情境模式

啤酒由中主要呈現的問題是，即使知道需求變異為4~8 箱，但不知道何時由 4 箱提升到 8 箱，因此，在此假設了三種情境，面對三種不同資訊的選擇，在何 種方案下結果會更好？

(1)已知需求變異為 4 到 8 箱

目標庫存量為在庫庫存量(on-hand quantities)與在途訂單量(on-order quantities) 的總和，啤酒遊戲中供應鏈成員的目標庫存水位為在庫庫存量為12箱，加上在途

量；在途庫存量必須滿足供應前置時間內的需求量。而遊戲初始設定在庫庫存量 為12箱，並不符合Demand-Pull對於在庫庫存量的設定，因此，在假設已知顧客期 初需求變異為4到8箱，因此將在庫庫存水位改為下單期間內的最大需求量8箱後，

並將在途訂單量改為供應前置時間(3週)內的需求量24箱(訂單8箱加上上游配送出 來的8箱，以及即將入庫的8箱)，在期初目標庫存水位改變為32箱後，並且期初即 可使用Demand-Pull管理，其庫存以及缺貨狀況結果如圖3.11所示。

目標庫存水位 V.S 庫存量

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Week

Unit 零售商 批發商 製造商

圖3.11 TOC 定義下之庫存水位

在改變目標庫存水位後，庫存水位大多時都停留在紅色區，這表示了庫存目 標水位低估了，雖沒有缺貨狀況，但也因此庫存成本升高，如表3.2所示。

表3.2 供應鏈成員績效

模式 目標庫存水位為 32 箱+ Demand-Pull 成員 零售商 批發商 製造商

庫存成本 224 148 148

缺貨成本 0 0 0

與原始情境下的成本績效相比較，即使缺貨狀況依舊良好，但是成本提高了，

與原始情境下使用Demand-Pull所得結果，表現較為差。表示，以最大需求量為訂 定目標庫存的依據，對整體成本而言，是較不可靠的。

(2)已知期初需求量

現在多加入一個條件，假設期初四期的需求量4箱是已知的，根據這個資訊，

目標庫存水位則會改變為在庫庫存量為4箱，加上在途訂單量12箱(訂單4箱，以及 上游配送出來的4箱，再加上即將送達的4箱)，總共擁有16箱的庫存水位，並且期 初即可使用Demand-Pull管理，其庫存以及缺貨狀況結果如圖3.12所示。

目標庫存水位 V.S 庫存量

0 2 4 6 8 10 12

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Week

Unit 零售商 批發商 製造商

圖3.12 目標庫存水位與庫存量圖

根據圖3.12可看到，庫存水位依舊不高甚至沒有庫存，這表示了庫存目標水

位依然低估了，因此造成了嚴重的缺貨狀況，如圖3.13所示。

目標庫存水位 V.S 庫存量

若為批發商備存安全庫存，除了要預防下由零售商的需求變異外，還需要為 上游製造商的供應時間做緩衝。因此，安全庫存量必須為上游製造商供應前置時 間(4週)的需求變異共16箱，得到結果如圖3.15所示。

目標庫存水位 V.S 庫存量

若由製造商備存安全庫存，則需要滿足下游批發商的需求變異，還要為生產

由圖3.14 到圖 3.16 得知，在把庫存漸漸往供應鏈上游推的同時，無論單獨 在哪個成員的庫存量上增加安全庫存，缺貨情況雖然有改善，但是依舊嚴重；且 由於需求變異是由零售商往上展開的，當需求變異伸展到批發商時，若批發商沒 有安全庫存量，無法及時滿足零售商的需求，使得零售商開始缺貨，在缺貨後補 的情況下，並且需要經過很長的一段時間才能夠補滿。

