執行轉型後的改變

2012 年隨著金控登峰計畫的展開，銀行進行一系列業務優化，其中包括財富管 理、中小企業、模範分行等，在業務推動上 A 銀行一直嘗試著更好的做法，努力打

探討因應金融科技趨勢之銀行轉型-以 A 銀行為例 資料分析與結果

略規劃、營運模式、中後台支援強化、IT 轉型及組織文化重塑的全面轉型計畫，不 僅是想如何把產品銷售給客戶，還需多加思考內部營運模式如何重整、中後台如何 支援業務前線、行員的心態思維如何改變，才能真正實現「以客戶為中心」的目標。

受訪者 C 表示：

建立新的營運模式-著重於提升「中後台」支援「前台」單位的能力，建立權責 分明，溝通透明的協同運作機制，讓各職能皆能隨組織轉型，扮演好各自角色。因 應營運模式改變，人才的需求及缺口盤點：內部人員職能提升、外部人才引進及管 理機制。營運模式的調整仰賴 IT 系統的配搭支援:整合分行現行分散的各系統、結 合業務調整的規劃，重整 IT Roadmap。專注於灌輸當責的思維及培養多方高效溝通 的習慣:當責並從客戶角度思考、致力於跨部門間的合作。

受訪者 E 表示：

之前行方的 New Heights 登峰計畫讓我們在財富管理、企業金融及消費金融等 業務轉型上都有所突破，銀行整體業績也屢創新高，但為了讓好成績能持續並再創 佳績，新的 New Heights 2020 轉型計畫讓我們重新思考並檢視自己內部的運作，包 含營運模式的優化、IT 基礎設施升級、組織文化、自我能力的提升，除了有好的業 績表現外，也希望內部整體的運作、員工心態及體質都是健康的，才能支援我們面 對金融科技時代來臨的挑戰。

受訪者 G 表示：

我目前擔任分行外匯作業經辦，從入行以來歷練過的存匯櫃員、服務台、到現

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相關法令規範外，作業流程及表單常不斷更改，說真的一開始會抱怨公司改來改去 造成我們作業人員的負擔，後來才知道這些改變都是為了更簡化及優化作業流程，

提升整體行政效率，除了讓客戶感受更佳外，行員也有多餘的時間學習新的專業與 職務。

受訪者 F 表示：

行方早在之前的 New Heights 登峰計畫開始，就透過考核制度的修改、不定時 舉辦各種教育訓練，來訓練分行的業務主管具備更多的專業知識及行銷能力。接續 的 New Heights 2020 轉型計畫，行方更成立了「教育發展部」，從各部門優秀人才 中挑選培育內部專業講師，將其在原本工作崗位上的優異表現透過經驗分享、集中 教育課程，傳承給更多的同仁，另也會不吝重金聘請產官學界的專業人士，透過演 講、專題課程，甚至常態定期開班授課，讓分行的業務主管從早期單純的房貸業務，

到現在的中小企業放款、網路銀行、產險、壽險、網路收單/ATM、證券、理財等十 八般武藝樣樣精通，每個分行業務主管都被訓練成個人行動銀行，到客戶那能行銷 金控所有商品，滿足客戶「一站式」購足。

第三節小結

A 銀行一直強調「以客戶為中心」，但什麼是真正的「以客戶為中心」?面對環 境快速的變遷、客戶行為的改變，我們不能僅一昧遵從既有作業流程及規範，而忽 略了市場環境的變化，也漠視了客戶真正的需求，所以行方希望透過 New Heights 2020 轉型計畫，回歸根本去思考「以客戶為中心」的意涵，並從心態思維的改變、

當責精神的落實、內部營運的優化或創新，促使前中後台同心協力做到「以客戶為

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中心」的目標；同時也希望員工能以客戶的角度，多多回饋寶貴的建議，讓大家一 起成為客戶最信賴的銀行。