策略聯盟與知識管理關聯性之研究─ 以管理顧問業為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理學系碩士論文. 策略聯盟與知識管理關聯性之研究─ 政治. 大. 立以管理顧問業為例. ‧ 國. 學. The Relationship betweem Strategic Alliances and Knowledge Management－ The Cases of Consulting Firms. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授：于卓民. v. 博士. 研究生：郭力綱. 中華民國一０二年六月.

(2) 謝詞能夠在短暫的工作之後再次重拾書本，最要感謝的就是我的家人，除了實質上的支持以外，更重要的是我的家人都是我心靈上的支柱。除了家人，能夠有這豐富的兩年並完成學業，都多虧了政大所有的師長以及學長姐，還有我最愛的 MBA 48th 的同學們。在碩士的生涯中，師長以及學長姐們無私地給予我資源，並且指引我的方向，特別是我的指導教授于卓民博士，不管是在論文或是生活上，都教會了我很多，雖然我自知不是一個很好的. 政治大這一切充滿笑容和淚水的同學們，是你們讓這兩年充滿了歡笑，也是因為你們立學生，但是我對您有著無盡的尊敬與感謝；而支持我一步步走過來的，就是讓. ‧ 國. 學. 才讓這些日子充滿了感動，我相信我們會一直是支持彼此繼續前進的力量。. io. sit. y. Nat. 郭力綱 2013 年 6 月 30 日. n. al. er. 在的我。. ‧. 最後，我要感謝所有在碩士生涯中遇到的每個人，因為有你們，我才是現. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 摘要管理顧問產業雖然發展的歷史短，但是亦逐漸成形為一個熱門的產業。台灣的管理顧問業者雖然因為市場特殊性的關係，一直沒有出現世界級的管理顧問公司，卻也逐漸摸索、發展出自有的模式。也就是在資源以及市場有限的情況下，台灣的管理顧問公司大量的採用策略聯盟的方式，透過與其他顧問公司或是個人顧問的合作，來維持組織管理以及資源上的彈性。這樣的模式讓台灣的管理顧問產業得以生存，但是當多半以短期目的而結合成的策略聯盟為常態時，管理顧問業者無法透過這樣的模式同時提升自我的競爭力。. 政治大對於被歸類於「知識服務業」的管理顧問業而言，知識是最主要的競爭力立. ‧ 國. 學. 來源，因此本研究希望透過以下兩個問題的研究，來給予台灣管理顧問產業一些實質上的建議：(1)管理顧問公司如何進行策略聯盟？(2)管理顧問公司採用策. ‧. 略聯盟與知識管理之關連性為何？希望不僅能夠給予台灣管理顧問業在執行策. sit. y. Nat. 略聯盟時管理上的建議，更希望藉由研究策略聯盟與知識管理的關係，讓台灣. n. al. er. io. 的管理顧問產業在爭取生存空間的同時，也能一步步的成長。. Ch. i n U. v. 本研究發現，台灣的管理顧問業者業者依照自身資源與能力的不同，會進. engchi. 行不同的策略聯盟，但由於產業的特性，許多的管理在單一的單位內時都不容易掌握，以致當範圍擴大至整個聯盟時更加難以控管；另外，對於管理顧問業者來說，策略聯盟的確是一個非常好的知識的來源，但是聯盟中難以對於聯盟產生的知識進行管理，以至於最後知識的有無仍然取決於聯盟內成員自身知識管理機制的有無以及良窳。關鍵字：管理顧問業、策略聯盟、知識管理。. II.

(4) 目錄謝詞.................................................................................................................................I 摘要............................................................................................................................... II 目錄.............................................................................................................................. III 圖目錄..........................................................................................................................IV 表目錄..........................................................................................................................IV 第一章緒論................................................................................................................ 1 第一節. 研究背景與動機........................................................................................ 1. 第二節. 研究問題與目的........................................................................................ 3. 第三節. 政治大研究流程與章節簡介立 ................................................................................ 4. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討........................................................................................................ 7 策略聯盟相關文獻.................................................................................... 7. 第二節. 知識管理相關文獻.................................................................................. 19. ‧. 第一節. sit. y. Nat. 第三章研究方法...................................................................................................... 27. 第二節. 個案研究法之定義與適用時機.............................................................. 28. 第四節. al. v i n Ch 資料蒐集.................................................................................................. 29 engchi U 研究對象與研究限制.............................................................................. 32 n. 第三節. er. 研究架構.................................................................................................. 27. io. 第一節. 第四章個案公司策略聯盟之研究.......................................................................... 34 第一節. 大型管顧業者與小規模管理顧問之策略聯盟...................................... 34. 第二節. 小型顧問業者與小型顧問業者或個人顧問之策略聯盟...................... 41. 第三節. 個人顧問與個人顧問之策略聯盟.......................................................... 47. 第四節. 綜合比較.................................................................................................. 53. 第五節. 針對政府主導之大型顧問產業策略聯盟給予建議.............................. 62. 第五章結論與建議.................................................................................................. 71 第一節. 結論.......................................................................................................... 71 III.

(5) 第二節. 建議.......................................................................................................... 72. 參考文獻...................................................................................................................... 75 中文 .......................................................................................................................... 75 英文 .......................................................................................................................... 76 網站 .......................................................................................................................... 76. 圖目錄圖 1-1 台灣管理顧問產業面臨之問題 ....................................................................... 2 圖 1-2 研究流程 .......................................................................................................... 4. 治政大圖 2-1 知識發展流程 ................................................................................................ 20 立圖 2-2 知識管理的核心活動 .................................................................................... 24 ‧ 國. 學. 圖 3-1 研究架構 ......................................................................................................... 28. ‧. 表目錄. sit. y. Nat. al. er. io. 表 2-1 各類型策略聯盟彙整表 ................................................................................ 10. v. n. 表 2-2 策略聯盟發展階段彙整表 ............................................................................ 17. Ch. engchi. i n U. 表 3-1 訪談大綱 ........................................................................................................ 30 表 3-2 訪談個案簡介與訪談對象對照表 ................................................................ 32 表 4-1 個案比較表 .................................................................................................... 60. IV.

(6) 第一章緒論本章共分三節：第一節說明本研究的背景與動機；第二節說明研究的主要問題與目的；第三節則是將後續的章節做一簡單之介紹。. 第一節研究背景與動機管理顧問業起先源自於歐美，在美國紐約成立於 1914 年的 Booz Allen &Hamilton 顧問公司可說是管理顧問業的先趨。自 1914 年發展至今，國外管. 政治大，以及成營企業，如成立自 1926 年知麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）立理顧問產業的發展與台灣相當不同。國外大型、頂尖的顧問公司，多半皆為民. ‧ 國. 學. 立於 1963 年的 Boston Consulting Group （BCG）管理顧問公司，無論在規模、名聲上都居於世界領導地位。依照周秉中（2005）對於國內外顧問產業的回顧. ‧. 整理來看，除了傳統的管理顧問企業，包括 1960 年代後大型會計師事務所也開. sit. y. Nat. 始跨足管理顧問業；在那之後，也有許多其他產業的龍頭延伸自己原本的專長，. io. al. n. 師事務所（PwC）的顧問部門，正式進入該產業。. Ch. engchi. er. 進入到顧問產業，近期著名的例子就是 2002 年科技業巨擘 IBM 併購資誠會計. i n U. v. 在周秉中（2005）的研究中可以發現台灣與國外除了發展歷程外，管理顧問產業現況也截然不同。台灣許多大型的管理顧問機構如中國生產力中心都是在政府支持下催生的財團法人。周秉中將台灣的管理顧問產業分成五大類型，其中員工人數 10 人（含）以下的公司占全產業的 92.2%；而 100 人以上的公司總數不到 20 間，占國內顧問業者比例僅 0.68%，卻佔據了近四分之一的營業額。在這樣子的產業結構下，台灣的管理顧問產業存在著一些明顯的問題。個人顧問或是小型的管理顧問公司沒有足夠的資源提高研發能量；而所謂大型的管理顧問公司無論在規模、名聲上也都無法與世界一流的管理顧問公司匹敵。第 1 頁.

(7) Greiner & Metzger（1982）提出，所謂管理顧問的定義，是接受過專業訓練，在特定領域具有專長的專業知識者，依照他們與客戶訂定的契約，提供客戶所需之諮詢以及協助的服務。在這樣的定義之下，我們可以看出「人」、「知識」是這個產業中的公司所需具備的最大資產，但由於台灣的市場規模較小，導致台灣管理顧問公司的薪資無法與世界一流的競爭對手匹敵，這也導致「市場→獲利→資源→人才→能力→市場」的惡性循環（請見圖 1-1）。因應這樣的環境，台灣的管理顧問業逐漸發展出透過同業間「策略聯盟」的方式，在不增加內部成本的情況下，增加可服務的範疇以及能力，藉此方式生存。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-1 台灣管理顧問產業面臨之問題. 在經濟部中小企業處提出的「100 年度管理顧問產業供需調查與研究報告中」指出，台灣顧問業正面臨極大的機會與挑戰。機會面來看，大陸政府於 2011 年正式啟動的十二五計畫使得許多陸資企業有著轉型的需求；另一方面，大陸台商也被迫進行升級，這都是台灣管理顧問業者的機會。但以挑戰來看，大陸龐大的商機除了吸引國際管理顧問業者進入外，大陸土生土長的管理顧問業者如正略君策、北大縱橫，也都挾帶著大量產、官、學界有力人士的優勢，並打著「只有中國人更能懂中國人的經營哲學」的口號，在近幾年來急速成長。第 2 頁.

