營將走向此一路徑，迎向另一里程碑。表 9：體驗導向訪談重點整理服務. A 公司有設計部門，而每間公司設計部門的方向都很不一樣，都不一定，那 A 公司提供給客戶的它不一定會喜歡，不合客戶的意，所以現在都是客戶供款式，A 公司幫客戶打板，在這個過程中如果 A 公司有其他的款式，A 公司也會提供給他參考，但 A 公司不會把 B 客戶的產品給 C 客戶，避免市場衝突。所以客戶對 A 公司的依賴度非常高，因為 A 公司一直不斷的提供給客戶，相對對 A 公司的依賴會提高。 A 公司還會提供給客戶很多的專業項目，例如這個如何做會讓客戶的產品更好，價錢更便宜，相對的客戶對 A 公司的依賴度也會提高，尤其在款式的提供，A 公司外去搜尋一些 sample 跟國外的設計師有密切的合作。. 現在服裝產業如果用 2.30 年前的經營模式，應該是會被淘汰的。A 公司為什麼可以一直到現在仍然不斷的成長，是因為 A 公司為也是個服務產業，用服務的心跟態度，讓客戶產生一種信賴感。如果以前只是客製，甚至只是生產，那肯定是沒辦法一直成長的。因為 A 公司服務好，客戶依賴 A 公司的程度就會相對提高，客戶沒有 A 公 35.

(43) 司的話，對客戶來說反而造成困擾跟損失，所以相對訂單 A 公司就會很穩定。. 通路. 像 A 公司之前有做過的，A 公司按照成本提供給自己的朋友，它那的成本可能就相對減少了，那它的售價就能比別人低，就有競爭力，不論 1.2.3 元，就可以比別人低，相對競爭力就可以提高。A 公司也可以提供一些款式，跟品質有保證，不好的都退給 A 公司，所有的費用 A 公司來付，朋友之間也比較無後顧之憂，不會因為 10/1 要推出，9/30 才拿到衣服，A 公司可能 8 月底甚至 9 月初就給客戶，就能先行作業，這樣有朋友的情分在，也較好掌控。如果是外面的廠家，可能是光棍節的前 2.3 天才給他東西，對客戶來說一點用也沒有，已經來不及作業了。除了服務品質要好、製造要好、情分在各行各業都是非常重要的因素。未來這個情分也就是資源，一定要保持好關係。. 品牌. 礙於年紀關係，可能會由二代或是公司的相關人員來做。之後可能用數據、比較新的資料搭配，相信自創品牌應該是指日可待，而且可以在市場佔有一席之地。如果自創品牌，相信成本絕對會比別人低很多，而且工廠很多都是月薪人員，像打版師、樣品師還有其他發落事情的人員，他的工作量不會一天 8 小時整天都在工作，他的工作閒置時間可以做更有效的運用，用在自創的品牌。像是別人可能要花 10 元，A 公司只花 5 元，因為別人還要去請打版師等等的工作人員，但 A 公司本來就有這些資源，包含機器、線的庫存，他要花錢買，A 公司不用買，放著也是放著。. 36.

(44) 四、小結本研究個案中的創新行為切入點，綜合性採用了配置、產品、體驗三個面向，由於個案公司在產業中已深耕多年，因此已具有學習曲線效果，意即愈是經常地執行一項任務，每次所需的時間就會愈來愈少。以下圖紅色部分呈現本個案公司在創新行為上的切入點，並可將此做為管理創新組合之依據，使組織在變動的環境中保持競爭力。. 圖 7：個案公司之創新策略. 37.

(45) 第五章第一節. 結論與建議. 研究結論. 本研究採用管理者自評以及深度訪談方法，以某成衣製造廠商為研究對象來探討成熟期之成衣產業可以適用的創新策略有哪些？並從這些創新策略當中，去發想是否有其他可以突破的切入點。主要結論如下：一、成衣產業大多著力於配置導向、產品導向，較少體驗導向之創新策略訪談結果其體驗導向之創新行為較少。傳統成衣產業屬於製造業，起初多專注於生產效率與流程方向，才能降低成本取得優勢，但為了長久經營、建立合作關係，產品品質也成為關注焦點。如同行銷觀念的演進：生產導向(重視成本與效率)產品導向(重視產品品質)銷售導向 (重視銷售業績)行銷導向(重視消費者需求)社會行銷導向(重視公益、環境、大眾)。以本研究結果可發現個案公司之成本領導與風險分擔為其主要獲利來源，與其他公司建立良好合作關係更是深耕成衣產業所必需費心經營之道，而按預測市場需求以及建立流程效率更可發揮個案公司獲利模式之立基點。二、產業創新方向偏向於管理(增值性)創新多數業者創新作為大部分是集中在擴大成功品牌的市場或者是建立在原有的產品循環再利用，其原因在於過去的成功經驗使然，學習曲線效果有時會讓業者趨於保守、以減少出錯機會為原則。通常面臨環境改變時，則自身也會試著做出調整，往「拓展」既有產品的供應，來解決既有客戶未被滿足的需求，或者是把既有的產品進行「改版」，以符合新客戶或新市場的需求。誠如 Brown( 2010)成長之路規劃圖，主要都是漸進創新為主軸。因此，倘若公司想進行更突破性發展則應開發在服務、通路、品牌、顧客參與層面之相關事務，具體建議如下節所示。 38.

