以 E 公司為例，為一美跨國企業，其產品主要行銷北美、歐洲、
亞洲，在本研究中將以亞洲為主要研究對象。在亞洲其產品分佈於韓 國、大陸、台灣、新加坡、菲律賓及馬來西亞。
各地區工作負荷不均。關於在這些地區內往返時間的問題，由 於皆搭乘飛機及各地區間的時差最多為一小時，在本研究予以忽略其 差旅時間。
E 公司為生產晶圓測試相關的機器設備，少許工程師年資超過 十年，大部分工程師年資為 3 至 6 年。公司加班政策為控制於當地 正常工作時數之 10%內。
表 4.1 模擬案例: 散佈亞洲的客戶
4.1.2 輸入資料
每週與每月工時總供給數(Total Supply)。
根據現有的工作人數、工作屬性及公司加班政策，可整理出表 4-2 人力供給的相關資料。資淺維修人員與資深維修專員因任務不 同，資深維修專員支援各地區屬常態，詳細資料如表 4-2。
表 4-2 輸入資料 : 案例封測設備的人力供給 (Sc & T) 輸入資料 : 封測設備的人力供給 (Sc & T)
區別 週工時 月工時
資淺維修人員 280 1120
資深維修專員 90 360
維修人員總時數 370 1480
加班時數(α=10%) 37 148
總工時供給 407 1628
每週與每月工時總需求數(Total Demand)。
( Scheduled work order) 如何時裝機、進行定期保養等，詳細可參照 2.1.3.章節所討論，工單的優先性，可由工單必須完成的時間點，定 義之。如需於一星期內的定期保養，則為最高優先定單。另一為未能 事先規劃的緩衝工單( Buffer work order)，如修復(Reactive or
Corrective Maintenance) 相關的工作活動，由於可能與客戶簽定服務 合約(Integrated package service)，由 2.1.2.章節所討論的客戶等候時間
可能於服務合約中明確被規範，如 24 小時內的回應，在此，可藉由 機台的零組件存貨使用量，預估相關優先工單所需的時數。一般存貨 等級可分為三類 :
A 級存貨 : 對企業的貢獻最大，項目少但金額大，存貨項目佔總存 貨項目 5%~20%，而其金額則高達 60%~70%。
B 級存貨 : 存貨項目次重要，項目適中且金額適中，存貨項目約佔 總存貨項目 20%，而其金額則約達 20%。
C 級存貨 : 項目多但金額小，存貨項目佔總存貨項目高達
60%~70%，而其金額卻約 5%~20%。通常採複倉系統(two-bin system)
C 級存貨，一般為小型零件，如 O-Ring 更換等，客戶通常能 自行處理，或許需要零件，但對公司人力並不造成太大負擔。B 級 存貨與 A 級存貨，可藉由對客戶提供教育訓練或網路上提供基本維 修概念與方法，分擔部分的工作量，對於存貨的使用量，因精密設備 都具標準處理流程( Standard Maintenance Procedure) ，此可概估與換 算相關優先工單所需的時數。若是設計上的問題，機台維護政策需專 案處理。
資深資淺維修人員薪資比
資淺維修人員與資深維修專員的基本時薪，可經概算得出一比 例值。其比較如表 4-4 所列。
表 4-4 人員基本時薪比較
輸入資料 : 人員基本時薪比較
資淺維修人員基本時薪 340
資深維修專員基本時薪 460 β= 1.35
PB (prorate backlog):第一優先工單總時數/1 + 第二優先工單總 時數/2 + 第二優先工單總時數/4，其代表某一地區按分配的未完成 訂單總需求概量。由此可算出相關 D 值。
例如韓國的 PB 值=(第一優先除以第一優先要求完成的時 距)+( 第二優先除以第二優先要求完成的時距)+第三優先除以第三 優先要求完成的時距)=110。在本文，第一優先要求完成的時距為一 星期內，第二優先要求完成的時距為二星期內，第三優先要求完成的 時距為四星期內。
在比較各地區的 PB 值，可得韓國的 D 值為 6，即代表韓國在 地區的工作負荷順位為第 6 順位。
表 4-5 相關 D 值計算與分組
在廣義的應用上，此概念可應用在於工廠的製造生產的績效再 提升，例如由不同製造單位間，經由交互訓練，而編列為一小型組織。
在工廠的總經營績效亦可由此分群的概念來推演，如圖 4-2。
圖 4-1 亞洲區產品支援性服務依工作量作編組 資料來源 :本文整理
圖 4-2 工廠線上作業員依人數與不同工作性質作編組 資料來源 :本文整理