(8) 從前述現狀看來，雖然過去因為發展歷程以及產業的特殊環境下，導致台灣管理台灣管理顧問公司無論大、小，都較缺乏競爭力，卻也在這樣的環境之下發展出得以生存的方式─策略聯盟。而面對環境的改變，以「人」、「知識」為競爭核心的管理顧問公司不能只求生存，而必須想辦法進一步的提昇自身的能力，以因應更激烈的競爭。因此，本研究才希望針對台灣管理顧問業常見的策略聯盟的方式進行研究，並給予其管理上的建議；另外，更思考，如何在這樣的模式下，去累積更多的知識，使得台灣管理顧問產業的競爭力得以提升。. 第二節研究問題與目的. 政治大對於台灣管理顧問業而言，策略聯盟是一個現階段必須採行的策略，本研立. ‧ 國. 學. 究希望不僅可以讓顧問業在採行策略聯盟時可以有更好的表現，更希望讓樂略聯盟對於顧問業的價值不僅於解決當下的問題，更能因此而提升競爭力。因此. ‧. 本研究之研究問題為以下兩點：. y. Nat. io. sit. (1) 管理顧問公司如何進行策略聯盟？. n. al. er. (2) 管理顧問公司採用策略聯盟與知識管理之關連性為何？. Ch. engchi. i n U. v. 透過上述問題的探討，本研究主要希望達到以下兩點目的：一、給予顧問產業執行策略聯盟時之建議：透過觀察、比較現在台灣管理顧問業者進行策略聯盟的方法。並以之為基礎，給予台灣中小型顧問業者在執行策略聯盟時可行之建議，以提升其實行策略聯盟之成功率。二、給予顧問業者透過知識管理以提升競爭力之建議：讓管理顧問不僅透過策略聯盟短期解決眼前的問題，長期而言，更能讓自己競爭力有所增長。對管理顧問而言，最主要的競爭力即是知識。故希望給予台灣管理顧問業者在進行策略聯盟時，可以透過有效的知識管理，以提升其競爭力之建議。第 3 頁.

(9) 第三節研究流程與章節簡介本研究由於研究者背景而產生研究動機，並依照多年的經驗找出值得研究之議題，針對欲探討之議題進行相關之次級資料蒐集，並依照所蒐集之資料確立研究方向，之後整理相關文獻以建立研究架構。其後再依照研究架構發展訪談大綱，並持續蒐集相關的次級資料。待訪談後，進行訪談與相關資料之整理與比較，以進行個案分析。最後，提出結論與建議。本研究之研究流程如圖 1-2，期間會依不同研究階段的發現回溯並修正。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1-2 研究流程第 4 頁. i n U. v.

(10) 本研究共分五章：第一章為緒論，確認本研究的研究動機、問題、目的與流程；第二章為文獻探討，透過文獻整理來確立探討個案公司策略聯盟管理、知識管理策略之構面，以發展後續之研究架構之用；第三章為研究方法，建立研究架構並確認研究方法，其中包括資料蒐集方式、研究對象及研究範圍；第四章為個案說明與分析，包含個案公司之介紹、策略聯盟管理以及知識管理之辦法，並綜合比較個案間之異同；第五章為結論與建議，彙整前述各章節之資料與分析，針對本研究探討之問題提出結論，並針對相關產業之業者提出建議。各章簡介如下：第一章. 政治大. 緒論. 立. 包含研究背景與動機、研究問題與目的、研究流程和章節簡介。藉以概略. ‧ 國. 學. 說明本研究之方向與整體架構。. ‧. 第二章. 文獻探討. sit. y. Nat. io. er. 針對本論文之主要議題─策略聯盟與知識管理兩個領域進行文獻探討，藉由國內、外學者之相關研究來確立後續研究之立論依據以及探討構面。. n. al. 第三章. 研究方法. Ch. engchi. i n U. v. 說明本研究之主要研究架構，並針對所使用之研究方法、蒐集資料之方式、研究對象之選擇以及研究範圍之界定進行說明。第四章. 個案公司之策略聯盟管理與知識管理辦法. 包含簡介個案公司性質與特性，並依照前述之研究架構，針對個案公司策略聯盟管理以及知識管理兩個領域進行資料的整理與解析，並將各間個案公司之實際做法進行一整合性之比較。第 5 頁.

(11) 第五章. 結論與建議. 針對本研究之研究問題，彙整本研究發現之重要結論，並對台灣管顧產業以及後續研究給予相關建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 第 6 頁. i n U. v.

(12) 第二章文獻探討本章共分為兩節：第一節為策略聯盟相關文獻，包含策略聯盟的特性、使用時機以及策略聯盟管理之辦法，透過本節的探討，說明為何策略聯盟是台灣顧問產業追求成長可行的策略之一以及該如何進行策略聯盟之管理；第二節為知識管理相關文獻，包含知識管理的特性以及適用時機。. 第一節策略聯盟相關文獻. 政治大及型態；第二段為策略聯盟之目的，透過整理過去學者專家之研究，了解企業立本節共分為四段：第一段為策略聯盟之定義，概略說明策略聯盟之定義以. ‧ 國. 學. 採用策略聯盟時的主要目的為何，以說明為何策略聯盟是目前台灣中小型管顧業者在發展時可行的策略之一；第三段為策略聯盟之程序與管理方法，將策略. ‧. 聯盟從形成至解散分為各個階段，並針對各階段不同的管理重點以及方法進行. sit er. 策略聯盟之定義. io. 一、. y. Nat. 討論；第四段為小結，彙整前三段之結論並說明與本研究之相關性。. al. n. v i n Ch 國內外許多專家學者之研究以及文獻對於策略聯盟之定義在見解上各有異 engchi U 同，本研究依照時間之先後順序整理摘要如下：. Aaker（1992）認為，策略聯盟乃是兩家或更多公司間的長期合作關係，結合其優勢槓桿以達到策略目標。它不僅是一種戰術，還包含彼此所需資產與技術之合作，並產生策略價值。. 第 7 頁.

(13) Yoshino & Rangan（1995）認為，策略聯盟的三項充分且必要條件︰1. 二個以上的公司聯合起來追求大家同意的目標。個別公司在聯盟形成後，仍然各自獨立的個體。2. 聯盟利益由成員共享，各公司共同在分配好的工作上負責控制及績效。3. 成員持續地在個別的策略領域上有所貢獻。吳青松（1991）認為，策略聯盟是競爭者間非市場導向的公司交易，包括科技間的互相轉讓、共同行銷、合作生產、研發、少數或同等股權投資等，此為策略面的涵義，具有強化競爭優勢，以及維持競爭均衡作用均屬策略聯盟。. 政治大交換互補性資源，各自達成目標產品的階段性策略目標，最後獲得長期的市場立. 呂鴻德（1996）認為，策略聯盟的定義是企業個體與個體間結合成盟友，. 競爭優勢，即企業個體為達成目標產品在特定階段的策略性目標，與另一個企. ‧. ‧ 國. 學. 業個體結盟。. Hitt, Ireland & Hoskisson（2001）認為，策略聯盟的定義是獨立組織之間結. Nat. sit er. io. 產品及服務。. y. 合彼此資源及能力以創造競爭優勢的合作策略，藉由此策略來共同�展或分配. al. n. v i n Ch 綜合以上各學者之論述，本研究定義策略聯盟須具備以下幾點特性：一、 engchi U. 成員需有兩個或兩個以上的個體，且在策略聯盟中並不會產生彼此之所有權；二、成員間為了相同、相類似、或是相關之策略目標而進行合作，此目標可為. 階段性或是長期之策略性目標；三、成員與成員之間採資源共享之方式進行合作，此資源包含技術、業務…等。而依據各專家學者的研究發現，策略聯盟的類型、運作方式都會因彼此形成策略聯盟的動機不同而有所改變，因此，在探討本研究之研究主軸─策略聯盟之管理前，先整理各學者對於策略聯盟形成目的的異同進行討論。. 第 8 頁.

