Google 只涉足平台 Android，對生產製造沒有多做要求，生產這塊是由品牌廠生產，以
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2.2 創新策略
Henderson 和 Clark (1990) 在 Architectural Innovation: The
reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms 一文分析架構性的創新，以影響元件設計觀念的創新為橫軸，影響元件之間的關
Hamel 和 Prahalad (1980) Strategic Intent 一文中指出，典型的競爭者分析多 把注意力集中在現有的競爭者的資源上，如人力、技術和財力。1970~1987 年間，Xeros vs. Canon、Crysler vs. Honda 等公司之間的歷史，讓我們瞭解：評估目前已知的競爭 者戰術優勢，並不會真正瞭解潛在競爭者的解決方案、耐力和創意。
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創新公司推出的改良式新產品, 3. 維持性創新和破壞式創新的區別。
因為每個市場都有一定的改善空間，因此 Apple 在既有的智慧型手機中找到屬於 Apple 的創新模式，同時也改變了消費者的習慣，而 Google 在 app store 後，以另外一 個破壞性的創新開始了免費軟體為主的 Android Market，也大大加快智慧型手機的普及 和產業的興盛。
2.3 利潤池
圖 2-1 利潤池(資料來源：Orit)
利潤池 (Profit Pool) 的觀念由 Orit Gadiesh & James L. Gilbert 在 1998 年所 提出，利潤池 (Orit, 1998) 可以定義成：在產業價值鏈任何環境所獲得的利潤總和。
圖 2-1 中可以看到在價值鏈中，某些環節 (Segments) 累積利潤的能力比較強，而其深 度也會隨著每單一環節的特性而有所不同。舉例來說，每個環節的獲利性會隨著消費者 群、產品類別、市場地區或銷售通路而有所不同。當然，利潤池並非停滯不動的，當產 業中的競爭包括競爭者本身、供應商、顧客的力量移轉時，利潤池的架構通常會以急遽 的速度改變。
Orit & James (1998) 也提出了解產業利潤池的步驟及注意事項。包括定義利潤池、
計算利潤池的容量、計算利潤的分配、調整估計值等四個步驟。其中計算價值鏈活動中
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的利潤分配是主要的挑戰，需要自不同角度的面向來看利潤的分配，如通路廠商的利潤 或調查價值鏈中最大廠商和最小廠商的利潤分配資料。
在本研究中，透過利潤池的概念，去分析 Apple 和 Google 兩大陣營的生態系統，
找出不同生態系統中利潤較佳的區塊，並做為後續企業經營者管理上的方向。
2.4 價值鏈分析
價值鏈 (value chain) 是由波特 (Michael Porter) 在 1985 年《競爭優勢》一書 中所提出。價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連串「價值活動 (value activity)」。一般企業的共通價值鏈分為主要活動 (Primary Activities) 與 支援活動 (Support Activities) 兩類。
圖 2-2 Value Chain(資料來源：Michael Porter，競爭優勢)
主要活動為一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨運籌 (Inbound Logistics)、
製造營運 (Operations)、出貨運籌 (Outbound Logistics)、市場行銷 (Marketing and Sales) 與售後服務 (Service) 等。
支援活動可視為一企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，或是所謂的共同運 作環節，包括企業基礎建設 (The infrastructure of the firm) 、人力資源管理 (Human resources management)、技術發展 (Technology development) 與採購 (Procurement)
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等。
企業可使用價值鏈分析，瞭解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源，並採用成本優 勢 (Cost advantage)或差異化 (Differentiation) 兩大策略，創造價值最大，進而增 加獲利。Porter 在「競爭優勢」一書中也提到，企業的價值鏈包含在一套範圍更廣泛的 價值系統 (Value System) 裡面，如圖所示，供應商擁有自己的價值鏈 (上游價值)，
它能夠創造並傳遞使用於企業價值鏈的採購項目 (Purchasing inputs) 。供應商不僅 僅是提供貨源而已，它還可以透過許多其他方式對企業績效產生影響。此外，許多產品 還會經由銷售通路的價值鏈 (通路價值) ，送到客戶手上。通路本身也會產生影響客戶 和企業的附加活動。最後產品成為客戶價值鏈的一部份，而產品與企業在客戶價值鏈中 所扮演的角色，不僅決定了客戶的需求，也正是企業追求差異化的根本基礎。Porter 同時提出價值鏈與價值系統，其指出競爭優勢的維持與取得不僅是依靠對本身價值鏈的 瞭解，更是要了解企業如何與整個價值系統配合。
2.5 五力分析
「五力分析」由麥可‧波特(Michael E. Porter)於 1980 年提出。波特認為影響產 業競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅 (the threat of new entrants)、替代性 產品或勞務的威脅 (the threat of substitute products)、供應商的議價能力 (the bargaining power of suppliers)及既有廠商的競爭程度(the intensity of
competitive rivalry)。
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圖 2-3 波特五力分析(資料來源：STPI， 本研究整理)
圖 2-3 為波特五力分析的示意圖，透過分析五種競爭力，可以釐清企業所處的競爭 環境，同時系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，
進而決定產業最後的利潤率，亦即長期投資報酬率。
在本研究中，由於 Apple 採取的是相對封閉式經營策略，等於上游供應商和下游買 主、通路，都被 Apple 閉鎖住，因此潛在競爭者也不易切入，Apple 一系列的產品相互 連結，也讓消費者的黏著度提高，不容易轉換到其他產品。
Google 為了和 Apple 競爭智慧型手機市場的大餅，選擇了不同的經營策略，開放式 的平台，由於平台的開發不易，所以大家有免費授權的平台可以使用，便開始投入時間 和資源進行相關應用的開發，因此應用程式開發商和消費者也提高了轉換成本。
在市場被 Apple 和 Google 兩強瓜分的狀況下，要再切入市場已經不容易，但後續 Windows 因為 Apple 的過於強勢，讓電信商轉而支持 Windows，以及 Window 找到企業作 為切入點，避開正面迎戰零售的消費者，可能可以影響接下來市場的發展。
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