第六章 結論與建議
第三節 建議事項
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第三節 建議事項
經由本論文對朱宗慶打擊樂教學系統的經營管理研究，筆者針對朱宗 慶打擊樂教學系統現階段可能面臨的新挑戰及邁向未來提出具體建議，以 及未來對朱宗慶打擊樂教學系統進行相關研究之建議。
一、對朱宗慶打擊樂教學系統之建議 1、積極拓展中國大陸市場
面臨少子化的危機，開拓新市場顯然是較好的策略選擇。商業週刊 1181 期提到，上海 2007 年有 30 萬名幼兒需要入學，2011 年將增加到 50 萬人，
但以上海目前的幼兒園僅一仟多所，根本不符合需求，需增加約五百所才 夠。需求急增是因為，80 後出生的一代是中國大陸人口成長的高峰所在，
而這些 80 後，在 2000 年中期紛紛結婚生子，現在正是小孩入學前教育的 高峰期，造成整體市場供不應求。雖然美國、新加坡、香港幼教業者都已 紛紛就定位，不過，來到中國大陸，國外品牌不一定吃香，反而是台灣幼 教業因為文化、管理和經營彈性的優勢，成績斐然； 因為一胎化的結果，
大陸人特別寶貝小孩，已成為消費市場上的特色，只要有關嬰幼兒及青少 年的產品和服務，價格已不是競爭的關鍵，只要品質夠好，再多錢父母都 捨得花錢去寵愛和栽培孩子。
對於同樣以學齡兒童為主要教學對象的朱宗慶打擊樂教學系統，中國 大陸儼然成為一個很大的新市場。雖然朱宗慶提到不急著於中國大陸快速 拓展，但筆者認為，以目前中國大陸之幼教市場尚未形成全國性的品牌壟 斷，皆為區域性的品牌發展，這幾年應該是進入的最佳時機。
筆者於第五章第四節提到，朱宗慶打擊樂教學系統向海外發展的重要 因素有朱宗慶打擊樂團打頭陣、規模經濟及重視各國差異。以同為華人的 中國大陸市場來看，差異性較其它國家低，但仍需注意法令及生活習慣之 變化；朱宗慶打擊樂團近年來前往中國大陸定期巡迴，加上目前上海與北 京教學中心相繼開幕己有相當的累積，對於在中國大陸推廣教學系統看似 儲備了相當的能量，如能於師資培訓上加快腳步，並積極募集資金，快速 形成經濟規模，如此將可順利於中國大陸市場取得先機。
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2、開發新產品，提昇教學中心之產能
朱宗慶打擊樂教學中心的主要學生為 3-12 歲之兒童，此階段學生至教 學中心上課的時間通常是利用課餘空檔時間，普遍集中於週間晚上或週 末，致使教學中心之教室空間利用率僅約 30%左右，日間的朱宗慶打擊樂 教學中心大多是無法開班上課的，若以一個工廠生產的產能看來是相當低 的。因此筆者建議可開發適合日間時段之打擊樂相關產品與服務，例如 0-2 歲的幼兒打擊樂音樂欣賞或音樂故事等課程，針對老年化的趨勢也可設計 適合老年人的打擊樂音樂活動，一方面可增加教學中心之營運收入，另一 方面讓全民 0-99 歲都可參與朱宗慶打擊樂教學系統的音樂活動，更加落實 在地的藝文中心功能。
再者，在實體產品上，亦可開發創新的延伸商品，如不同主題之教材、
教具或禮品玩具等，皆可為朱宗慶打擊樂教學系統開拓新的營業收入，並 提昇整體服務價值。
3、建立評鑑制度
過去朱宗慶打擊樂教學系統並未建立起整體完善的評鑑制度，僅是針 對內部同仁及講師進行年度考核，考核的成績反應在薪資等級上，是屬於 人資層面的考核制度；對於團員、教學中心並沒有一套正式的評核與獎懲 的辦法，較以感情面去處理相關問題，故教學中心若於思考角度上或面對 問題時有違系統理念者，通常由教學總部進行溝通並建議改善，若還是無 法達到共識，則會終止與該教學中心的合作。
朱宗慶提到未來將於團隊內實行「評鑑制度」，包括對樂團團員、講師、
教學中心以及所有工作同仁，建立公平、公正、公開的評核依據，使同仁 及教學中心的營運管理成效得以有效量化，促使自我反省與改進。另外，
筆者建議以評鑑制度為基礎，還可衍生「薪資調整制度」及「淘汰制度」， 亦即退場機制，針對表現優異的的、進步的、創新的給予正面的鼓勵，表 現低於標準的則予以淘汰。如此，將可使整個團隊有持續創新進步的動力，
並且激勵同仁求新求變，全面動起來。
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4、教學總部與教學中心應在創辦人的理念之下凝聚共識
創辦人、教學總部、教學中心分別於朱宗慶打擊樂教學系統扮演不同 的角色，創辦人是系統理念的發想及品質把關者；教學總部管理並提供諮 詢與服務予教學中心，並推動創辦人的理念；教學中心則是投入精神、人 力、物力、金錢，於第一線實踐教學系統的理念。彼得‧杜拉克提到：組 織應當像一個管弦樂隊。他說：在一個管弦樂隊中，指揮者和演奏者都拿 到樂譜。在企業中，這種樂譜是邊演邊寫的，要瞭解這個樂譜是什麼，在 以信息為基礎的組織中，每個人都必須靠事前同意並清楚瞭解的目標來管 理，這要求自我控制和高度自律，它要求對最低級的樂器也要極其認真地 演奏，即整場演出的成功依賴於每一位演奏樂器的人均細微支持。然後，