(14) 二、. 策略聯盟之目的與類型. 國內外許多專家學者之研究以及文獻對於策略聯盟之目的在見解上各有異同，本研究依照時間之先後順序整理摘要如下：. Brouthers, Brouthers & Wilkinson（1995）認為，廠商可以利用互補的策略聯盟來快速進入市場或是進行學習。快速進入市場方面，藉由兩者策略聯盟的的結合，一方可以在較為短暫的時間內取得特定市場或是特定產業的資訊，進而縮短其進入該市場之時間；而進行學習方面，透過與資源、能力相異的廠商. 政治大. 的合作，在合作期間，可藉由較為密切的共同合作來學習或是取得對方所具備之能力。. 立. ‧ 國. 學. Miles, Preece & Baetz（1999）也提出類似的看法，認為較小的廠商比較缺乏完整的資源組合來進入特定的市場，又或者小廠商的技術以及聲望較難以吸. ‧. 引買者以及顧客，因此，會希望透過與其他廠商資源的整合來快速進入市場。. sit. y. Nat. 1. io. er. 司徒達賢（2005）則在其網絡定位策略一章中，將企業形成網絡的動機分為七大類，分別為維持穩定的關係、維持彈性以及簡化組織管理、能力與資源. al. n. v i n Ch 的互補、創造規模經濟與提升營運效率、分攤風險、共同改善環境或是面對競 engchi U. 爭對手、迅速掌握新機會，並說明企業網絡的存在，多半存在著上述多重目的之組合。其中，分攤風險是由於企業獲得了互補的能力而提高其承受風險之能力；共同改善環境則是說明部分處境類似的廠商，透過彼此間的串連提高能力以改善其所處之環境。. 1. 網絡定位策略：企業存在於環境之中，而在此之中必須面對著各式各樣的利害關係人，. 之間存在著複雜的競合關係。在這樣的生態環境下，決定自身的定位，維持自已與其他利害關係人之關係，並在之間藉由靈活的操縱，為企業創造有利的生存空間，即是網絡定位策略。第 9 頁.

(15) 而針對不同的策略聯盟之目的，企業也會選擇不同的對象進行聯盟，進而成為不同類型之策略聯盟。關於策略聯盟的類型學者們有許多不同的分類方式，有的學者以參與聯盟的夥伴是否在同一產業，將策略聯盟的類型分為同業聯盟與異業聯盟（Yoshino and Rangan, 1995；Vyas, Shelburn and Rogers, 1995），有的學者依照夥伴在價值鏈的分工方式，將策略聯盟分為垂直與水平的聯盟（Porter and Fuller, 1986；Nueno and Oosterveld, 1988；Hitt, Ireland and Hoskisson, 1997；Gulati, 1998；司徒達賢，1996），Nohria and Garcia-Pont（1991）則依據夥伴所投入的資源是否類似，將策略聯盟分為互補型與集合型。各學者依照不. 政治大. 同的檢視角度將策略聯盟的組成分成如表 2-1 中的各類型。. 立. 依照策略聯盟成員彼此原先所處的產業別來區 Yoshino & Rangan 1995）分，若原先即存在於相同 Vyas, Shelburn & Rogers 的產業中，則為同業聯（1995）盟，反之則為異業聯盟。. sit. n. al. 所處產業鏈位置的異同. 依照策略聯盟中伙伴存在於價值鏈中的位置來區分，若伙伴為彼此的上、下游企業，則為垂直聯盟；若夥伴間存在於產業鏈中的同一位置，則為水平聯盟。. er. io 垂直聯盟水平聯盟. 學者. y. 的異同. Nat. 異業聯盟. 產業別. 描述. ‧. 同業聯盟. 區分基準. 學. 類型區分. ‧ 國. 表 2-1 各類型策略聯盟彙整表. Ch. engchi. i n U. vPorter & Fuller（1986） Nueno & Oosterveld,（1988） Hitt, Ireland & Hoskisson （1997） Gulati（1998）司徒達賢（1996）. 依照策略聯盟中各夥伴. 互補型聯盟集合型聯盟. 投入資源的異同. 對於該策略聯盟投入資源的性質來區分，若彼此間投入的為異質性的資 Nohria & Garcia-Pont（1991）源，彼此間具有互補的特性，則維護補行聯盟；若彼此投入之資源類型相似，則為集合行聯盟。第 10 頁.

(16) 本研究整理各學者之研究，將企業進行策略聯盟策略之主要動機區分為「特定彈性之維持」、「階段性資源與能力之取得」、「長期性資源與能力之學習」等三項分述如下： (1) 特定彈性之維持：透過策略聯盟具有彈性之特性，維持自身對於特定資源以及能力持有之彈性。對於企業而言，雖然自身擁有特定的資源與能力可以具備較高的掌控力，但是保有或是創造特定的資源以及能力也是需要成本的。因此企業可以策略聯盟來保有對於這些資源與能力之特定的彈性，讓其免於像純粹的市場交易那麼的不穩定，也可以. 政治大. 避免付出過高的成本來保有或是創造該資源與能力。. 立. (2) 階段性資源與能力之取得：透過策略聯盟的方式，取得在某項策略中. ‧ 國. 學. 需要，而自己所缺乏，但是聯盟成員所擁有之資源與能力，藉此提高該策略之成功率。某兩個以上（含兩個）企業擁有特定的資源以及能. ‧. 力，但是缺乏對方所擁有之資源與能力，在彼此皆有相類似的前提之. Nat. sit. y. 下，雙方極有可能在特定的階段內進行策略聯盟，藉由合作的方式以. n. al. 源與能力，以提高該策略之成功率。. Ch. engchi. er. io. 取得在特定策略中所需之互補性的資源，補足特定策略中所缺乏之資. i n U. v. (3) 長期性資源與能力之學習：透過策略聯盟的方式，學習自己所缺乏，但是聯盟成員所擁有之資源與能力，藉此提升企業之競爭力。某兩個以上（含兩個）企業擁有特定的資源以及能力，但是缺乏對方所擁有之資源與能力，在彼此皆有相類似的前提之下，雙方極有可能在特定的階段內進行策略聯盟，藉由策略聯盟的方式，在過程中學習對方所擁有之資源與能力，並藉此提昇企業長期之競爭力。. 第 11 頁.

(17) 三、. 策略聯盟之程序與管理方法. 如前所述，各個企業因為自身所處的環境，所擁有的資源以及目標的不同，會透過不同的方式進行策略聯盟。然而，策略聯盟亦有其風險存在，專家學者透過資料的蒐集以及回顧之後，發現雖然成功的策略聯盟能夠為其中的成員帶來許多的優勢，但是其失敗率相當的高，依據統計有 2/3 的策略聯盟在成立的前兩到三年會宣告失敗，而若不考慮時間因素，則有 70%左右的策略聯盟最後無疾而終（Koza & Lewin, 1999 ; Park & Russo, 1996）。故此，國內外許多專家學者之研究以及文獻對於策略聯盟之管理提出各自的見解，本研究依照時間之. 政治大. 先後順序整理摘要如下：. 立. Geisler, Furino & Kiresuk （1991）認為，由於策略聯盟在各個階段會發生. ‧ 國. 學. 不同的問題，因此，若聯盟內的組織能夠熟悉聯盟的進展過程，將有助於其了. ‧. 解與預測各聯盟階段的活動與問題，得以對未來可能面臨的問題做較佳之準備，. sit. y. Nat. 避免聯盟隨著時間的進展產生難以解決的問題。. n. al. er. io. Spekman, Isabella & MacAvoy （1998）認為，策略聯盟隨著時間的推進、. i n U. v. 發展的成熟度的不同，其聯盟或是聯盟內成員的目標也會隨之改變，則此時聯. Ch. engchi. 盟的管理者應該依照組織不同的階段去調整其管理的重點以及方式。黃延聰（2010）整合過去專家學者針對策略聯盟的管理進行整理，將策略聯盟的發展分為五個階段，每個策略聯盟的發展階段皆具有自己的特徵以及管理的意涵，針對這些特徵，結合過去專家學者的意見，也提出了相對應的管理重點以及方法。各段分述如下：. 第 12 頁.

(18) (1) 策略性決定階段：企業在進行策略聯盟之前，必須先思索策略聯盟與企業本身策略的關係，此即為策略聯盟發展的第一階段─策略決定。對於企業而言，策略聯盟是一種策略性的決策，由於形成策略聯盟的意義並非只有享受聯盟所創造的資源，相對的，企業必須將策略聯盟所產生的成果與其聯盟內的成員進行分享，同時必須犧牲一定的自主權，意即實行策略聯盟此策略也有其相對應的成本，因此，除非企業在衡量之後，發現僅靠自身的條件無法在所處的環境完成特定的目標，或是發現進行. 政治大. 策略聯盟相較之下是較為有利的，否則會傾向於由企業自身來進行該. 立. 營運活動。因此，本階段的管理重點在於確認策略聯盟對於該企業之. ‧ 國. 學. 必要性，經評估後，若策略聯盟對於該企業所處的情境之下是最佳的途徑，則聯盟過程才會進入夥伴選擇階段。. ‧ sit. y. Nat. (2) 夥伴選擇階段：. n. al. er. io. 當企業決定要在某種的環境以及條件的限制下，透過策略聯盟來. i n U. v. 達成特定目標後，聯盟的成員就必須決定如何去尋找合適的成員來組. Ch. engchi. 成聯盟，此時，即進入了聯盟發展的第二階段─夥伴選擇。在此階段中，企業必須去搜尋可能的聯盟夥伴，並且針對可能的對象進行分析與評估，評估的項目除了有形的資源與能力之外，也必須針對無形的策略意圖、文化與價值觀，以及組織運作與管理風格等項目進行評估，以提升彼此合作的價值並且減低日後產生的衝突的機率。本階段的管理重點在於搜尋、分析與評估合作的聯盟夥伴，確認夥伴具備的價值以及其後合作的可行性，當選定後，聯盟才會進入聯盟談判階段。. 第 13 頁.

