第三章 大學評鑑方法介紹
3.2 平衡計分卡
傳統的組織績效評估方法多偏重於財務面的考量，然而光是 財務面的績效已經無法滿足現在組織的需求以及未來的趨勢，為 了因應未來的趨勢、突破傳統績效評估的方式，因此 Robert Kaplan 與 David Norton 於 1990 年提出了一個全方位考量績效的 評估方法，稱為平衡計分卡（The Balanced Scorecard），以下便 針對平衡計分卡做更詳細的介紹。
一、平衡計分卡之起源與內涵
平 衡 計 分 卡 起 源 於 1990 年 ， 由 哈 佛 大 學 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton針對美國12家企業進行一項 為期一年的「組織未來績效評估制度」研究計劃，當計劃結束後，
兩 人 並 於 1992年 在 哈 佛 企 管 評 論 （ Harvard Business Review，
Jan— Feb ） 發 表 The Balanced Scorecard— Measures That Drive Performance，並於1993年及1996年同一企管評論發表Putting the Balanced Score to work 及 Using the Balanced Scoredcard as a Strategic Management System兩篇文章，且在1996年兩人共同出 版《平衡計分卡》（The Balanced Scoredcard）一書，說明平衡 計分卡概念及學習重點，引起廣大重視。近幾年來平衡計分卡逐 漸導入企業實務界，並獲得相當大的成效，發展至今，平衡記分 卡己不再祇是一種績效評估制度而已，甚至於已成為相當實用之 策略管理制度。【72】
Kaplan & Norton【72】認為平衡計分卡中，平衡二字意義在 於：
（一）短期與長期目標之間的平衡。
（二）財務與非財務量度之間的平衡。
（三）落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators) 之間的平衡。
（四）外界與內部之間的平衡。
按照Kaplan & Norton的定義，平衡計分卡是「闡述組織的使 命、願景和策略，並將其轉換成具體的目標和量度，以平衡的觀 點來驅動組織績效的衡量，訴求的是企業組織內部績效短期和長 期目標之間、過去和未來量度之間、財務與非財務量度之間、客 觀及主觀之間、外界和內部績效構面之間的平衡狀態，成為一套
全方位的績效量度系統，作為策略衡量和管理體系的架構。」【72】
平衡計分卡分為以下四個構面：財務、顧客、內部流程、學 習與成長，其詳細說明如下：
圖 3.1 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構【72】
（一）財務構面：
財務構面的量度，反應於過去的績效，財務目標通常與獲 利能力有關，衡量標準往往是營業收入、資本運用報酬率，或 今年流行的附加經濟價值（economic value-added, EVA）【4】。
Kaplan & Norton【72】提出，雖然企業的發展可分為成長期、
維持期與豐收期，但不論在哪個時期，財務構面的策略主題都 顧客面
「為了達到 願景，我們對 顧客 應如何表現 ？」
目表 量度 指標 行動
財務面
「為了財務 成功，我們對 股東 應如何表現 ？」
目表 量度 指標 行動
學習與成長面
「為了達到 願景，我們如 何維 持改變和改 進的動力？ 」
目表 量度 指標 行動
願景
與
策略
企業內部流程面
「為了顧客 和股東，哪些 流程 必須表現卓 越？」
目表 量度 指標 行動
與「營收成長和組合」、「成本下降／生產力提高」、「資產 利用／投資策略」三者有關【22】。
1.成長期：企業的目標為開發新市場、開發新的顧客群、新的 行 銷 通 路 ， 為 了 致 力 於 企 業 發 展 ， 會 把 所 有 的 成 本 投 資 下 去，全力拓展企業，此時期的收入可能小於支出。
2.維持期：企業的目標則是維持既有的市場佔有率、適度的成 長，投資目的在於消除瓶頸，擴大產能、加強改進。
3.豐收期：企業的目標為回收前段投資，所以傾向於維持目前 產能設備。在此階段則是要成果回收，企業不再作任何重大 投資，所求的是企業的現金回收。
企業在決定依生命週期分析自身的策略之後，可依照下表 找出適合各階段財務議題的績效衡量指標。
表3.2 財務面之策略主題 策略主題
營收成長組合 成本下降/生產力提高 資產利用 事
業 單 位 的
成長期
＊ 市場區隔的 營收成長率
＊新產品、服 務、顧客佔營 收的百分比
＊員工平均收益 ＊ 投資佔營收 百分比
＊ 研發佔營收 百分比
維持期
＊ 目標顧客與 客戶之佔有 率
＊ 交叉銷售
＊ 新應用佔營 收的百分比
＊ 顧客與產品 線的獲利率
＊ 相對於競爭者的成 本
＊ 成本下降率
＊ 間接開支佔營收百 分比
＊ 營運資金比 率
＊ 主要資產的 資本報酬率
＊ 資產利用率 策
略
豐收期
＊ 顧客與產品 線獲利率
＊ 非獲利顧客 的比率
＊每個產品與交易的 單位成本
＊ 回收期
＊ 產出量
資料來源：Kaplan, R. S. & Norton, D. P【60】
（二）顧客構面：
顧客指的是企業有來往的公司、行號、或個人。核心量度 包括顧客滿意度、延續力、獲利率、新顧客爭取率等。Kaplan
& Norton【60】指出，目標顧客和市場區隔是公司財務目標的 營收來源。 在平衡計分卡的顧客構面當中，管理階層應確定 事業單位所希望爭取的顧客和市場區隔，隨時監督事業單位在 這 些 目 標 區 隔 中 的 表 現 。 其 五 大 核 心 成 果 量 度 包 括 市 場 佔 有 率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度與顧客獲利率【4】。
