對於企業大學建置以後，該如何進行評鑑，學者提出的理論不是 由傳統的訓練評鑑著手，就是從人力資源發展的系統觀點切入。例如 Kiely（2002）則由 Kirkpatrick 的四層級訓練評鑑觀點出發，強化為八 個層級，以衡量企業大學學習環境；Barney（2002）則以摩托羅拉大 學的「績效差距分析模式」為基礎，發展出企業大學測量投資報酬率
（ROI）的四個步驟，也是根據 Kirkpatrick 與 Phillips 的理論。
Prince（2003）是由企業大學的正式學分與學位著手，以傳統的大 學評鑑方式，採認證制觀點進行評鑑；Peatross（2003）企業大學績效 衡量系統，將企業大學視為專案或系統，因此組織也被要求進行績效 衡量，是目前對企業大學較為完整的評鑑方式。以下將依序說明四位 學者的企業大學評鑑理論：
一、Kiely 企業大學學習環境之衡量
Kiely（2002）延伸 Kirkpatrick 的四層級訓練評鑑觀點，參考了
Robinson and Robinson（1989）, Giber, Carter, and Goldsmith（2000）, Shapiro（1995）, Gerber（1989）, Phillips（1997）等相關的訓練評鑑 理論後，提出企業大學學習環境的八個層次衡量方法，優點為評鑑層 次更為精細，缺點在於耗費大量人力與物力，實施不易。茲說明如下：
（一）層級一：參與者的滿意度（participant satisfaction）
參與者滿意度的自我報告衡量。
（二）層級二：認知所學到的知識（cognitive acquired knowledge）
紙筆多元選擇或書寫測驗以衡量累積的資訊。
（三）層級三：機械式技能獲取（technical skill acquisition）
根據特定的機械式技能行為，進行學習前與學習後的衡量與 觀察。
（四）層級四：態度和感知的改變（attitude and perception change）
學習前與學習後敘述式設計，以內容分析示範態度和看法的 改變。
（五）層級五：個別行為改變（individual behavioral change）
使用不等量的群組設計，進行學習前與學習後的影像，以及/
或 360 度的評估。
（六）層級六：有關應用新知識的個別行為改變（individual behavioral change regarding application of new knowledge）
在行動學習專案中計算投資報酬率（ROI），以衡量行為層面 的改變與學習的應用。
（七）層級七：臨界質量的改變（critical mass change）
結合層級一到層級六的學習前、學習後資料，以顯示每一層
級累積和總體的成果。
（八）層級八：文化變革（culture change）
進行認知、態度與行為變化的三角檢定，以交叉檢驗這三者 的信度與效度。
二、Barney 企業大學「績效差距分析模式」之衡量
Barney （ 2002 ） 則 以 摩 托 羅 拉 大 學 的 「 績 效 差 距 分 析 模 式 」
（Performance Gap Analysis Model）為基礎，發展出企業大學測量投資 報酬率（ROI）的四個步驟，也是根據 Kirkpatrick 與 Phillips 的理論。
（一）步驟一：診斷企業痛苦之處（diagnose business pain）
首先了解企業差距的種類與換算成財務的大小，並瞭解策略目標 將何時達成，即所謂消除績效差距循環時程，如圖 2-15 所示：
圖 2-15 消除績效差距循環時程 資料來源：Barney（2002: 205）.
組織
（二）步驟二：分析員工績效（analyze employee performance）
第二步則是解決導致差距的根本難題，利用組織診斷和績效分 析，尋找導致企業績效差距的徵候，而根本的原因經常是員工績效的 問題。分析員工績效問題，分析資料來源可以來自顧客滿意度資料、
企業流程資料、績效考核或組織調查。
（三）步驟三：決定績效驅動力（determine performance drivers）
深入挖掘上述資料，尋找是否由於工作環境、流程設計、激勵、
技能或是生產力等驅動力造成績效差距的原因，本步驟主要確定學習 是否成為這些問題的其中一部份，最後找到可能的解決方案，例如表 2-15 所示：
表 2-15 驅動力與解決方案的連結
驅動力 可能的解決方案
工作環境 文化變革、新式工具、自動化、提供存取資料 流程 重新設計、招募更多員工、自動化
激勵 獎酬正確的行為、彰顯績優者他們工作的價值、績效管理
技能/知識 實務社群、電子化學習、講師導引的教育、混合電子化學習和課堂 本位的學習、工作支援、績效支援工具、雇用已具有知識與技能的 員工、自動化
生產力 新的招募與遴選系統、將不具生產力的員工進行生涯輪調、重新設 計工作
資料來源：Barney（2002: 208）.