(19) (3) 聯盟談判階段：當企業選定其策略聯盟的合作夥伴之後，策略聯盟中的成員就必須針對日後合作的細節進行談判，談判的內容包含了合作期限、合作的內容以及利益分配等議題進行談判，此時，即進入了聯盟的第三階段─聯盟談判。由於聯盟中的成員直到此一階段才算是真正被包含於此一聯盟當中，因此，此一階段將會影響其後聯盟運作的方式。Lewicki & Litterer （1985）認為，在進行此一階段中，談判的雙方或是多方必須透過高度的信任感以及強烈而具體的動機以即承諾，一起將談判. 政治大. 的目標放在發展共同目標上，意即應該將談判的結果，導向多數人皆. 立. 能接受之多贏的局面。因為即使在結盟的當下，較具備談判力的廠商. ‧ 國. 學. 可以藉由自身的力量取得不公平的利益，但是對於聯盟來說，長期而言，遭受損失的一方即有可能降低他的投入程度，或是有動機在聯盟. ‧. 中尋求他法來彌補他的損失，如此一來將不利於聯盟的運行。本階段. Nat. sit. y. 的管理重點在於創造公平、多贏的局面，當聯盟中的成員皆對於彼此. n. al. er. io. 的權責、利益分配達成共識後，即會進入聯盟運作的階段。 (4) 聯盟運作階段：. Ch. engchi. i n U. v. 當聯盟的成員清楚聯盟運作的規則以及各自的分工之後，表示此聯盟開始運作，聯盟內的成員必須依照合約來履行各自的承諾，其中包含應負的責任與應享有的權利，此時，即進入了策略聯盟第四階段 ─聯盟運作。相較於其他階段，聯盟運作時如何透過有效的管理使其發揮策略聯盟應有的價值是一個更為複雜的問題，如同聯盟發展階段一樣，由於聯盟的運作會維持一段時間，因此聯盟內部的關係以及態勢也容易隨著聯盟運作的時間而略有改變，專家學者針對此階段主要提出三項管理重點，分別是相互調整、關係建構以及衝突解決能力。第 14 頁.

(20) Parkhe（1991）認為，當聯盟經過一定時間的運行之後，可能因為聯盟的內、外在環境的變動，導致雙方有目標、利益上的矛盾，或是夥伴中會產生如運作、文化等差異，而所謂的相互調整即是針對這些相異處進行協調的能力。Niederkofler（1991）認為，即使在前述的幾個聯盟發展階段中，成員因為相類似的目標而達成共識進而訂定協議之後，仍可能因為時間的推移而導致目標、利益的分歧，甚至由於各自能力的改變，彼此不再需要對方擁有的資源，成員應該透過前述之相互調整能力，以克服聯盟成員在策略或是運作上的不配適。相反. 政治大企業具有調整的能力，則其運作的狀況也會持續的改善（Child & 立. 的，即使一開始雙方的配適度沒有很高，但若成員間或是聯盟的主導. Faulkner, 1995）。. ‧ 國. 學. Kale et al.（2000）認為，除了正式的管理制度外，夥伴間彼此建. ‧. 立緊密的關係亦是始聯盟有效運作之關鍵，此能力稱之為關係建構能. Nat. sit. y. 力。聯盟的運作，應該建立在成員與夥伴之間具有良好的信任關係，. n. al. er. io. 若能夠在一個具備信任關係的氣氛下合作，則能產生許多有助於聯盟. i n U. v. 運作的互動，在此氛圍中，聯盟成員更願意為了共同的目標以及彼此. Ch. engchi. 的利益而努力，除了能夠有效的提升聯盟的績效之外，更對於夥伴關係的維持可以產生穩定的效益（Niederkofler ,1991 ; Abramson & Ai ,1999）。 Bazerman & Neal （1992）認為，組織的成員之間，應該透過緊密的接觸以及溝通，共同的對於所產生的衝突進行管理，來降低夥伴間的衝突對於聯盟表現所產生的衝擊以及影響。若能透過有效的衝突管理，則能將衝突轉化為正向的力量，非但不對聯盟的績效產生負面的影響，反而能建立起成員間更為緊密的關係，有利於聯盟的運作。第 15 頁.

(21) (5) 聯盟結束階段：當聯盟夥伴共同完成階段性的合作活動時，結束了彼此合作即進入了聯盟發展的最後一個階段─聯盟結束。Murray & Mahon （1993）認為，可能的聯盟結束有三種情形：一、關係的擴張，意即當此策略聯盟預定的任務完成後，成員對成果感到滿意並且對彼此產生了認同，進而得以維持更長遠的關係，並擴大了其他面向的合作；二、友好的分開，意即成員皆滿意此次聯盟的成果以及對方的表現，但是並沒有進行其他合作的規劃；三、帶有敵意或是痛苦的分離，起因可能是聯. 政治大. 盟的績效不如預期，或是彼此間的衝突無法妥善的進行管理，使得成. 立. 員間無法彼此認同，進而不愉快的結束了合作。. ‧ 國. 學. 綜合以上學者所述，策略聯盟的發展如同企業的發展一般，其所遭遇的外. ‧. 在環境，擁有的內在條件，以及聯盟與成員間的目標都會因為時間的推進而改. sit. y. Nat. 變，因而會導致不同的問題而成員與聯盟的主導者必須採取不同的行動。而由. io. er. 於聯盟成員間無論是在策略、資源、能力、文化上皆互有異同，因此相較於一間企業而言，聯盟的管理顯得更為複雜，故許多學者認為，若欲進行策略聯盟. al. n. v i n Ch 的管理，最有效的方式是將聯盟發展的各階段進行拆解，並針對各階段可能發 engchi U 生的狀況以及所面對的管理議題進行更深入的了解，除了能夠在各個時期有效. 的進行管理之外，也能針對未來可能發生的問題先行準備。而策略聯盟發展各階段的特徵、管理重點以及策略關鍵請見表 2-2。. 第 16 頁.

(22) 表 2-2 策略聯盟發展階段彙整表. 聯盟發展階段. 聯盟談判. 聯盟運作. 聯盟結束. 組織思考是否藉由聯. 了解合作夥伴的策略. 合作雙方根據合作內. 聯盟開始運作，合作. 雙方結束合作關係。. 盟達成組織的策略目. 意圖、具備的資源、. 標。. 容、形式、期限及相治政大文化、組織運作等，關細節，如主導權、立對未來合作中可能發權責問題、財務牽涉. 自的承諾與責任。. 確認組織目前所處情. 選擇具相似策略目. 雙方皆試圖站在彼此. 聯盟組織間相互調適. 試圖以溫和、愉快、. 境、策略目標、擁有. 標、願景、互補性資. 的角度思考，尋找共. 雙方在文化、營運及. 友好的方式，結束合. 與缺乏資源或能力，. 源與能力、營運實. 同的解決方案，創造. 目標的差異，共同解. 作關係，避免爭執、. 確認是否唯有透過聯. 務、人員屬性及管理. 雙方皆有利的雙贏結. 決面臨的衝突並與夥. 帶有敵意、痛苦的結. 盟才能達策略目標。. 風格的夥伴。. 果。. 學. 程度事項進行談判。. y. sit er. 伴建立更緊密的合作. al iv 策略配適、營運配 n C h 談判互惠性。適。 engchi U n. 性。. ‧. io. 聯盟與策略的連結策略關鍵. 雙方根據合約實行各. 生的衝突進行預估。. Nat. 管理重點. 夥伴選擇. ‧ 國. 階段特徵描述. 策略決定. 資料來源：黃延聰(2010),頁 3. 第 17 頁. 束合作關係。. 關係。相互調整能力. 聯盟績效、聯盟滿. 關係建構能力. 意。. 衝突解決能力。.