(46) 第二節. 研究建議. 一、利用設計力創新賦予產品連結生活品味如前述，革命性創新十分具挑戰性與風險性，成功的話便可以創造全新市場，但發生機會相當罕見。建議具有開放性人格特質之業者可以試著透過多元互動的網絡，可能會激發出不同的創意點子，接著讓想法具體化、商品化，當產品可以連結消費者的生活文化，富有文化底藴時，此一新產品與業者將變得更有話題性、討論度，可能同時發展出新產品又開發了新市場。二、利用設計力創新使專業級產品可消費化代工廠主要痛處在於大客戶壓縮了利潤，使得毛利率降低，甚至可能讓大客戶轉單。倘若業者繼續降低成本、讓利，顯然會變成惡性競爭的一片紅海，因此有的業者會在服務上進行創新，讓客戶能夠享受服務，來提升其價值。另一種則是走向品牌之路，期望能打開品牌之路，得以提高能見度，自然吸引客戶過來，但這其實是必需長久一步步建立起來，從傳統生產導向、產品導向、銷售導向，到要走向行銷導向甚至社會行銷導向時，經營觀念便需調整，帶動的是組織結構也需變革。台灣業者生產技術高超，知名成衣業者除了走向品牌之路外，也著重在新的科技材料，也就是透過高端材料和製程上的專業，期能生產出專業級並且市場可以接受之價格範圍內的商品，也就是讓「專業級產品可消費化」 (Prosumerization)，例如 iPhone 也是台灣專業級產品可消費化下的產物。. 39.

(47) 參考文獻. Brown, T. (2010). 設計思考改造世界 (Change by Design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation, 吳莉君譯)。 Gereffi, G. (1994). The Organization of Buyer-Driven Global Commodity Chains: How US Retailers Shape Overseas Production Networks. Commodity chains and global capitalism. Gereffi, G. (2001). Beyond the Producer‐driven/Buyer‐ driven Dichotomy The Evolution of Global Value Chains in the Internet Era. IDS bulletin, 32(3), 30-40. Gereffi, Gary，2001，中譯名「台灣成衣工業的全球化」，潘美玲、劉溯海譯，收錄於張維安主編《台灣的企業組織結構與競爭力》一書，台北：聯經，120-141。 Jacoby, R., & Rodriguez, D. (2007). Innovation, growth, and getting to where you want to go. Design Management Review,. 18(1), 10-15. Larry Keeley & Ryan Pikkel & Brian Quinn & Helen Walters （2016），創新的10個原點（Ten types of Innovation:The Discipline of Building Breakthroughs）（洪慧芳譯），台北：天下雜誌。 TTR台灣趨勢研究報告(2012)。成衣及服飾品製造業發展趨勢，台灣趨勢研究。市場開發處(2018)。全球紡織產業發展動態，《紡織月刊》，2018年 07月，第265期。行政院經濟建設委員會(1986)。「中華民國台灣地區經濟現代化的歷程」，行政院經濟建設委員會編印。 40.

(48) 吳翰中，吳琍璇( 2010)，「美學CEO :用設計思考，用美學管理」，繆思出版社。呂奕欣譯(2011)，設計力創新，Roberto Verganti著，台北市，馬可孛羅。宋秉忠(2004)。「台灣紡織挑戰 2005」，《遠見雜誌》，2004 年 11 月號，頁 144-150。林汶靜(2017)。以動態管理能力探究中小企業之轉型：以Ｈ成衣製造商為例，國立成功大學。林敬瑄(2017)。日本成衣企業的商務策略之比較-以 STRIPE INTERNATIONAL(KOE)與 UNIQLO 為例，國立臺中科技大學。孫鈴琇(2016)。品牌客戶對於供應商永續供應鏈管理之影響-以紡織成衣產業為例，國立政治大學。陳秋雲 (2017)。平價成衣批發業經營策略之研究，輔仁大學織品服裝學系碩士在職專班。葉麗津(2016)。臺商在越南的 25 年投資經驗-以紡織成衣業為研究案例，國立臺灣師範大學高階經理人企業管理碩士在職專班(EMBA)。劉巧蘭(2007)。全球成衣商品鏈發展與台灣成衣業之回應，中山大學。盧苓(2017)。海外台商磐石奬藍海策略之分析-以賴索托成衣廠 Eclat Evergood 公司為例，國立臺灣大學事業經營碩士在職學位學程。瞿宛文，2003，《全球化下的台灣經濟》，台北：唐山。. 41.

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