其中，當安全庫存機制設置在批發商位置時，其缺貨情形是最不嚴重的，由 於運輸時間為兩週，因此無法及時反應需求波動，再加上啤酒遊戲的設定上，缺 貨必須後補，使得下游零售商缺貨狀況再沒有庫存保護下，始終不理想。若供應 鏈成員均設定安全庫存的情況下，缺貨狀況勢必改善，並且與遊戲原始設定下的 績效一樣，如表3.3 所示。

表 3.3 各種方案下的績效表現

模式 傳統模式 情境不變+Demand Pull 情境改變+設置安全庫存 8 箱+Demand-Pull 成員 零售商 批發商 製造商 零售商 批發商 製造商 零售商 批發商 製造商 庫存成本 228.5 243 873.5 76 84 78 76 84 78 缺貨成本 28 3.43 5 0 0 0 0 0 0

在供應鏈全部成員均加上安全庫存量後，與原始設定是一致的，由此可證 明，啤酒遊戲的原始設定是符合Demand-Pull 的環境設定，且是足以應付如此變 動的顧客需求，與遊戲所呈現的問題相比，Demand-Pull 打破遊戲者固有的模式，

以被動取代主動反應，結果也因此改善很多。

(3)加入緊急機制

然而，安全庫存是為了避免配銷環境在供給上出現中斷，但是，由於供應前 置時間為2 週，即使零售商在面對需求突然提高時，將訂單量提高，卻也無法避

生供應鏈成員發生缺貨時可以緊急下單的機制，而緊急下單的供應前置時間縮短 為1 周；換句話說，此週若因顧客需求突然提升，使得庫存量下降甚至缺貨，此 時就可以使用這個緊急機制向上游拉貨，而下訂單的模式也有所改變，將其分為 兩部分，第一部分依然使用Demand-Pull 的補貨模式，以用多少及補多少進行，

第二部份則是在使用緊急機制後，以缺多少補多少的方式進行，其結果顯示如圖

表3.4 各方案績效表現表

情境不變+Demand Pull

製造商 90 0 90

零售商 76 0 76

批發商 84 0 84

情境改變+設置安全庫存 8 箱+Demand-Pull

製造商 90 0 90

3. 推式生產反應實際需求變化必須花較長時間，導致無法即時滿足變動的需 求。

第二回合在訂購頻率不更動的前提下，改用Demand Pull 的「拉式」管理後，

有以下明顯的改善：

1. 以零售端需求為導向，因此生產是依顧客實際需要，而非以預測資料為依 據。避免過度訂購的情況。

2. 藉由供應鏈最上游的製造商來管控庫存，下游需求多少上游便提供多少，

可避免需求變異在供應鏈層級間擴大的情形。

3. 避免貨物向下游堆積，需求也可以更正確的傳達給上游，使供應鏈整體可 以依據真正市場需求來生產運作。

4. 遊戲中的庫存成本、缺貨情況原始啤酒遊戲有更進一步的改善效果，由此 可證實TOC 提出的供應鏈管理方式，確實有明顯的功效。

但是，在遊戲設定下的目標庫存並不符合Demand-Pull的定義。因此進行了第 三回合的實驗。

第三回合將整個啤酒遊戲系統，改用Demand Pull制訂目標庫存量同時使用

「拉式」管理後，在解開啤酒遊戲中，限制期初在庫庫存量12箱以及在途訂單量4 箱的限制後，透過資訊透明化的步驟，並且套用了TOC對於在庫庫存量以及在途 訂單量的定義，加上設置安全庫存量，以及緊急訂單的機制後，雖然會產生短暫 的缺貨狀況，但是以整體供應鏈來評估，供應鏈總成本卻可以達到大幅度的降低。

在啤酒遊戲中，顯示了發出的訂頒、出貨、庫存是如何互動，而產生所觀察 到的不穩定與擴大的效應，以及考量延遲交貨對新訂單交貨的影響，和可能引發 的惡性循環。三個角色在她們的能力範圍之內，都有消除大幅震盪的作法。但是 他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造震盪的。而Demand-Pull 改變了固有行為模式，打破短期反應的局限，大幅的改善卻是明顯的。