(23) 四、. 小結. 綜合以上各專家學者之研究結果，本研究整理出以下兩點結論：一、策略聯盟形成之目的需同時思考有形、無形、短期、長期等幾個面向：由於策略聯盟經常是為了階段性的策略而形成的暫時性的聯盟，因此企業在評估策略聯盟時，長期以及無形之資源與能力的取得往往受到忽略，導致策略聯盟影響所及之範圍僅侷限於短期有形之展現上，然而事實上，企業應該要思考的層面除了有形的「參與廣度與對象」、「交易內涵」以外，也需要針對「競爭. 政治大的並且進行調整（司徒達賢, 2005）。立. 優勢」下去思考，並且需針對策略未來可能的發展來思考其策略聯盟的策略目. ‧ 國. 學. 二、策略聯盟應透過更為謹慎、完整之管理機制以提高其成功率以及績效：即使策略聯盟是一個已經行之有年的策略做法，但是策略聯盟的失敗率極高，. ‧. 大多都成效不彰（Barringer & Harrison,2000），細究其原因，有些學者認為企業. Nat. sit. y. 在運作策略聯盟時經常忽略或是缺乏對於聯盟發展流程的了解（Bronder &. n. al. er. io. Pritzl, 1992；Spekman, Isabella, & MacAvoy, 1998）。如本節文獻探討中可以看出，. i n U. v. 策略聯盟並非單一策略之行使，而是可以細分為各個階段，而各個階段的策略. Ch. engchi. 意涵以及管理重點皆不盡相同，因此，策略聯盟需透過嚴謹的方式去進行設計並且執行，方可提高其成功率以及績效。由本節文獻探討之結果來看，企業在形成策略聯盟時，應針對策略聯盟形成之目的有更完整的想法，意即必須與企業本身的策略做更緊密之連結，同時必須針對策略的目的，依照策略聯盟發展各階段的特性制定更完整的管理機制。因此，本研究在進行個案研究時，會針對研究對象「目的」以及「管理機制」兩個面向進行更為深入的研究。. 第 18 頁.

(24) 第二節知識管理相關文獻本節共分為四段：第一段為知識之定義與內容，概略說明知識之性質以及分類；第二段為知識管理之目的，透過整理過去學者專家之研究，了解企業採用知識管理時的主要目的為何；第三段為知識管理之方法，針對過去專家學者對於知識管理之管理員理以及方法做一概述，以實際了解在實行知識管理時應掌握之原理原則；第四段為小結，彙整前三段之結論並說明與本研究之相關性。一、知識之定義與內容. 治政由於知識並沒有具體的型態，因此知識是一種較為抽象、複雜以及模糊的大立概念。Davenport & Prusak（1998）認為知識是一個會隨著刺激與學習而改變， ‧ 國. 學. 並隨著不同的經驗、價值觀或著是資訊所組成的混和體，可有形的存在於文件、. ‧. 知識庫或是無形的溶於流程、實務與文化當中。張淑萍（2000）、方世杰和方世. Nat. n. al. er. io. sit. 成一種具有系統性以及結構性的資產，成為組織的能力。. y. 榮（2000）都認為知識包含著客觀的分析以及主觀的認知兩個部分，其後可形. i n U. v. 從專家學者的研究看來，可以發現多數人同意，雖然知識是一個較為模糊. Ch. engchi. 的概念，但是仍可以透過某些方式將其有系統、結構的具體化，並且將之轉換為組織的資產以及能力。但是在取得這些知識並且將之轉化為組織的能力之前，必須先了解知識的組成。而 Davenport & Prusak（1998）認為知識的定義涵蓋範圍相當廣泛，若就其層次的不同，可將之細分為「資料」（data）、「資訊」（information）、「知識」（knowledge）與「智慧」（intellect）這四個部分。 Sena &Shani（1999）則根據 Davenport & Prusak 兩位學者的觀點，將知識所涵蓋的這四個部分繪製成流程架構，藉以說明各部分彼此間層次的差異，以及流程的相關性請見圖 2-1。第 19 頁.

(25) 圖 2-1 知識發展流程. 政治大. 資料來源：Sena & Shani （1999）, p.42.. 立. 綜合以上各學者之論述，本研究針對知識提出以下幾點看法：一、知識的. ‧ 國. 學. 涵蓋範圍可以廣泛包含資料、資訊、知識以及智慧等四部分；二、知識的型態可以為有形以及無形的方式存在；三、無論知識的來源以及內容為何，對於組. ‧. 織而言，應該透過系統、結構化的方式將這些內容轉化為組織的資源以及能力。. Nat. sit. y. 由此可知，無論內容為何，存在的形式是有形或是無形的，知識是可以透過管. n. al. er. io. 理機制將之轉變為更有價值，也就是所謂的知識管理，在探討知識管理的程序. i n U. v. 與管理辦法前，本研究先對知識管理的定義做進一步的研究。二、. Ch. 知識管理之定義. engchi. 如前所述，由於知識本身的特性，組織應該透過知識管理將之轉化為有價值的資源以及能力。而國內外許多專家學者之研究以及文獻對於知識管理之定義在見解上各有異同，本研究依照時間之先後順序整理摘要如下： Smith（1995）認為，所謂的知識管理應該是組織內部針對知識此資源整體、系統化的運作，其中包含了持續的改善、開發知識，以及對所欲實施的工作以及體制間的要素不斷調整的過程。第 20 頁.

(26) Sveiby（1997）認為，知識管理是一種重視知識資本的管理方式，可以將之視為從組織的無形資產中創造出價值的藝術，其中包括了涵蓋技能與行為的資訊管理，以及學習管理的人員管理。意即共有硬體、軟體與人員素質三面向。. Watson（1998）認為，知識管理是從不同來源中萃取所需要的資訊，並透過儲存、記憶等步驟，使其可被組織成員所使用，以提升競爭優勢的一種方式。. Bukowitz & Williams（1999）認為，知識管理是組織透過一個系統化的程序，將組織中的智慧或資產經過轉化而產生價值的過程。. 政治大. Snowden（2000）認為，知識管理是智慧財產的確認，意即企業針對其所. 立. 具備的智慧財產等資產進行管理，其管理的內容包含兩類：屬於人工產品的顯. ‧ 國. 學. 性知識，以及隱藏在個人或社群中的隱性知識。. ‧. Malhotra（2000）認為，知識管理是透過與資訊相關的科技以及能力來處. sit. y. Nat. 理所具備的資訊，並以知識的角度來組織這些資訊，透過這樣的方式將資訊轉. io. n. al. er. 換為行動的一種程序。. i n U. v. 王如哲（2000）認為，知識管理強調針對無形的智慧資產透過資訊和通訊. Ch. engchi. 科技以及組織設計進行管理，透過這種方式將隱性的知識外顯化，強調知識的循環，系統性地整合知識，透過資訊管理以及組織學習來改進知識的使用。綜合以上各學者之論述，本研究認為知識管理可以從無形到有形分成三種概念：一、知識管理是一種管理的概念，企業的管理階層在制訂管理決策時，不僅針對生產、銷售、人力資源、研發、財務等具體的功能進行管理，而是將前述的有形以及無形的知識視為有價值的資源與能力，抱持著此觀念進行企業的管理；二、知識管理是一種將知識透過特定流程轉化為有用資源的一種過程，例如透過明文化、資訊化的方式將知識加以創造、獲取、儲存、分享以及應用第 21 頁.

(27) 的管理機制；三、知識管理必須創造出有價值的結果，無論是透過哪一種方式進行知識管理，其產生的結果必須對於組織以及組織中的群體或是個人產生價值，變為組織以及個人可用的資源或是能力。而對於企業而言，最關鍵的問題就是如何透過有效的管理機制，將知識管理的概念，轉化為有價值的結果，因此，下一段將針對知識管理的方式做進一步的研究。三、. 知識管理之程序與管理方法. 如同前段所述，知識管理由無形到有形可分別為一種管理的概念，管理的. 政治大理制度，將這樣的管理概念轉變為對於企業本身有價值的資源與能力，對此，立流程，或是管理之後的結果。對於企業而言，重要的是如何透過一個可行的管. 有異同，本研究依照時間之先後順序整理摘要如下：. 學. ‧ 國. 許多國內外許多專家學者之研究以及文獻對於知識管理的實際做法在見解上各. ‧. Bertels（1996）認為，知識管理是組織管理知識的能力，包含以下三部分：. sit. y. Nat. io. er. (1) 知識分析：採用知識塑模以及知識獲得的技術，將知識的來源進行塑模，並進一步的分析其優、缺點以及適用之處；. al. n. v i n Ch 知識規劃：依照組織的特性，來規劃組織所需要的知識，並以此來發 engchi U. (2). 展知識系統以支持組織成員使用知識的能力，來提升組織競爭能力；. (3) 知識科技：採用人工智慧技術與方法，透過相關的科技與技術來使用知識，意即一般所知的知識庫系統。吳思華（1996）認為，行使知識管理時，應透過以下三個機制使其遂行： (1) 知識萃取：知識以及人力資源通常是以較為無形的方式存在於組織之中，進而成為組織無形的資源與能力，知識萃取則是透過明文化、書面化，或是電子化的方式，將這些無形的資源與能力轉化為可見的公第 22 頁.