它便能對變化作出快速反應和決策。
筆者任職於朱宗慶打擊樂教學系統的期間觀察到教學總部與教學中心 因所扮演之角色不同，而偶有引發溝通上的困難或處理問題角度上的不 同；教學總部因著推動創辦人理念的職責，必須清楚地讓教學中心瞭解並 落實，因而對教學中心進行各項的監督與要求，卻忽略了應如同對待顧客 般的來服務教學中心；教學中心則因期待著教學總部提供各項服務及支援 不符期望而與教學總部難以達成共識，造成業務上的推動產生困難，腳步 不一，因此時而有不配合教學總部政策的狀況。近二十年來，這個問題始 終存在，筆者認為並沒有誰對誰錯的問題，只因立場角色的不同而產生問 題與嫌隙。
因此筆者建議創辦人應積極面對此問題，做為一整合意見的角色，敦 促教學總部以「服務」為本質對待所有的教學中心，而教學中心亦應秉持 著投入經營教學系統的初衷，重拾對教育的熱情、對社會的使命感，面對 現今環境快速變化以及面臨的各種挑戰應，以朋友的身份在相互尊敬的基 礎上，彼此敞開心扉進行心與心之間的交流，從心底產生認同溝通，增進 彼此之間的信任、認同甚至相互吸引建立感情，在精神愉悅、相互啟迪激 勵的關係中協同合作，共創未來美景。
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二、對未來進行朱宗慶打擊樂教學系統相關研究之建議
本論文以時間軸的縱向研究朱宗慶打擊樂教學系統何以成為可能？屬 於企業史的研究，探討其發展與經營管理模式，並給予具體建議。筆者建 議未來對朱宗慶打擊樂教學系統之相關研究可以不同的主題進行橫向研 究，例如針對其行銷面、顧客滿意度、經營績效評估等議題，將更有助於 深入瞭解朱宗慶打擊樂教學系統的各面向的發展。
另外，朱宗慶打擊樂教學系統邁向二十年，其間有相當多的經驗累積，
筆者認為應利用二十週年這個時機點，針對這套教學系統進行各個面向及 相關學術上的整理，並邀集國內外專家學者舉辦研討會或論壇，促使教學 系統進入學術領域或國內外大學被廣泛的研究與推動，讓台灣首創之打擊 樂教學系統在國際上佔有一席之地。
三、對欲加盟朱宗慶打擊樂教學系統者之建議
朱宗慶打擊樂教學系統是一教育事業，經營一間教學中心並非只是賣 商品如此簡單，初期投入各項硬體設備所費不貲，且因其行業屬性非一般 營利事業，成本回收的進度比其它產業來得慢。筆者估算以台北市為例初 期大約需投入 300-500 萬不等，端看教學中心設立的區域與規模大小，而這 樣的投入，必需經過 3 年左右的經營始有可能開始回收成本。故經營者本 身必須要相當清楚教學系統的屬性，並喜愛文化音樂藝術及熱愛兒童教育 工作，能認同教學系統之經營及教學理念，方能全心投入。
另外，管理一間教學中心必需涉獵經營管理實務，故加盟者本身亦需 具備相關管理能力與專業，或可單純提供資金，另聘管理專才擔任教學中 心主任，由專業的人才進行教學中心的經營管理，將有助於教學系統的推 展更為順利。
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邁向二十年，朱宗慶打擊樂教學系統開創了台灣新的奇蹟，打擊樂成 為主流教學系統，打擊樂改變了台灣學童學習音樂的習慣，朱宗慶打擊樂 教學中心不只是補習班或才藝班，而是文化藝術與社會關懷的起點，讓藝 術與文化帶入生活中的推動者。目前在整個團隊的同心協力下，朱宗慶打 擊樂教學系統全球共有三十二間教學中心21，投入於教學系統的工作人員有 近 300 人，全球學員人數近萬人，曾經於朱宗慶打擊樂教學中心學習的學 員則有十萬人以上，筆者相信這個數字將會繼續累積下去。也期待未來朱 宗慶打擊樂教學系統能繼續秉持著專業、服務、創意、熱情的態度面對這 變化迅速的大環境，不僅在國際上的發展能更上一層樓，也能在社會服務
邁向二十年，朱宗慶打擊樂教學系統開創了台灣新的奇蹟，打擊樂成 為主流教學系統，打擊樂改變了台灣學童學習音樂的習慣，朱宗慶打擊樂 教學中心不只是補習班或才藝班，而是文化藝術與社會關懷的起點，讓藝 術與文化帶入生活中的推動者。目前在整個團隊的同心協力下，朱宗慶打 擊樂教學系統全球共有三十二間教學中心21，投入於教學系統的工作人員有 近 300 人，全球學員人數近萬人，曾經於朱宗慶打擊樂教學中心學習的學 員則有十萬人以上，筆者相信這個數字將會繼續累積下去。也期待未來朱 宗慶打擊樂教學系統能繼續秉持著專業、服務、創意、熱情的態度面對這 變化迅速的大環境，不僅在國際上的發展能更上一層樓，也能在社會服務