建立業務人員二代 傳承配套機制活化

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1. ●綠燈預警燈號之通訊處經營分析

如表 4-5 所示，經營預警燈號為綠燈之通訊處共 99 家，其中 98 家通訊處之預警機率 落 1%~10%之區間。本研究發現，歸類於綠燈之外勤通訊處的共通特性為可視為 K 壽險公 司於台灣各地代表公司形象之招牌通訊處；其差異在於，98 家落於 1%~10%預警機率區間 之通訊處於「量」及「質」的水準相近於整體的平均值，此類通訊處之平均人數約為 41 人，高於平均值 1.12 倍。而通訊處業務人員之高中低職等佔比分佈呈現平均狀態，沒有 顯著之差異。顯示此類通訊處的經營與公司整體的水準偏差不大。

針對預警燈號為綠燈之通訊處，作者以實務經營之觀點提出以下可採取的修正方案：

(1). 運用差異化之客戶經營策略建立通訊處口碑-由於此類通訊處於「量」及「質」之水 準可視為代表公司形象之招牌通訊處，因此，可以專業服務為訴求，建立高品質的 服務形象，來進行有別於人海戰術的差異化客戶經營策略。

(2). 採用師徒制策略傳承成功經驗-由於此類通訊處在高中低職等業務人員數量的分佈 上呈現較為平均狀態，可運用一對一的成功經驗傳承來引導低職等人員融入通訊處 組織中，而此種現象在壽險業的定著率及組織教育訓練上佔有相當重要的關鍵因 素。因為壽險業在輔導新進業務員的適應階段，多採取由資深人員引導新進業務員 的訓練方式，這種方式即業界所稱的師徒關係。這種關係的建立，有助新人職能增 加，並在徒弟遭遇挫折時，師父可提供經驗並協助其解決問題，這對新進業務員之 適應有極大影響。此外，新進人員透過觀察和模仿資深人員的行為表現時，師父所 塑造的角色模範功能，提供了徒弟觀察學習的經驗，有助其融入通訊處的經營，加 速其見賢思齊的效果。

(3). 複製組織成功模式擴大經營層面-由於一位壽險行銷人員，無論有多少能力、精力，

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個人的產能畢竟有限，頂多只能做個績優的行銷高手，算不上是個大事業；但是若 能夠培育出一、兩百個人都跟自己有一樣能力，那麼所擁有的就不容小覷。所以，

可以將通訊處在「量」及「質」的成功經營模式，結合原有通訊處不斷累積的專長，

鼓勵高績效業務人員發展自己的組織，傳達「自己當老闆」的心態及好處，來達到 成功經驗的傳承以及通訊處組織分殖之目的。

(4). 採取高素質精兵制教育訓練培養全方位專業人才-由於通訊處在「量」及「質」的水 準皆佳，為求通訊處的未來經營能朝向長期穩健發展的方向，應努力培養專業的高 水準業務人員，除保險知識外須在溝通技巧上亦須不斷地充實，以提供不同領域之 客戶最佳的服務。因此，通訊處針對旗下的業務人員應多方面的充實其他相關之 事，如個案研討、實例解說等傾向實務操作課程；而可以增進業務人員實質績效如 e 化(數位化)作業、財稅、投資、風險規劃等專業知識課程，可朝向培養全方位的 專業理財規劃人員邁進。以便旗下業務人員和不同領域之客戶有共同的交集，進而 對銷售工作上有所助益。

2. ●●黃綠燈預警燈號之通訊處經營分析

本研究將經營預警燈號歸類為黃綠燈之通訊處共 71 家，此類通訊處之預警機率皆落 於 11%~30%之區間，其通訊處平均人數約為 34 人，為平均值之 0.9 倍。而通訊處業務人 員之高中低職等佔比分佈為 1：1.2：1.4，呈現低職等業務人員較中職等業務人員多，中 職等業務人員又較高職等業務人員數量為多之分佈。顯示此類通訊處在組織經營的「量」

尚且足夠，但「質」與綠燈預警燈號之通訊處職等分佈狀態已稍有歧異，實務上可採取如 下的建議改善方案：

(1). 進行多樣化增員活動強化其通訊處組織-此類通訊處之平均人數雖然相近於平均

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值，但在強調人海是直接影響壽險業經營之因素下，唯有多搜尋優質的業務人才，

才能發展更強壯的通訊處組織。此類通訊處可藉由個人的緣故增員活動、校園增才 活動、建立增員影響中心人脈、網路增員等多方管道，來進行準業務人員的招募，

以補強通訊處的業務人員數量。

(2). 檢視通訊處體質設定增員目標-「有組織自然就會有業績」是保險業的經營名言，但 如貪心的廣納各路人馬，而沒有選才或依據通訊處組織的體質來設立增員目標，將 導致經營成本的增加及浪費。由於此類通訊處在組織經營的「量」尚且足夠，但「質」

偏向於低職等人員較中高職等人員為多，因此在實務上可採取下列四項步驟來設立 增員目標：首先，先依據市場狀況及趨勢，設定通訊處的年度業績目標。其次，就 目前的人力及其能力來預估現有人員的產能。再者，比較目前人員與業績目標，計 算業績缺口。最後，以業績缺口除以人員產能，得出通訊處增員目標，再進一步來 規劃可行之增員活動。