1.市場佔有率：反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務 比率。
2.顧客爭取率：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新事業 的速率，可以是絕對或相對數目。
3.顧客延續率：記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係 的比率，可以是絕對或相對數目。
4.顧客滿意度：根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客滿 意程度。
5.顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的 特殊費用後的純利。
（三）內部流程構面：
Kaplan & Norton【60】認為在為企業內部流程設計績效衡 量指標之前，應先分析企業的價值鏈，即從創新流程、營運流 程及售後服務流程三方面思考如何滿足顧客的需求，並建立各 種可以達成此目標的衡量指標。即從創新流程、營運流程及售 後服務程序三個方向，思考如何滿足顧客的需求，建立各種可 以達成此目標的衡量指標。如圖3.2所示：
認識 顧客 需求
鑑別 市場
創造產 品服務
製造產
品服務 運交產
品服務
服務 顧客
滿足 顧客 需求
創新流程 營運流程 售後服務流程
圖 3.2 企業內部流程構面之價值鏈圖【60】
（四）學習與成長構面：
組織的學習與成長來自三方面：人、系統、組織程序。平 衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程，往往會顯示人、系統 和程序的實際能力，與要達成目標之間的落差【60】。員工是 企業之資產，員工的學習與成長也等於是企業的成長，Kaplan
& Norton【60】認為服務業及製造業公司建立平衡計分卡，應 增強員工的能力、資訊系統能力及激勵、授權的一致性等三個 原則。然而員工滿意度、員工延續率與員工生產力等三項也是 所需考量之要素。員工滿意度：指員工對企業與工作的滿意程 度。員工延續率：強調員工是屬於企業的資產之一。員工生產 力：強調員工產量與製造這些產量所耗費資源之間的關係。
二、平衡計分卡之特性
根據于泳泓【1】、Chow & Haddad【48】與Kaplan & Norton
【60】等人提出對於平衡計分卡之特性與功用，彙整如下列 幾點：
（一） 作為績效衡量系統：利用策略中衡量來驅動未來績效或 領先績效指標，以彌補落後指標的不足，兼顧四個構面 以達到各個構面之間的平衡，尤其以目標值的達成率來 檢測。
（二） 作為策略管理系統：它將公司策略目標轉化為營運的具 體行動，使組織內每一成員，於日常工作中執行公司策
略，並把組織願景和策略轉化為全方位績效衡量指標，
透過對量化績效指標的控管及達成，以完成組織目標。
（三） 作為溝通工具：在平衡計分卡展開時，藉由不斷溝通，
找出學校問題關鍵所在。藉由成員策略思考討論而訂出 策略目標及績效衡量指標，在這討論過程中有助於成員 之間對策略目標的了解，進而促進彼此合作。
（四） 作為整合組織策略、架構及願景之工具：能幫助企業將 長 期 策 略 與 顧 客 價 值 等 目 標 轉 換 成 組 織 內 外 具 體 的 行 動。
（五） 彌補傳統績效的不足：除了傳統之財務面的衡量外，亦 加入了三個非財務性的績效指標構面。
三、平衡計分卡之限制
在施行平衡計分卡所遭遇的困難與限制彙整如下：
Ittner 與Larcker【59】根據Towers Perrin（1996）的調查結 果，認為實施平衡計分卡的過程中有六大問題必須解決︰
（一）需要投入的時間與費用太多。
（二）難以評估績效指標的相對重要性。
（三）需將質性資料加以量化。
（四）大量的績效指標將稀釋整體影響力。
（五）難以將目標細分給組織之基層人員。
（六）需高度發展資訊系統。
Kaplan & Norton於2000年提出推行平衡計分卡最常見的 失敗原因，原因如下：
（一）高階主管的支持與投入不足。
（二）參與人數過少。
（三）未能向下溝通。
（四）計分卡的發展過程耗時過長。
（五）將計分卡視為電腦系統專業。
（六）聘用缺乏經驗的顧問。
（七）僅為報酬制度而導入平衡計分卡。
四、平衡計分卡之使用程序與執行步驟
在平衡計分卡之使用程序與執行步驟部分，本研究針對平 衡 計 分 卡 之 使 用 程 序 以 及 用 於 大 學 教 育 評 鑑 上 之 執 行 步 驟 做 一詳細之說明，說明如下：
（一）平衡計分卡之使用程序
Kaplan & Norton【60】指出，設計平衡計分卡時應該先澄 清組織的遠景與策略，依據四大構面設計關鍵衡量指標。再就 組 織 的 策 略 及 平 衡 計 分 卡 的 精 神 規 劃 出 四 大 構 面 內 的 各 項 指 標 ， 製 作 出 詳 細 記 載 組 織 策 略 、 衡 量 目 標 與 指 標 的 平 衡 計 分 卡。其規劃階段包含六個步驟【1】：
1.為平衡計分卡規劃目標。
2.決定適合的組織單位。
3.取得管理團隊的支援。
4.建立平衡計分卡團隊。
5.規劃平衡計分卡計畫。
6.為平衡計分卡建立一個溝通計劃。
Olve et al.（1999）亦提出建立平衡計分卡的步驟，其詳細 說明如下：
1.定義所在的產業，描述產業未來的發展及公司的角色。
2.建立/確認公司願景。
3.建立各項構面。
4.將願景落實到各項構面，並陳述整體策略目標。
5.辨認關鍵成功因素。
6.發展量度、找出因果關係並維持平衡。
7.建立最上層的平衡計分卡。
8.按組織單位分解計分卡及量度。
9.訂定目標。
10.發展成行動計劃。
11.實施平衡計分卡。
（二）平衡計分卡用於教育評鑑之執行步驟：
1. 確立大學教育評鑑的發展明確目標。
2. 學校單位主管可透過相關文獻建立各個構面之指標項目，在 此部分財務構面可轉化為教學目標的達成、顧客構面可轉化