技術策略

2.1.1 技術的定義與範圍

「技術」(Technology)一詞的涵義非常廣泛，依據 Webster’s 字典的定義，技 術是：(1) 知識實際的應用，特別是用在工程領域（the practical application of knowledge especially in a particular area: engineering）。(2) 一種可以達成任務的方 式,特別是利用有技巧的過程、方法或知識(a manner of accomplishing a task especially using technical processes, methods, or knowledge)。

Britannica 百科全書 (2005) 將技術定義為: 為了實用的目的將知識應用在 改進人類生活，或改變、操作人類生活環境的方式。技術包含使用原料、工具、

技巧或任何本領使生活過得更方便、愉快而工作更有效率。當科學著重在瞭解事 情為何？且如何發生之際；技術卻是在強調如何使事情發生。

Robock & Simmonds (1983) 認為技術為生產過程，但並不僅被限制用在企業 個體上，而是以社會總體使用的觀點，將技術定義為：使用及控制生產因素的知 識、技巧及方法，可用以生產、分配及維護社會和經濟所需求的財物、貨品及勞 務。

綜合來說，狹義的技術定義較偏生產方面，也就是任何針對解決某一特殊問 題的一套特定 know how 及方法都是技術。但就廣義而言，技術則是指有關生產 上被用來生產、分配及維護社會和經濟上需求之財務與勞務，所使用及控制各種 生產因素的知識、方法和技巧。(游國良, 1999)

也就是說只要能符合下列三個原則，即屬於「技術」的範圍（劉瑞圖,1994）。

1. 能生產或製造新產品者

2. 能增加產能、改良品質或降低成本者

3. 能改進營運、設計或操作技術或其他有利之改進者

2.1.2 技術策略與企業競爭優勢

Ford (1998)解釋技術策略是涉及企業知識和能力的開發、發展及維持。Khalil (2000)亦指出技術存在於用於以設計去滿足社會或顧客需求的系統核心，企業的 形成是來自於提供一個可以開發技術以滿足這些需求的架構和機制。企業的目的 在於獲得永久的經濟優勢，而企業策略的目的在於獲得永久可以提供有力競爭條 件之技術優勢，因此這兩種策略必須緊密地結合和高度整合。

由於先進的技術可以帶給企業一個競爭的優勢，因此擁有低等技術的企業往 往無法與運用較優等技術的企業競爭。為了有效地利用技術以作為競爭的武器，

所以 Khalil (2000)強調管理者必須妥善管理技術，並將技術視為企業系統的一部 份。

此外，Michael Porter (1985) 提倡技術策略是在廣泛的企業規劃之背景中進 行， Porter 規劃一個競爭策略的方法是集中於價值鏈的最佳化成效，這意謂著藉 由發現在完成企業流程中所有的活動的最有效方法，去發展和維持一個競爭優 勢，以便提供客戶長期之價值。

2.1.3 企業的技術來源

企業對於新技術的需求，主要是因為新的技術會為企業帶來新的效益。就半 導體而言，其知名的摩爾定律說道：每十八個月每單位面積晶圓的產出增加一 倍。也就是新一代的製程技術，使廠商可以用原本一半的成本產出相同經濟效益 的產品。因此每家半導體廠商無不積極投入新製程的研發。

而企業獲取技術的方式主要包括 : (1)自行研發;(2)合作或合資﹔(3)將研發簽 約外包；(4)技術授權；和(5)購買技術，等五種 (Khalil, 2000; 楊和炳, 2003；蔡 正揚,1997 )。以下簡單描述各種方式的涵義與特性：

自行研發：企業運用自身擁有的人才和技術資源在企業內部來發展現在或未 來生產所需的技術。若要自行開發先進的技術則需要一個強大企業組織方得以支 持技術發展所需的人才、設備及龐大資金。一些大型企業諸如奇異電子(GE)、

IBM、AT&T 和杜邦(Du Pont)等皆擁有自己的研發實驗室，以支持不斷創造新技

術的驅動力。

合作或合資：技術合作與合資最大的不同，便是合資的模式通常是由兩家或 兩家以上的企業共同出資成立一個新的企業體來從事研發的工作，如 Sandisk 與 Toshiba 合資在日本建廠並共同發展 Nand Flash。而技術合作則是結合兩家或兩家 以上的企業，以各公司內部的資源共同發展新技術。例如，IBM、Toshiba 以及 Infineon 三家公司在 1990 年代共同合作開發新的記憶體技術。

