據American Production and Inventory Control Society(APICS)對供應鏈與配銷 的定義，供應鏈是從原材料端到最終端的產品使用者的一個程序。而配銷是將物 料、成品或零件，從製造商運送到客戶間的相關活動。基本上有三種成員(如圖 1.1 所示)參與供應鏈與配銷的活動：產品製造者(例如生產工廠)、配銷通路內成員 (例如區域發貨倉庫)、最終尾端的客戶(例如零售商)。
圖1.1 供應鏈示意圖
然而在供應鏈中，為了降低缺貨的發生以及減少顧客的等候時間，根據顧客 過去的需求狀況做預測來決定庫存水準，而上一層的區域或配銷中心再將訂單轉 換為工廠生產的訂單，並將所需零件或物料等資訊向上游下單，此模式稱為「推 式生產」(Push)的補貨觀念﹝1﹞。但是因為需求的不可預測、供應商不可靠及補 貨時間長等種種因素，因此為了避免缺貨的發生，企業往往會預備較高的庫存來 符合顧客的需求。對整體供應鏈來說，需求受扭曲的情形會因此逐層擴大，最後 常形成所謂的「長鞭效應」 (Bullwhip Effect) ﹝5﹞，使得整條供應鏈的存貨不 平均，而啤酒遊戲(Beer Game)就是一個驗證這個效應的例子。
啤酒遊戲是1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富 翁」的策略遊戲。 在啤酒遊戲中，遊戲者暫時置身在一種很少受到注意、但普遍 存在的組織。它是一個在所有工業國家都有、負責產品生產與運銷的產銷系統。
這個實驗是一個生產和配銷單一個品牌啤酒的系統。Sloan 管理學院的學生們，
各種年齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產／配銷系統業務。
參加遊戲的成員各自扮演不同的角色：零售商(Retailer)、大盤商(Wholesaler)和工 廠(Factory)，圖 1.2 所示﹝10﹞。
Plant 製造者
Wholesaler 批發商
Retailer 零售商
Demand 顧客需求 圖1.2 供應鏈模型
他們每週的決策就是訂購多少啤酒，唯一的目標是儘量扮演好自己的角色，
使得供應鏈的總成本最小，總價值最大。四個角色之間的聯繫只能通過訂貨傳送 單來溝通資訊，不能有其他方式的資訊交流。本模擬假設啤酒供應鏈有三種廠商 參與處理工作。即整個供應鏈上的四個角色均只有一家廠商，雖和實際世界同一 供應鏈有多個相同角色的廠商有所差異，但足以能夠充分表現所欲討論的議題。
在啤酒遊戲中每個角色的情境都是統一的，除了工廠外。每個角色都有啤酒
庫存，都從下游收到訂單，並且把貨賣給下游。每個角色都從上游訂啤酒。啤酒 在交貨延遲時間後收到貨，但是工廠則是生產延遲時間後收到貨。訂單則在訂單 延遲(Shipping Delay)時間後收到。
在啤酒遊戲中，消費者需求變動的幅度很小，如圖1.3 所示。
Unit Retailer Wholesaler Plant
圖1.4 啤酒遊戲的成果
然而，供應鏈的管理技術已經由原本的根據預測向供應商訂購所需產品數量 的模式，轉變為利用ERP 的系統，即時瞭解零售商的銷售情況進而進行補貨模 式，亦有許多學者研究出不同的模式來解決長鞭效應(Bullwhip Effect)。諸如：補 貨機制的訂定、同步化資訊技術的利用、供應鏈成員的互信建立等等，來提高效 率、加快週轉、壓縮庫存。這些方式的確可以加快並較正確的整合供應鏈，但卻 沒有完全跳脫出傳統的思維，找到問題的核心點。
限制理論(Theory of Constraints；TOC)認為，應該跳出傳統的思維，來思考 供應鏈的問題。供應鏈的成員為了達到各自利潤最大化之目標，成本控制及庫存 管理都是關鍵之因素，而有關庫存多寡的決策卻常常因為相同之目標、不同之思 維而出現衝突之現象，如圖1.5 所示﹝2﹞：
圖1.5 配銷/VMI 管理核心問題
9 目標：利潤最大，所以要滿足市場需求，避免缺貨，故要提高庫存量；
前提：供應商的補貨時間過長、需求無法準確預測、供應商的不可靠性。
9 目標：利潤最大，所以要降低成本，因此要降低存量；前提：庫存即是 投資，越多庫存將造成資金積壓，與提高未來不確定性的風險。
針對庫存的衝突，TOC 提出「拉式」的 Demand Pull 管理模式在以下供應鏈 管理時無法控制的環境因素下提出了一套解決模式：
1. 對未來需求的預測；
2. 補貨時間；
3. 供應商的可靠度。
對於預測的方式，由於個體統計變異的累加遠大於整體統計之變異。因此 TOC 認為在製造端對整體需求預測產生之變異，會比零售端個別預測後加總的變 異來得小，而且當零售點越多時，此現象會越趨明顯。同時TOC 主張應該要把 大部分的庫存放在上游製造端，將『推式』的供應鏈運作模式改為『拉式』。藉以 將傳統的補貨時間，而零售端的庫存由於補貨時間的減短，便能及時反應客戶需 求變化，訂出較低的庫存目標。以往在零售端設大庫存的做法，如果商品在某零 售點缺貨，將會直接由零售端去觸碰到製造系統。也就是說，只看到局部缺貨，
就會誤認為是整體即將缺貨，許多緊急插單產生，導致整個補貨時間受到延誤。
將庫存設在上游製造端，將可以大大降低這類情形的發生。
針對零售商與批發商的下單方式，TOC 認為零售商備的庫存只要足夠涵蓋 補貨時間內的需求量即可，實際需求多少就跟批發商訂多少。藉由提高補貨頻率，
縮短補貨時間的間隔，可以讓我們對於需求的變動能有較快的反應。同理亦運用 在批發商，批發商儲存足夠補貨時間內各零售商的總需求量，當零售商拉多少貨，
就向製造商訂購多少。製造端的庫存要能提供足夠製造補貨時間內的需求量，批 發商拉多少，工廠便生產多少。對於供應鏈每層成員的目標庫存設定，採取將庫 存分成三部分，利用現有存量在區域中的變化情形，時時管控或適時修正庫存量。
並透過TDD 與 IDD 作為日常作業控制及衡量的工具，以整體觀、產出觀作為資 訊系統蒐集及整合資料之方法﹝8﹞。雖然傳統的啤酒遊戲可以反映出供應鏈中的 不良運作效應，但是仍然是不足夠的。而以往解決供應鏈問題的方案，許多是無 法將改善結果直接具體呈現，諸如這些問題，導致供應鏈問題對於管理人一直沒 有一個明確有效果的解決方式。
TOC 提出了一套有效解決供應鏈問題的方法，但是面對這個資訊不透明化，
且供需之間的時間滯延(Delay)的啤酒遊戲，Demand-Pull 是否能夠消弭這些系統 因素，使得整體供應鏈的績效能夠達到最佳化。因此本研究透過啤酒遊戲，把TOC 的思維融入在其中，希望可以透過遊戲之進行，看到系統中所產生的問題，進而 學習運用整體的思維對系統進行改善，將TOC 的實形成效加以驗證。