(28) 文檔案，並以此種形式將之蒐集、彙整並且公開、傳播於組織之中，方可將這些無形的知識融入組織的運作系統當中； (2) 知識轉化：除了明文化的方式之外，許多組織能持續保持競爭力，其中很重要的原因在於該組織能夠不斷地將其隱性的知識資源，轉化為顯性、可用的能力，並且透過特定的制度將之不斷的進行傳承，進而促進組織的運作績效以面對可能的衝擊以及挑戰。常見的有，透過如企劃小組、師徒制，或是團隊合作等方式，將這些個人的能力轉化、擴散為團隊的能力並且將之保存、流傳，進而成為組織重要的資源；. 政治大此舉可以透過結構的力量，讓知識這項重要資源的保存與應用更為系立. (3) 機構化：透過成立專職負責的機構來整合、管理組織擁有之知識資源，. 統化也更為制度化，方可進一步的發揮知識資源的價值。. ‧ 國. 學. Davenport & Prusak（1998）認為，知識管理包含了以下五個部分：. ‧. sit. y. Nat. (1) 知識擷取：針對不同的知識來源將之以實體的方式儲存，可以透過文. io. er. 件的紀錄或是輸入於系統當中；. (2) 知識編輯：將已經擷取、儲存的知識進行進一步的編輯，來增加此知. n. al. 識的價值；. Ch. engchi. i n U. v. (3) 發展知識分類方法：將已經擷取、編輯過後的知識進一步的進行分類，利於日後使用該知識所需； (4) 發展散播知識之資訊科技基礎建設與應用：針對各種類型知識的特性，發展相對應的資訊科技，該知識科技可以增加該知識的傳播或是應用的有效性； (5) 教育員工創新、分享以及使用知識：除了硬體部分的建置，知識仍然需要透過人來加以使用，故必須針對組織內的成員進行訓練，其內容包含如何再進一步的創造、分享並且使用知識。第 23 頁.

(29) Sarvary（1999）認為知識管理包括三個主要的流程內涵： (1) 組織學習：此指欲進行知識管理之組織，其獲得資料、資訊以及知識的整個過程，經過此過程之後該組織才具備該知識； (2) 知識生產：將前述所取得的資料、資訊以及知識轉換為真正具有價值的資源與能力的過程，經過此過程之後該組織方可透過這些獲得的知識轉換為協助組織解決問題的能力； (3) 知識傳播：將上述的能力，傳達給組織的成員並使其具備使用該知識的能力的過程，透過此過程，組織方可真正運用此知識。. 政治大 Prosbst, Raub & Romhardt（2000）將知識管理分為六個核心活動如圖 2-2。立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 知識管理的核心活動. 資料來源：Prosbst, Raub & Romhardt（2000）, p.40. (1) 知識的鑑定：對於組織所存在的知識環境進行分析和描述，絕大多數的組織發現難以對逾期面對的內、外部資訊進行全面而充分的掌握； (2) 知識的獲得：對於組織而言，多數的知識來自於外界，而除此之外，第 24 頁.

(30) 也有許多的知識藏於個人或是成員之中，多半沒有被有效的利用，應該透過專家的延攬等方式來獲得更多的知識； (3) 知識的開發：知識的開發與知識的獲得較為類似，但是知識開發更重視創造「新」的知識，例如技能、產品、創意或是更好的流程； (4) 知識的分享與配置：由於組織中的成員各司其職，同時也具備各自的專長，因此，當組織擁有知識的資源後，就必須思考應該如何將這些資源配置到最適合的成員身上，確保這些知識在將來得以被更有效的運用；. 政治大有價值的知識資源確實的為組織或是成員帶來有價值的產出；立. (5) 知識的運用：組織必須透過行動，例如有效的工作設計，來確保這些. (6) 知識的保留：由於知識本身較為無形的特性，因此，組織應該透過明. ‧ 國. 學. 文化、資訊化、系統化等方式將之保留，同時，不僅僅針對現有的知. ‧. 識進行保存的動作，也必須經過審慎的評估，去保留或是更新對於未. sit. y. Nat. 來有價值的知識。. n. al. er. io. 綜合以上各學者之論述，本研究將知識管理的程序主要分為以下四個部分：. i n U. v. 一、知識的規劃，對於組織而言，應該將知識視為一個重要而明確的資源，就. Ch. engchi. 如同人力資源，會配合組織的策略進行長遠的規劃，此規劃包含組織應該具備的知識以及日後該如何管理、配置以及應用，都屬於規劃的範圍；二、知識的獲取，由於獲取知識的管道非常多，進行知識的規劃之後，應該針對符合策略構想的知識進行一個檢整，包含企業內部、外部，存於個人之間或是組織之中的知識，並設法獲取這些對於策略具有價值之知識；三、知識的整理，包含將無形的知識轉化為有形的文件，以及依照知識的規劃，將適合的知識以有效的方式正確地傳達給合適的成員，並針對有價值的知識進行保存等工作；四、知識的運用，透過良好的組織以及活動的設計，讓這些有價值的知識資源，可以被轉為有價值的活動流程，對組織真正造成創價的具體活動。第 25 頁.

(31) 四、. 小結. 綜合以上各專家學者之研究結果，本研究整理出以下兩點結論：一、企業在面對知識這個有價值的資源時，應該思考如何將之轉化為有價值的產出：由於知識本身的特性，企業在面臨知識管理的課題時，有時候會過於理想化、概念化或是流於形式，如本節第二段所提，廣泛來看，知識管理可以是一種管理的概念、管理的過程或是管理結果，而對於企業而言，擁有此管理的概念固然重要，但是更重要的是該透過怎麼樣的管理的過程，才能真正創造出對於企業有價值的結果；. 立. 政治大. 二、企業在進行知識管理時，應該上至策略面的連結，下至行動方案的設. ‧ 國. 學. 計皆包含到，方可讓知識管理真正成為對企業有助益之創價流程：許多學者針對知識管理的流程以及方法提出了不同的看法，包括如何鑑定、獲得、開發、. ‧. 配置、運用、保留等（Prosbst, Raub, & Romhardt, 2000）。而本研究認為，由過. Nat. sit. y. 去到現在的管理的方式看來，隨著科技的進步，企業可以採用的工具也與時俱. n. al. er. io. 進，因此使用何種工具並不是最重要的，重要的仍為如何讓這些資訊科技與所. i n U. v. 欲管理的知識進行較為良好的配適，並且透過良好的組織設計、活動的設計讓. Ch. engchi. 組織內的成員真的將這些知識加以運用。除此之外，仍必須將知識管理與組織的策略作結合，依照組織的特性，來規劃組織所需要的知識，並以此來發展知識系統以支持組織成員使用知識的能力，來提升組織競爭能力（Bertels, 1996），司徒達賢（2000）亦認為，對於企業而言，「手段」並不是目標，而是能夠讓企業的策略遂行的眾多選擇之一。因此，本研究認為，知識管理除了流程上的設計之外，更重要的是如何讓策略面以及執行面進行良好的結合。. 第 26 頁.

(32) 第三章研究方法本章共分為四節：第一節為研究架構，說明經由文獻的探討，所整理出之研究主要架構；第二節為個案研究法之定義與適用時機，整理各學者對於個案研究法的看法，確保本研究使用此研究法之正確性；第三節為資料蒐集的介紹，描述本研究在研究過程中初級資料和次級資料的蒐集方式與來源；第四節為研究對象與範圍，說明本研究選擇個案之準則以及研究的對象。. 第一節研究架構. 政治大本研究之研究目的是針對台灣的顧問產業在進行策略聯盟時，提出「策略立. ‧ 國. 學. 聯盟的管理」以及「知識管理」的兩個議題提出建議，因此，在本研究的研究架構中，主要針對此兩個面向來觀察、探討並歸納顧問業在進行策略聯盟時之. ‧. 有效的做法。. y. Nat. io. sit. 在策略聯盟的管理方面，本研究將主要以「策略決定」、「夥伴選擇」、「聯. n. al. er. 盟談判」、「聯盟運作」，以及「聯盟結束」五個步驟進行個案的解析。透過文獻. i n U. v. 的探討得知，不管策略聯盟的目的、類型為何，多數學者皆同意最有效進行策. Ch. engchi. 略聯盟管理的方式，即為針對「策略聯盟發展的流程」進行管理。由於無論聯盟成功與否、績效好壞，皆將經歷此五個步驟，採此法較能完整地觀察、分析個案，故本研究採用黃延聰（2010）所整理、歸納出之策略聯盟發展之五個步驟進行個案的解析，並以此作為個案研究之主軸架構。在知識管理方面，本研究將之貫穿於整體個案，而非獨立為一個部分進行討論。由文獻探討中可以得知，知識管理的定義可以由無形到有形分為「管理的概念」、「管理的流程」以及「管理的結果」三種；由此可推論，知識管理不見得在每個組織裡都可以有形的被觀察到，故不獨立一部分進行討論。第 27 頁.