(3). 創造激勵業務人員職等晉升之職場環境-由於此類通訊處之業務人員之高中低職等 佔比分佈為 1：1.2：1.4，呈現低職等業務人員較中職等業務人員多，中職等業務 人員又較高職等業務人員數量為多之分佈，此種通訊處生態可藉由低職等之業務人 員的職等晉升來強化通訊處組織戰力。通訊處可藉由業務人員所設立之中長期業績 目標，結合壽險公司之各項職等晉升津貼與獎金，與現階段低職等之業務人員進行 溝通面談。透過雙方正面的溝通氣氛及回饋，使低職等業務人員的工作動力能轉化 為個人績效的達成意願，來提升個人職等，進而提升通訊處之組織戰力。

3. ●黃燈預警燈號之通訊處經營分析

如表 4-5 所示，經營預警燈號為黃燈之通訊處共 22 家，此類通訊處之預警機率皆落

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於 31%~50%之區間，其通訊處平均人數約為 28 人，低於平均值 0.75 倍。而通訊處業務人 員之高中低職等佔比分佈為 1：1：1.2，呈現低職等業務人員較中高職等業務人員為多之 分佈。顯示此類通訊處在組織經營的「量」已經不足，且「質」與綠燈預警燈號之通訊處 職等之分佈狀態亦有歧異，可採取如下的建議改善方案：

(1). 立即組織常態性之增員小組提高通訊處增員活動之強度及力度-此類通訊處之人員 數已低於平均值 0.75 倍，而低、中、高等三類職等之業務人員數分佈較為平均，

雖然與預警燈號為黃綠燈之通訊處經營現況類似，但黃燈預警燈號之通訊處卻存在 人數更為低落於平均水準的劣勢。在強調有人有業績的壽險業經營圭臬下，此類通 訊處應即刻透過如上述提及之：個人的緣故增員、校園增才、建立增員影響中心人 脈、網路增員等增員活動，天天進行增員活動才有能先將通訊處人員數量提升至接 近平均水準。因此，此類通訊處需組織常態性之增員小組，選擇最適合通訊處經營 特性的招募活動，並進行長期性及有計畫性的人員招募，藉由提高增員活動的強度 及力度，可讓通訊處所屬業務人員在耳濡目染下，習慣增員隨時增員，使通訊處的 組織可朝長期穩定的發展方向。

(2). 落實教育訓練提高新進業務人員之定著率-如上述業務人員為壽險公司業績來源的 重要因素，壽險公司對業務員的依賴甚深，也牽繫著壽險公司的存活及可長可久的 經營之維繫。因此，通訊處因為組織人數不足而進行上述的增員活動時，在經營上 應進一步考量，新進業務員是否能順利定著下來的議題。由於現今的壽險市場，在 通路的擴增、保險商品型態轉換等因素影響下，業務員所面臨的競爭可說是越來越 激烈，而業務員在這競爭激烈的市場下如何定著下來，便要靠一些得以獲致成功的 技巧及方法來達成。在實務上可首先對新進業務人員進行公司的考核、績效、訓練 及名單提供等方面作為基礎訓練；進而教育在面臨各種行銷通路，及保險商品型態 轉換等挑戰之環境下，個人可運用之各種行銷方法及策略（包括：問卷行銷、陌生 拜訪、職場開發、DM 郵寄、電話行銷、建立影響力中心等），來增進新進人員之工

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作職能，以提高新進人員之定著率。

(3). 進行通訊處業務人員績效面談溝通團體目標設定-業務管理是保險事業經營的一大 核心課題，由於此類通訊處於「量」及「質」之經營現況已經背離整體的表現，因 此在實務上應藉由通訊處業務人員的全面面談，來了解業務人員行銷實況，並規劃 未來方向。讓各職等之成員直接提出其面臨困難之所在，來溝通了解目前經營上的 優缺項目，使通訊處能維持其基本的經營績效，再進而提高業務人員之活動力，使 通訊處之組織戰力能有所改善。

4.●橘燈預警燈號之通訊處經營分析

如表 4-5 所示，經營預警燈號歸類為橘燈之通訊處共 13 家，此類通訊處之預警機率 皆落於 51%~70%之區間，其通訊處平均人數約為 24 人，低於平均值 0.6 倍。而通訊處業 務人員之高中低職等佔比分佈為 1：1.8：2.7，呈現低職等業務人員較高職等業務人員之 數量多出 2.8 倍，而中職等業務人員較高職等業務人員數量高出 1.9 倍之多。此類通訊處 除了組織經營的「量」嚴重不足外，且「質」呈現頭重腳輕之現象，顯示不論在人數及人 力資源上的經營表現都嚴重偏離公司整體之水準，如未能及時改善或引導此類通訊處的經

如表 4-5 所示，經營預警燈號歸類為橘燈之通訊處共 13 家，此類通訊處之預警機率 皆落於 51%~70%之區間，其通訊處平均人數約為 24 人，低於平均值 0.6 倍。而通訊處業 務人員之高中低職等佔比分佈為 1：1.8：2.7，呈現低職等業務人員較高職等業務人員之 數量多出 2.8 倍，而中職等業務人員較高職等業務人員數量高出 1.9 倍之多。此類通訊處 除了組織經營的「量」嚴重不足外，且「質」呈現頭重腳輕之現象，顯示不論在人數及人 力資源上的經營表現都嚴重偏離公司整體之水準，如未能及時改善或引導此類通訊處的經