1992 年Kaplan & Norton 提出平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 理念，透過財務、顧客、內部流程、與學習及成長等四個不同 構面，轉換成可量測的目標與量度，用以考核組織的績效，以更為廣 泛和具整合性衡量標準，執行不同構面平衡的發展[1]。在管理面應用 上，平衡計分卡不僅建構企業的使命與策略轉換成目標與績效量度，
協助企業聚焦在策略議題上，整合有限資源於策略重點，加速企業願 景的實現與創造企業競爭優勢的策略管理模式[2]。
平衡計分卡迅速由績效管理演變成為策略管理工具，除了國內 外學術界也有許多專業學者及企業組織積極的討論之外，亦可以協 助健康照護產業澄清策略目標以及將策略焦點及資源配置集中於 市場與顧客，建構以顧客價值為核心的經營策略準則與流程，並強 調顧客與員工引導的任務驅動，使組織有紀律的將資源分配至目標 顧客所需求之新產品或服務上[3]。
國外文獻顯示，衛生照護機構應用平衡計分卡之發展初期首推 Kaplan & Norton 在其研究計畫中，所提出Mayo Clinic及Duke兒童 醫院，二家醫療機構因平衡計分卡的導入，獲得經營績效上的提 升，首証平衡計分卡亦可適用於醫療產業機構[4]。Summa Health
System實施平衡計分卡後，發現實施後最大好處為讓所有員工思考 自己的決策及行為對機構利益的衝擊，更助於部門達到所訂的目標 [5]。Blue Cross and Blue Shield of Florida以平衡計分卡測量醫師的 績效，包括臨床品質、臨床效率及行政效率，結果得到正面肯定[6]。
近年來台灣醫療院所面臨健康保險支付縮水等龐大財務壓力，
加上對平衡計分卡普遍有相當程度的認知且接受度高，醫療院所積 極尋求轉型與突破經營瓶頸，應用平衡計分卡在醫療領域之個案也 越來越多，以期建立適當的經營模式達永續經營之目的。張景年將 平衡計分卡應用於署立新竹醫院變革管理中，在顧客構面推行院內 禮貌運動，內部流程構面推行各項品管活動，學習成長構面推行標 竿學習，結果在各構面上皆有顯著的成長[7]。黃淑馨使用平衡計 分卡提昇急診績效，先對急診設計一套平衡計分卡，調查實施前後 部門人員之滿意度，結果顯示平衡計分卡介入急診部門後，各構面 包括滿意度之績效指標數據均明顯提升，對於急診部門的營運績效 助益甚大[8]。醫院行政單位之應用，例如洪秀芬研究公立醫院總 務室實施平衡計分卡後，對於內部顧客(員工)及外部顧客(病人)之 滿意度提昇、營運成本之降低、利潤提高且專業學習能力之提昇皆 有顯著效果[9]。
要成功的推動平衡計分卡計畫，首要任務是取得高階主管認同 及高階主管全程主導與協調，否則整體計畫導入與建置必定是無疾 而終的結果。平衡計分卡建置過程中，高階主管訂定經營策略或者 是只有中高階管理團對參與，未下達基層員工，員工則無法瞭解亦 無法將策略轉換具體方案，皆無法發揮平衡計分卡參與決策流程以 及目標達成的責任功能[10]。