即使同一種驅動力知識或技能造成的績效差距，解決方案不一定 都指向學習的層面，有可能如表中採取重新雇用具有相關知識的員 工，或是根本採取自動化方式。一旦可以掌握影響績效差距的驅動力，
就可以瞭解需要相關驅動力的比例大小，進一步瞭解為了企業績效差
距，需要花費多少全體金額，來投資任何特定學習的解決方案。
（四）步驟四：計算投資報酬率（ROI）
Barney 計算投資報酬率特別強調在投資（Inveset）方面，要額外 計算這筆資本的機會成本，因為資本會產生利息的持有成本，而且原 本可用於其他企業用途，不一定要投入企業大學中。因此 ROI 公式為：
投資報酬率＝[利益-（投資）-（投資）（資本的成本）] / 投資 × 100 % ROI 公式中的「利益」，摩托羅拉大學另外採用一個公式計算，即 價值（Value）× 效能（Effectiveness）＝利益（Benefit）。如表 2-16 所示。
表 2-16 計算利益公式的說明
價值（Value） X 效能（Effectiveness） ＝ 利益（Benefit）
計 分 卡 的 績 效 差 距 換算成金額＄
乘以Ｘ
我們可以提昇績效企業所需的整體幅 度％？（管理者排序）
乘以Ｘ
估計股東附加價 值
歸 因 人 力 績 效 所 佔 的百分比％？
乘以Ｘ
企業所需的時間範圍％？
來 自 知 識 或 技 能 的 差 距 佔 多 少 績 效 百 分比％？
資料來源：Barney（2002: 210）.
最後根據 ROI 的研究，Barney 找到五個績效預測因子，可以衡量 課程是否將改善員工的績效，其中最大的驅力為「關聯性」、次大的驅 動力為「轉換的氣候」，再者為「教學和設計的效能、學習者激勵，以 及轉換的準備」。
關聯性的驅力是學習者開始一個課程之前，主管與夥伴創造支援
性工作環境，為了轉換到對企業有幫助的相關性活動；同時也是為了 能夠跨越績效差距，形成轉換的氣候。後三者則是實際學習課程設計 與執行，對於績效差距的驅力較為小一些。
Barney 提出績效差距分析模式，以 ROI 的財務指標衡量企業大學 的價值，而五個績效預測因子能積極改善員工績效，也強化企業投資 企業大學的意願。
三、Prince 企業大學評鑑-認證制觀點
Prince（2003）曾對英國企業教育與學習，認為有三種認證的評鑑 機制：包括學分授予、與現成的認證對照、訂製化的授予。企業的實 務發展者，考量認證的的因素有以下六種：
（一）瞭解不同認證的意見，並以開放的態度看待。
（二）可轉移性：瞭解認證的動機是很重要的，投資時間與金錢在 學習介入的認證，如果不能能夠轉移到外界主流組織的認 證，將不會產生預期的激勵影響。
（三）發展一份清楚的聲明，內容是對渴望的目標與學習產出的需 求。包括需要多少離開工作崗位的天數、學習的機會只限於 某些工作內容等，除非已得到提供者的「認證」，否則不輕易 讓學習者的期待太高，尤其像碩士學位有時數與學分的限制。
（四）對有潛力的認證機構預作調查，並在日後投標之前對其廣泛 進行徵詢。尤其某些商學院會對企業組織的需求，有著比其 他學校反應更快、彈性更大，應該予以仔細的調查與比較。
（五）檢視商學院過往記錄：並非每所商學院都是相同的，例如企 業組織尋求設計一個創新、複合且新式的學習介入，那麼找
尋的商學院，應該有著成功設計這些課程，並且也曾賦予的
「認證」紀錄。
（六）工作在夥伴關係中：企業組織應該與所挑選的認證夥伴，有 著工作上的夥伴關係，參與協同合作在設計、傳遞、評價和 持續檢視在提出的學習介入上。企業組織需要瞭解：課程方 案擁有者的真實需求取決於本身，任何真正有效的課程方案 需要雙方持續的投入。
Prince 的認證制觀點源自於傳統大學的評鑑，對於企業大學授予 學分、學位設有把關的基本門檻，只要定期通過評鑑即可確保學習的 品質，因此對企業員工具有學歷的吸引力，願意投入企業大學的學習。
不過需要配和當地政府高等教育政策，才能允許民間的企業大學辦理 學分與學位的授予。
四、Peatross 企業大學績效衡量系統
Peatross（2003）認為任何績效衡量系統（Performance Measurement System），需要著眼於以下四項：針對目標以衡量進度、決定和確認日 常運作的效率與效能、鑑定績效缺口與建議變革、驅使員工能夠制定 資料驅動的決策。
根據以上四項概念，Peatross 提出六項任務流程的企業大學績效衡 量系統：
（一）任務一：專案規劃
企業大學領導者與團隊需共同建立：
1.角色與職責
2.努力與假設的範疇
3.訓練發展的員工和顧客之間互動哲學、觀點、語氣與強調的重點
4.途徑與方法論 5.可傳遞資訊的 6.成功的準則 7.專案管理 8.專案時程
（二）任務二：分析
專案領導者帶領專案小組，針對策略、目標、治理、品質控制和 績效改善，開始收集與分析相關的組織文件、資料與程序，並訪談組 織的領導團隊，確認衡量成效的需求，並對設計與實施衡量系統，設 定先後順序。
（三）任務三：系統定義 系統共有八個構成要素：
1.利害關係人的目標
利用先前收集到的資料，發展出雙向細目表，列出每個利害關係 群體、相關標準（metrics）、報告的要求等目標，然後確認企業大學的 目標、體制、報告的要求能夠與每個利害關係群體相符合。
2.企業大學的策略與目標
利用對企業大學策略的認識，定義系統的標準、公式、報告與溝 通方式，這個體系需要清楚地顯示朝向企業大學目標而進步。
3.一套明確的標準
根據以下四個層面，各發展出五個項目，至多不超過 20 個企業大 學標準，這些衡量績效必須對照企業大學與整體企業組織的目標：
（1）日常運作的效率
（2）日常運作的效能
（3）影響程度
（3）影響程度