TOC的存貨管理政策

在配銷及供應鏈管理上，Dr. Goldratt認為每一種補貨模式都存在著一個衝突，及如 何決定庫存水準，所有企業的目標皆為賺更多錢，為了賺更多錢就需要使得成本 降低，或是確保商品的可得，進而創造利潤，但是為了使成本降低，就不能備太 多庫存以免增加庫存成本；為了確保可得行，且因為預測不準確、供應商不可靠 及補貨時間長等因素，則須備較多庫存來降低缺貨風險，因此在決定到底要備較 多庫存或降低庫存之間，存在著很大的衝突，如圖2.1所示﹝3﹞。

圖2.1 庫存衝突圖

Dr.Goldratt 認為，為了改善以上衝突的發生，我們應該改變以往的存貨管理 模式，並找出一個新的存貨管理模式，可以在預測不準確等前提假設下，還可以 使得存貨管理保持良好的績效。基於這個理由，限制理論提出了Demand-Pull 及 緩衝管理(Buffer Management)的方式來改變過去企業的作業模式，並利用新的衡 量指標如TDD(Throughput-Dollar-Days, TDD)IDD(Inventory-Dollar-Days, IDD)使 得企業在補貨方面能自然的做出正確的決策﹝2﹞、﹝5﹞。

TOC Demand-Pull 模式有四個主要方法，分別為庫存拉回源頭、增加補貨頻 率、拉式生產以及利用緩衝管理(Buffer Management)來管理存貨，而本研究主要

套用了增加補貨頻率、拉式生產以及緩衝管理來進行，其說明如下：

2.3.1. 增加補貨頻率

限制理論將庫存的種類分為在庫庫存量及在途庫存量，當補貨頻率增加時，

在途庫存量會因此增加，在庫庫存量會減少。舉例來說，若每個月的需求量是20 件，如果每個月訂一次貨的話，那在庫庫存量最多也為20 單位；另外一方面，若 是增加訂貨頻率到每星期訂一次貨，每次訂5 件，則庫存大部分會存在運送的途 中，因此在途庫存量會增加，但在庫庫存量減少為最多為5 單位，比起每個月訂 一次貨可以降低許多在庫庫存量，如圖2.2 所示﹝2﹞。故 Demand-Pull 補貨模式 主張，補貨頻率越高越好，因為各區域倉庫只需要持有補貨時間內的需求量即可，

因此當補貨頻率高時，各區域倉庫的在庫庫存量可以降到最低。

圖2.2 增加補貨頻率

2.3.2. 補貨機制

過去，工廠根據需求預測進行生產，限制理論則認為生產數量的決定則由顧 客在補貨時間內所消費的數量來決定，為用多少補多少的「拉式生產」(Pull)觀念。

舉例來說，若兩天補貨一次，則若第一天顧客下單 5 件產品、第二天顧客下單 9 件產品，則向公司向上游下單的補貨量為5+9 = 14 件，如此一來，就可以避免降 低預測所帶來的影響來決定生產的數 量，且降低零售商倉庫之庫存量，而 Demand-Pull 的運作示意圖如圖 2.3 所示。

圖2.3 Demand-Pull 示意圖

2.3.3. 緩衝管理(Buffer Management)

而每一個庫存點的緩衝管理運作的好壞是TOC Demand-Pull 運作是否順利 成功執行的關鍵。TOC 將緩衝分為三個控制管理區─綠色、黃色、紅色，每一區 的大小約為緩衝大小的三分之ㄧ。當緩衝在綠色管制區則不採取任何行動，但若 降到黃色區則必須發出警告(warning)及規劃行動，然而若降到紅色區則必須採取 立即的行動(immediate action)。

依三區分法的控管，若最大緩衝設定太大時則緩衝水準的大多時間將落在綠 色管制區，此表示應可降低緩衝存量。但若設定的太小則緩衝水準將落在紅色管 制區，更糟的情況甚至是緩衝區的存貨穿透紅色管制區而完全耗盡，此表示應增 加緩衝存量。TOC 強調經由反覆的調整即可得到符合需求情境的緩衝大小設定。

TOC 所主張的緩衝管理也是降低管理費用的工具，若降到紅色管制區的次數太 多，則必須增加緩衝存量以減少緊急訂單的行動，因為緊急訂單的交貨成本大於 正常的交貨成本。﹝7﹞

TOC Demand-Pull 是一個簡單且可行的管理方式，不需要複雜的預測系統，

使得補貨數項可以跟實際需求貼近，同時，亦可以透過供應鏈上每一個節點的緩 衝制度向上層級拉補貨數量，可以整體管理供應鏈的存貨。但是套用到啤酒遊戲

是否能夠達到效果，亦或，當供應鏈上某些節點沒有執行TOC Demand-Pull 會有 怎樣的影響，下一章將針對不同情境進行分析，瞭解TOC Demand-Pull 的有效性，

以及其影響力。