(33) 綜合上述原因：一、所有的策略聯盟從組成的最初到最後都會經歷策略聯盟發展的五個步驟；二、知識管理不會以特定的形式，甚至未必存在於各組織內。故本研究將以策略聯盟發展階段為主，知識管理為輔，進行個案之研究，並探討彼此間的關係如圖 3-1。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 3-1 研究架構. y. Nat. n. er. io. al. sit. 第二節個案研究法之定義與適用時機. i n U. v. 國內外許多專家學者之研究以及文獻對於個案研究之定義在見解上各有異. Ch. engchi. 同，本研究依照時間之先後順序整理摘要如下：. 針對個案研究法，Eisenhardt（1989）認為個案研究法注重研究單一背景下的動態狀態，也特別適用於新研究主題的領域。Eisenhardt 並訂定了個案研究法八步驟：1.定義研究問題 2.選擇個案 3.蒐集資料 4.進入研究領域 5.分析單一個案資料 6.找尋跨個案的模式 7.形成假設 8.回顧文獻。其認為個案研究法由多重資料庫的連結、比較、歸納而來，這些資料的來源都與實務結合，從中推論出的假設與理論也較具有可行性，但由於這些資料可能太過複雜，所推論出的理論可能具有不夠淺顯易懂的缺點。第 28 頁.

(34) Yin（1984）將個案研究的議題與個案數量的選擇分成以下五個階段： (1) 敘述階段：此階段可用單一個案或多個個案來敘述問題； (2) 探索階段：此階段可採用多個個案來探索； (3) 假設檢定階段：此階段可用實驗法或調查法； (4) 實証、解釋階段：此階段可採用多個個案法； (5) 質疑、解釋階段：此階段可採用單一關鍵個案。由於現階段台灣顧問業業者繁多，且從資料來看，在策略聯盟管理以及知. 政治大來看，在此產業中，此議題尚處於探索階段，因此較適合採用多個個案的研究立識管理這兩個議題上，並沒有一個明確、具體的作法。以 Yin（1984）的定義. 來進行探索，故本研究採多重個案研究法。. ‧ 國. 學. 第三節資料蒐集. ‧ sit. y. Nat. 依照 Yin（1984）的定義來看，個案研究的資料應該具備有多重來源的特. n. al. er. io. 性，其中，他提出 6 種可能的資料來源：文件、檔案以及紀錄、訪談、直接觀. i n U. v. 察、參與觀察以及實體的人造物。由於各種資料來源皆有其特性以及優缺點，. Ch. engchi. 沒有任何一種絕對優於其他來源或是可以完全取代，因此，為求個案研究的完整性，最好的作法是透過種資料來源並且交互去作映證以及比對。由於本研究的主題「策略聯盟」以及「知識管理」皆非針對單一企業進行研究，因此較難從單一企業提供的資料得知實際行行，故本研究的主要資料來源，是透過深入訪談的方式，在訪談過程中提出主要問題並且不斷追問，並從訪談後整理的訪談資料中獲得初級資料；而次級資料的主要來源包括國內外現有學術文獻、報章雜誌、策略聯盟相關專書、知識管理相關專書等。. 第 29 頁.

(35) 在實際訪談前，本研究會先行擬定訪談大綱，將之寄給個案之負責人參考，使其能對訪談的目的以及重點能夠有所瞭解和準備，並請之協助提供相關資料。訪談過程中，本研究採半結構性方式進行面對面訪談，並請訪談對象同意進行錄音，主要針對擬定之研究架構進行訪談，並且依照對方所提供之資訊進行追問。訪談後針對訪談的內容，透過筆記、錄音等記錄交互確認，針對未明確之處進行紀錄，並進行下一次的約訪，或是透過信件、電話進行細節的確認。經過相關文獻回顧之後，本研究以「策略聯盟的各發展階段」作為訪談的骨幹，針對個別案例進行訪談，以了解該次案例在策略聯盟的各發展階段中的. 政治大. 實際做法，來求得深入、具體、完整之內容。並將知識管理之議題融於訪談之. 立. 中。而除了擬定之題綱之外，本研究也透過文獻的回顧，針對策略聯盟發展的. ‧ 國. 學. 各階段會遭遇之管理課題以及策略的重點預設為可能的追問題項。因此，本研究之訪談大綱見表 3-1。. ‧. n. al. 公司規模. Ch. e基本資料 ngchi. er. io. 個案概況. sit. y. Nat. 表 3-1 訪談大綱. i n U. v. 專長與主要負責項目說明. 聯盟成員訪談內容針對受訪者所參與之兩次策略聯盟個案分別進行訪問。訪談之架構、訪談方式預設主題及追問如下。聯盟發展階段策略決定. 訪談提綱預設主題. 當初為何決定此案要與他人進行合作來完成？第 30 頁.

(36) 如何確認是否採用策略聯盟。通常策略聯盟的契機為何，可否列舉。追問題項策略聯盟的方式是否是公司長遠的政策？過去策略聯盟對公司帶來最大的助益為何？預設主題. 為何當初選擇這個夥伴？夥伴與跟策略的意圖的關係為何？如何衡量夥伴，質化或是量化的條件？如何取得夥伴的資料。. 夥伴選擇. 政治大立策略意圖是否影響夥伴選擇？如何影響？又會怎麼取得相隱性的屬性如：夥伴的經營風格、相互關係、競爭地位、. 追問題項. 關資訊？. ‧ 國. 學. 過去的夥伴經驗對於現在或是未來的夥伴選擇是否有影. 當初所訂定的合作條件為？如何分工跟利益分配？. sit. 是否有一定的方式來進行聯盟的談判？談判的時候主要議. er. io. a l價能力的大小通常來自於何處？如廠商的規模、訂單的來 v i n Ch 源… engchi U. n. 聯盟談判. y. Nat. 預設主題. ‧. 響？. 追問題項. 過去的談判經驗如何影響現在或未來的談判方式？. 預設主題. 請稍微描述實際的運作狀況。遇到衝突或是與談判階段不符的情況會如何去解決？. 聯盟運作. 良好的運作的關鍵因素主要來自那些方面？追問題項通常不好的、失敗的運作的原因主要為何？聯盟運作階段通常如何影響後續的聯盟策略？預設主題. 該次合作案的結果如何？. 追問題項. 後續是否有再進行合作？. 聯盟結束第 31 頁.

(37) 第四節研究對象與研究限制一、. 研究對象. 對台灣的管理顧問產業來說，策略聯盟以及聯盟間的知識管理這兩個議題尚處於探索階段，故本研究採多個案研究法進行研究。由於台灣管理顧問產業無論是在規模或是營運方式皆有相當懸殊的差異，故本研究希望針對各種「規模」的顧問公司進行策略聯盟的研究，並比較之中的異同。由於研究對象是顧問業者，而多半顧問業因為個人因素或是因為合約的關. 治政係較不願意對外透露其內部作法，因此，研究者本身進入大型管理顧問機構實大立習長達半年並從中熟識內部顧問，取得訪談機會。之後則藉由滾雪球的方式， ‧ 國. 學. 透過熟識的顧問介紹來接觸在背景上較為適合，也較願意分享之顧問。分別接. ‧. 洽到較小規模管理顧問公司之顧問以及個人顧問。. sit. y. Nat. 本研究共訪談四個個案，主要依照主導公司以及聯盟的規模大小來選擇，. n. al. er. io. 依序分別是「大型管顧業者與小規模管理顧問之策略聯盟」、「小型顧問業者與. i n U. v. 小型顧問業者或個人顧問之策略聯盟」、「個人顧問與個人顧問之策略聯盟」，以. Ch. engchi. 及「政府主導之大型顧問產業策略聯盟」。由於第四個個案的仍在進行中，故本研究主要針對前三個個案進行分析，歸納並且比較得出相關結論後，再給予第四個個案相關建議。本研究之訪談個案與訪談對象對照表如表 3-2。表 3-2 訪談個案簡介與訪談對象對照表. 個案類型. 個案概述. 訪談人. 大型管顧業者與小規模管理顧問之策略聯盟. A 機構底下之「地方特色發展事業群」，透過與外部行銷顧問 H 公司之合作，共同規劃新北市烏來區原住民地方特色發展。. 甲員：隸屬於 A 機構底下之「地方特色發展事業群」，為該單位資深顧問，亦負責此案之管理。. 第 32 頁.

(38) 小型顧問業者與. B 公司為人數僅 3 人之顧問公. 乙員：為 B 公司的共同創. 小型顧問業者或個人顧問之策略聯盟. 司，以發展為管理顧問業者媒合之平台為長期目標，透過一次次與外部顧問合作累積實力。此案與 I 公司共同合作，輔導零件製造商進行轉型。. 辦人兼總經理，亦為該公司最主要之顧問，負責多次專案，亦為此專案之主要負責人。. 個人顧問與個人顧問之策略聯盟. 丙員於大型顧問機構任職 11 年，之後離開 6 年轉為 SOHO 族，運用自身人脈進行接單並媒合外部顧問共同執行專案。此案與丁、戊 2 員共同輔導精密機械. 丙員：從事顧問業至今 18 年，2006 至 2012 年間以丙員為中心形成多位個人顧問的聯盟。亦為此次專案的主要負責人。. 零件廠商外銷。政府主導之大型顧問產業策略聯. 由政府主導，以 C 機構為主，並己員：為 C 機構之資深顧與其他大型管理顧問業者 J、K、問，負責主導此大型策略. 政治大 L、M 以及中小型管理顧問公司聯盟之規劃。立形成一策略聯盟，共同鎖定大陸. 學. ‧ 國. 盟. 市場。. ‧. Nat. io. sit. y. 研究限制. er. 二、. 由於本研究採用質性研究，研究的重點在於針對企業較為隱性的動機以及. al. n. v i n 難以觀察、量化的流程進行研究，所以缺乏量化的資料加以驗證，因此無法代 Ch engchi U 表對於整體產業的完整評估，再加上顧問產業中各企業的類型、規模以及服務流程各異，故研究結果不一定能適用於其他的組織。由於本研究之主要資料來源為深入訪談，所獲得的資料可能會同時後到受訪者以及研究者而與現實有所落差。由於受訪者皆是於事後透過回想的方式轉述當時運作的流程，故可能在細節上有遺漏的可能，或是會有個人不當解讀的成分；此外，研究者所接收到的訊息也可能因為個人的專業以及主觀的判斷上而影響推論的結果。. 第 33 頁.

