第五章 結論與建議
第二節 建議
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第二節 建議
一、 對於欲進行策略聯盟 之管理顧問業者的建議
在進行策略聯盟時，管理顧問公司應該了解策略聯盟是一個有階段性，會 隨著時間發展而變化的策略，除了了解其發展階段外，更應該了解各階段的管 理重點。本研究認為，管理顧問業在進行策略聯盟前，可以自問以下幾個問題：
(1) 策略聯盟對我的公司而言，是否不僅僅是一個短期增加訂單、補足能 力不足的權變作法，而是一個經過規劃，可以發展成長期的策略？
(2) 該策略聯盟的策略目標，與我的公司的策略目標是否相類似？
(3) 策略聯盟中的夥伴與我的專業是否互補？我們彼此間的文化、行事風 格是否相符？我是否有足夠的資訊來判斷我的策略聯盟夥伴？
(4) 我在談判的過程中，是否能以「成員皆同意的目標」為目標？若聯盟 或是聯盟夥伴有需要，我是否可以適時的調整並與之配合？
(5) 若我的公司是策略聯盟的核心，我能否不斷地提高該聯盟對於其他成 員的價值，藉此提高成員們對於聯盟的投入程度？
(6) 我是否能夠在合作後明確的判斷並且辨別策略聯盟夥伴的優劣，並選 擇強化與其的關係或是結束雙方合作？
以上的問題若其中有一個問題回答為”否”，則業者應該重新思考是否該採 用策略聯盟。
二、 針對大型管理顧問業策略聯盟的建議
由於此次研究對象有一剛完成規畫之大型管理顧問業的策略聯盟，故本研 究針對其聯盟運作給予幾點建議。在專案管理方面，建議其不斷地修正、發展 出具有高度相容性的表單，增加其控管的能力，但是由於表單對於管理顧問業
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的作業項目的「質」難以衡量，因此建議採其他方式其高合作對象的投入程度，
最有效的方法就是提高聯盟對於該成員的價值。
針對聯盟運作而言，最主要也是透過「提高聯盟對於個別成員的價值」來 提升成員願意配合聯盟協調的程度。另外，透過良好的工作設計，增加成員間
「良好的合作經驗」的機會，建立彼此的關係。最後，除了良好的利潤分配以 及分工外，也可以透過促使高階經營者交流的方式降低企業間的衝突。
三、 針對管理顧問業透過策略聯盟進行知識管理之建議
研究結果發現，無論在策略聯盟之間是否有進行知識管理的規劃，策略聯 盟對於管理顧問業者來說都是一個非常好的知識獲取的平台，可以透過與多方 的合作接觸到更多的層面，並且透過合作、討論來獲得許多寶貴的知識。但是 這中間產生的知識是否能被有效利用於聯盟內的各成員，仍有待各成員自身知 識管理的規劃，以下針對大、小型的管理顧問業者提出建議。
若管理顧問公司的規模較大，則應該首先完成相關知識管理機制的建立，
舉凡表單、系統以及流程，同時必須思考自身知識管理的系統是否有辦法與聯 盟的運作方式相容，若需要，不排除另設單位專職進行管理。而在機制建立的 同時，也必須考慮到使內部的員工是否能夠有效率地找到並且使用該知識，避 免其成為無用的資源。而除了機制的建立之外，更重要的是促進知識分享的氣 氛，讓內部的成員以及聯盟間的成員願意主動地分享知識。
若管理顧問公司規模較小或是個人顧問，則其在吸收、運用知識的方面沒 有太多的疑慮，主要差異僅存在於個人之間而非制度層面。但是本研究建議，
規模較小的管理顧問公司以及個人管理顧問，若有長期發展的規劃，仍須透過 一定機制的設計，將這些知識有系統地保存。
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四、 針對後續研究之建議
在此依照本研究發現，針對後續研究提出以下建議：
(1) 針對大規模之管理顧問策略聯盟進行追蹤與研究：本研究觀察到一大 型管理顧問業者所組成的大規模策略聯盟，目前雖尚未營運，但是已 經具有完整的規劃。而依照專家學者的研究所提，聯盟會隨著時間的 推移而產生不同的變化，其變化會影響內部的策略變化並且延伸出許 多管理問題。本研究建議可以針對該聯盟的後續發展作追蹤以及更深 入的研究。
(2) 針對小型管理顧問業者或是個人顧問進行知識管理之研究：雖然知識 對於管理顧問而言是一個極具價值的資產，但本研究中發現小型的管 理顧問公司雖然能有效吸收知識並用於日常事務中，但是卻沒有針對 知識作有系統的管理。事實上，對於個人顧問而言的確會因為消耗額 外的成本、不符時間效益等因素較缺乏進行知識管理之動力，故也產 生了現在小型業者不進行知識管理的常態。長期而言，這樣的顧問業 者似乎不易累積其知識之資源。故本研究建議後續可以針對小型管理 顧問業者或是個人顧問進行知識管理之研究，設計其適用之知識管理 機制。
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