6.1 健保制度限制
醫院為因應健保總額制度，各地區皆有依醫院層級不同各分配 點數總額，以與基期成長率及業務量作為基礎分攤超支點數斷 頭。故醫療行為因額度所限無法避免影響，或許未能充分表現 應有之成長水準。
6.2 因果關係判定之限制
個案科別實施過程兩年，導入期間政府正值推行四大癌症篩 檢，業績大幅成長之因素，不易判斷與此案導入之關係強度，
部分或歸因於癌症篩檢政策影響。
七、結論與建議
科部經營需要有良好的績效制度，共同的努力目標，透過平衡 計分卡指標目標之設定，可提供科內成員一個共通共識及目標，共 同操作之平台，避免努力方向背離科成長目標，甚至與院定目標脫 節，為由下而上之策略操作模式。科內成員在朝目標努力的過程 中，兼具自我學習成長之效，也更能融入全院之經營管理方針及願 景，使得目標更容易達成，更有向心力。
檢討會議及資料蒐集花費之時間，初期必有成員抱怨之情事，
但經推行一年後，經過流程改善及標準化等管理過程，發現檢討可 使醫療作業更為流暢，相信檢討可將團隊導向正面發展，則逐漸內 化為習慣及常規管理內容。設定之目標需與介入前狀況距可及之差 距，但非一天半日可達成，需要累積實力及創造口碑，漸漸隨時間 累積創造之成果，短時間成效並非顯著。
推動過程中，如文獻所討論，確實需要高階主管認同及全程主 導與協調，進而從旁協助輔導，使團隊成員感受並非單打獨鬥，是 團隊合作；並非好高騖遠，是近在咫尺。身為領導者，需要讓科部 的成員真誠相信科部可以共存共榮的理念及每個人發展的目標，建 立一個安全互信的環境，鼓勵每個人有自己的思考模式，發展自己
的潛能，有目標有夢想，這樣能與科部的成員在有互信的基礎之下 適時的讓他們對決策或計畫提出看法及挑戰思維，讓每一位外科同 仁都有自我做決定的能力，不斷的正向對話及肯定，相互支援相互 激勵，讓每一位同仁對這科部甚至於醫院都有效忠的精
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