(39) 第四章個案公司策略聯盟之研究本章共分五節，前三節分別針對不同規模、類型之管理顧問策略聯盟進行描述；第四節將前三節之個案進行綜合比較；第五節則是以綜合比較所得之結果，針對一現在仍在進行之策略聯盟給予建議。在前三節的個案描述各分為八個部分：一、個案概況，針對該次聯盟形成的背景以及運作的方式作一概略的介紹；二、聯盟成員，分別針對聯盟的主導企業（受訪者所屬之企業）以及參與該次策略聯盟之成員作一概略的介紹；第三到第七則是依照黃延聰（2010）歸納出之策略聯盟發展的五個階段進行個案的分析，依序為策略決定、夥伴選. 治政擇、聯盟談判、聯盟運作以及聯盟結束；第八個部分則是針對其運作策略聯盟大立時，存在於聯盟之中的知識管理的實際做法做一分析。 ‧ 國. 學. 第一節大型管顧業者與小規模管理顧問之策略聯盟. ‧. io. sit. y. Nat. 一、個案概況. n. al. er. A 機構為台灣最早成立，規模最大之管理顧問機構，於 1955 年創辦至今，. i n U. v. 其使命為成為「華人企業最具信賴價值的經營管理顧問機構」，服務範圍涵蓋相. Ch. engchi. 當廣，旗下依照服務的產業進行區隔，共分為企劃訓練部、製造業事業部、服務業事業部、創意產業事業部、技術服務與專案整合事業部，另因其服務地理位置涵蓋全台，故除了台北總部外，另設有中區服務處、台南服務處，以及高雄服務處。各產業由於產業特性的不同，其進行顧問輔導的運作方式也不盡相同。此案受訪的甲員，隸屬於創意產業事業部底下之地方特色發展事業群，主要負責項目為城鄉特色發展。其運作的模式多為配合政府政策協助進行地方特色規劃，並進一步擇定輔導企業以及廠商，執行面的部份則透過外部專業顧問公司配合第 34 頁.

(40) 的方式執行。由於其主要業務為地方特色發展，故多半配合顧問為行銷顧問，由 A 機構負責該案之專案小組與行銷顧問進行討論與規劃，之後由行銷顧問進行如品牌識別設計、產品設計、網頁建置以及通路拓展等執行細項。本案負責之甲員與其專案小組成員共兩位於 2012 年 9 月進行新北市烏來區原住民特色產業規劃一案，主要目標為協助烏來原住民進行地方特色之發展。在確認政府專案之目標後，找來先前曾經合作過之 H 行銷顧問公司進行合作，由 A 機構之專案小組與 H 公司進行整體規劃之討論，並訂定執行細項，之後由 H 公司執行。此案執行之項目主要包括市場調查、產品與店面設計，以及網頁. 政治大. 架設與維運，該案於 2013 年 4 月完成。聯盟成員. 學. ‧ 國. 二、. 立. A 機構：台灣成立最早、規模最大之管理顧問機構，員工人數約 400 人，. ‧. 服務範圍涵蓋各產業，其專長在於策略規劃。旗下創意產業事業部中的地方特. Nat. er. io. sit. y. 色發展事業群，主要業務為配合政府進行地方特色之規劃與建置。 H 公司：5 人之行銷顧問公司，由美籍的兩兄弟於 2006 年創立，哥哥為公. al. n. v i n Ch 司負責人，兄弟皆為 H 公司最主要顧問，另聘有 e n g c h i 2U名專職顧問以及 1 名業務助. 理。H 公司主要專長為行銷策略規劃與執行，自身具有直接與企業接案之能力，. 但同時會與 A 機構以及其他大型管理顧問業者合作。三、. 策略決定. 對於 A 機構而言，由於其服務的產業相當廣泛，且因為管理顧問的特性，所提供的服務以及所使用的技術必須與時俱進，因此，若是雇用一批專業人員如美術編輯、網站營運、APP 開發等，除了增加其成本之外，也會降低其組織之彈性，導致許多專業人員可能在專案與專案的間隔當中形成閒置的狀態。另第 35 頁.

(41) 外，也由於 A 機構最為擅長的部分在於規劃與整合，因此在執行的方面多半交給專業之行銷顧問公司，除了簡化彼此不必要的人員編制外，也更能發揮彼此的專長，並且透過互補的方式藉由對方取得自己所需的資源與能力。由於產業以及科技不斷的變動，再加上每次輔導個案所需要的技術皆不相同，因此 A 機構傾向不由自己培養專業人才，避免造成人力資源的閒置。然而，若在一定時期之內，發現特定技術的需求大幅提升，權衡外部交易與內部管理的成本之後，則也會考慮轉為內部自建的方式運作。例如，由於在行銷類型輔導案中，美術設計占了最大的部分，A 機構也在創意產業事業部底下，另設一. 政治大. 個創意設計推廣組，該組可自行承接創意設計推廣相關之輔導案，或是協助其. 立. 他組進行美術設計之協助。. ‧ 國. 學. 四、. 夥伴選擇. ‧. 選擇合作對象的最基本條件為具備該領域之專長。如前所述，A 機構較為. Nat. sit. y. 擅長於策略的規劃以及資源的整合與管理，因此，其選擇合作對象的基本，同. er. io. 時也是最重要的條件，就是該合作夥伴必須具備執行其策略規劃之能力。. al. n. v i n Ch 而在選擇夥伴的參考依據方面，最主要的依據來自於過去合作的經驗，其 engchi U. 次則為業界口碑。受訪者甲員認為，由於在專案的輔導顧問過程中，A 機構、. 合作的外部顧問公司以及受輔導的企業必須進行多方、多次且密集的合作，因此，A 機構與合作的顧問公司必須先取得共識，並且在合作的節奏、態度上也必須相互協調，才可以使專案進行得更為順利，因此，除了能力外，「雙方是否具有合作的默契」也是非常重要的考量因素，此點只能從合作經驗看出，因此多半透過合作機會培養默契，並在過程中觀察、紀錄該次的合作情形。若先前未曾合作過的對象，則主要是透過業界的口碑來選擇，業界的口碑包括曾與 A 機構合作良好之顧問或是顧問公司的推薦，或是 A 機構曾經輔導廠第 36 頁.

(42) 商之推薦。在初次合作時，多半以規模較小，模式較為單純之專案開始進行合作，除了藉此觀察之外，也藉由這段時間培養、協調彼此的行事作風。如本案之夥伴 H 公司，即為先前透過個人顧問介紹，且一起合作過數次專案，培養出一定默契之合作夥伴。五、. 聯盟談判. 一般而言，A 機構都是扮演接單者的角色，而在接單的當下，考慮到自身成本、市場競爭以及公司政策，該專案在執行時可用的費用就已經決定。由於. 政治大此多半是由 A 機構旗下之各組、各專員，依照專案之資源與需求，從名單中擇立 A 機構會將其合作的廠商進行建檔，包含其專長、能力以及其服務之價格，因. 定較適合之合作廠商，在利潤分享的談判上較不具備彈性。. ‧ 國. 學. 而在分工的情形也是一樣，A 機構會要求其配合廠商以及輔導企業填寫由. ‧. A 機構制定之報表，其中包括「顧問輔導紀錄表」，紀錄表中，會明確的紀錄該. Nat. al. er. io. 員，後續分工的方式則依照該表進行。. sit. y. 次專案的分工情形，包含依照診斷結果所訂出來的行動方案細項以及負責的人. n. v i n Ch 由於依照甲員的判斷，此案涵蓋的範圍較廣，且對於 e n g c h i U A 機構而言重要程度. 較高，因此在選擇合作夥伴時，選擇了技術較好但是價格較高的 H 公司，並且依照雙方具有共識之價格計費。另外在分工方面，甲員以及其所屬之專案小組，主要進行烏來地區攤商群聚以及後續行銷活動的策略規劃，H 公司除了參與規劃的討論之外，主要負責針對待驗證之事項進行市場調查，並針對群聚中的示範攤商進行產品與店面設計。. 第 37 頁.