研發簽約外包：藉由簽約外包的方式，企業可以利用組織外的資源，透過適 當管理機制，讓組織外的公司替企業從事研究發展的工作。許多企業逐漸增加這 種方法的使用率以消減研發的支出。通常這些被外包的研發工作所涵蓋的範圍較 小或技術層次較低，核心的技術研發仍是在企業內部進行。例如近年來印度軟體 業的興起，其優異的技術能力與廉價的勞動成本，使得許多歐美企業紛紛將軟體 開發工作外包給印度的軟體公司。此外自 2000 年成功地完成人類基因圖譜的解 碼之後，近年來生物科技蓬勃發展與各國醫藥規範日趨嚴格之下，也令多國際醫 藥大廠面臨到新藥劑研發經費大幅增加的困境，因此越來越多的醫藥大廠以委外 的方式，將研究計畫切割後委託較小的生技公司為其做研究。

技術授權：授權在英文的 License，原意是許可或特權。而技術授權是指技術 擁有者提供 Know how、商標、服務標章、專利權、專門技術…等智慧財產權，

於約定的期間內，同意將全部或一部份的技術權利由技術接受者利用（劉承於、

賴文智,1999）。在這個方法中，企業購買其他企業擁有的技術使用權利。在 1950 年代中期，Sony 公司購買來自 AT&T 電晶體技術的權利，並廣泛地將這個技術 融入他的產品中，今日尚可以在一些 Sony 的產品中發現以電晶體技術為基礎的 產品。

購買技術：在這個方法中，主要包括技術移轉與併購。技術移轉即是技術需 求者向技術擁有者購買技術，是企業快速獲取技術的方法。然而一般的技術移轉 可能不包括任何技術發展的資源承諾，因此技術購買者必須提供其他的誘因來加 強與技術擁有者之間的連結。例如台灣的 DRAM 業者在取得技術移轉的同時也 必須確保技術提供者未來某段時間內的產能供給或價格優惠。利用這個方法建立 的連結，使得技術需求者得以確保持續和適時的技術支援，進而使技術能夠有長 時間的生命週期，或新技術來源不虞匱乏。併購是 2000 年網路及通訊熱潮時，

企業獲取技術的主要方法之一。這種狀況下技術是被買斷。然而由於半導體製作 的流程包含數百個步驟且設備極為昂貴，因此一般的小企業是無法負擔起一整個 新世代的製程費用，通常只有規模較大的廠商才有這樣的能力。所以半導體公司 很少透過『併購』公司的方式獲取一個完整的新世代技術，因為擁有這樣能力的 廠商往往全球前十大的半導體公司。

瞭解了企業技術的主要來源之後，Rubbin (1995)認為企業決定採用何種方式 取得技術的考量因素還包括以下幾點。

技術取得的費用。如『自行開發』是否較『技術移轉』便宜？

技術差距。是否技術研發範圍與企業現況符合？

技術隱密性。是否可確保開發之技術不外洩？

外來症候群。是否企業內部認為自行發展較好?

避免重複投資。已開始發展出來的技術，是否自外部取得較划算？

達成快速成長。是否得以借重外來技術，達成快速成長的目標？

競爭威脅。技術是否跟得上競爭者腳步

風險的降低。是否願意讓其他企業先行開發技術，自己才跟進？

多角化經營。是否擴增產品線，增加收入？

Ford (1988) 亦發展出一個矩陣（表 2-1），用以顯示在不同的情況下獲取技術 不同的應用方法。這個矩陣針對五個因素在企業制定獲取技術的決策時進行考 量，包括：(1)企業在技術的相對地位﹔(2)獲取的急迫性﹔(3)致力獲取程度或是 相關投資程度﹔(4)技術在生命週期曲線的地位﹔和(5)獨特、基本、外在等技術分 類。

表 2-1： 影響技術獲取決策的重要因素

資料來源: David Ford “Develop Your Technology Strategy.” Long Range Planning, Vol. 21 No. 5, 1988, P 91,