第二章、文獻探討
1. 營造業
營造產業是建設國家總體經濟重要的產業，與經濟景氣關係密切，
具有帶動關聯產業的需求，一方面可向上帶動上游相關產業的發產，創 造就業機會，激發國家經濟之成長。另一方面，營造業所生產的產品，
不論是公部門主導之公共工程、其他產業所需之基礎設施或民眾必要使 用之空間，對國家經濟發展及民生需求之滿足皆影響甚鉅，因此營造業 素有火車頭工業之稱。每當國家景氣表現狀況不佳時，政府總會藉由大 量公共工程之推動，來刺激經濟景氣之復甦，顯然，營造業的經濟活動 實為國家經濟發展與競爭力的重要指標。
何添義(2011)提出營建業以承攬工程、房屋建築物與銷售房屋與土 地為業，承建部分屬建築工程業，銷售部分屬買賣業，仲介不動產部分 屬服務業。因此，廣義的營建業涵蓋工程承建、土地開發、房屋銷售及 房屋仲介等產業。
主要可分為以下兩種:
(1) 營造廠商:盧連生(1987)是指向中央或直轄縣市主管機關辦 理許可、登記，承攬營繕工程之廠商，其以對外承包土木建築 工程為主要業務，例如:承包辦公大樓、公寓住宅、別墅、捷 運工程等。
(2) 建設公司:何添義(2011)是只提供資金、土地委託營造廠商興 建辦公大樓、房屋、公寓、別墅等建築物。其於規劃設計建築 中預售或竣工後再將建築物出售給一般社會大眾消費者或出 租給他人為業者。
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2. 營造業分類
依據內政部營建署營造業法第三條定義: 係指經向中央或直轄市、
縣(市)主管機關辦理許可、登記，承攬營繕工程之廠商。
依據內政部營建署營造業法第六條將營造業分類為:綜合營造業、
專業營造業法、土木包工業。綜合營造業定義，係指經向中央主管機關 辦理許可、登記，綜理營繕工程施工及管理等整體性工作之廠商。專業 營造類定義，係指經向中央主管機關辦理許可、登記，從事專業工程之 廠商。土木包工業定義，係指經向直轄市、縣(市)主管機關辦理許可、
登記，在當地或毗鄰地區承攬小型綜合營繕工程之廠商。
依據內政部營建署營造業第七條將綜合營造業依資本額及承攬工 程限額區分為:甲等、乙等、丙等。並須具備下列條件:
(1)置領有土木、水利、測量、環工、結構、大地或水土 保持 工程科技師證書或建築師證書，並於考試取得技師證書前 修習土木建築相關課程一定學分以上，具二年以上土木建 築工程經驗之專任工程人員一人以上。
(2)資本額在一定金額以上。
表2.1 綜合營造業分級
綜合營造業 最低資本額 承攬工程限額
甲級 二千二百五十萬 承攬造價限額為其資本額之十倍。
乙級 一千萬 七千五百萬
丙級 三百萬 二千二百五十萬
資料來源:內政部營建署 專業營造類定義，係指經向中央主管機關辦理許可、登記，從事專 業工程之廠商。依據內政部營建署第九條營造業法專業營造業應具下列 條件:
(1)置符合各專業工程項目規定之專任工程人員。
(2)資本額在一定金額以上；選擇登記二項以上專業工程項目 者，其資本額以金額較高者為準。
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依據土木包工業管理辦法第七條應具備下列條件:
(1)現金百分之四十。
(2)施工機具及依法登記並為經營土木包工業所必需之不動產，合 計為百分之六十。
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3. 台灣營造業發展概況
李聖明(2011)整理台灣營建業者發展歷程，說明如下:
(1)1960-1970年間:
台灣政經環境趨於穩定，營建廠商著重於追求規模經濟的達成，全 力發展公司本身的技術與管理能力，以改善企業的經營績效。為累積工 程經驗，已採集中管理居多，工程管理上以控制和垂直整合為基礎，彼 此間以較低成本互相競爭。
(2)1970-1980年間:
台灣於1971退出聯合國，並與許多國家斷絕外，台灣整體經濟陷入 率退，業者為了回應，均調整過去擴大經營規模的經營方式，逐漸趨於 保守、減少投資，由於先前擴充的多角化經營和大量的垂直整合，在整 體大環境的巨變和政府財政的拮据下，日益縮減規模，改採彈性營運策 略，調整企業本身的技術和管理能力，以改善企業的營運效率。
(3)1980-1990年間:
營建市場因經濟不景氣而衰退，由於國內或國外市場的需求都呈現 縮減趨勢，營建公司逐漸回歸本業，開始透過合併，購併及聯合承攬以 分擔風險及提高資金運用，企業開始重視生產效率及財務規劃能力。
(4)1990-2000年間:
營建交易秩序及專業管理逐漸趨於制度化，市場競爭亦趨於公平、
公開、自由，一些國際性的大型廠商基於永續經營，逐漸進入台灣及世 界市場，為提高營收及資源運用，逐步邁向全球化。
(5)2000年以後:
台灣在2002年加入WTO，營建業走向全球化已成為必然的趨勢，國 際品牌的大型營造廠進入台灣市場後，開始與本地廠商建立合作的關 係，使得雙方就其所長，發揮優勢，國際型的大型營建公司提供財務、
技術、管理的專業資源，而台灣本地公司則運用在地優勢，提供本地 人力資源及原物料採購上的優勢，雙方進行策略聯盟，提升我國工程 技術、管理、及工程品質。
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4. 台灣營造業發展現況
根據內政部營建署營建統計資訊，台灣營建業總家數從民國 99 年 的 15659 家成長至民國 105 年的 17730 家(13.23%)，資本額也從民國 99 年的 5660 億元提升至 7961 億元(40.65%)。甲級營造廠由民國 99 年 的 2012 家成長至民國 105 年的 2573 家(27.88%)。乙級營造廠由民國 99 年 1266 家減少至民國 105 年 1216 家(3.95%)。專業營造廠由民國 99 年 309 家成長至民國 105 年 441 家(42.71%)，而土木包工業也從民國 99 年原有的 5896 家成長至民國 105 年已達到 6718 家的規模，資本額 從原有 66 億元提升至 86 億元，顯示台灣營造業近七年來的發展已達一 定程度的規模，產業內的競爭強度也相對提升。
根據內政部營建署資料統計，我國營建業家數與資本額發展數據如 下:
表2.3 台灣營造業家數統計 台灣營造業家數
年度 總計 綜合營造業 專業 營造業
土木 甲等 乙等 丙等 包工業
99 15,659 2,012 1,266 6,176 309 5,896 100 16,052 2,098 1,274 6,244 321 6,115 101 16,406 2,204 1,250 6,340 339 6,273 102 16,769 2,294 1,244 6,450 369 6,412 103 17,149 2,417 1,218 6,587 394 6,533 104 17,459 2,499 1,222 6,706 405 6,627 105 17,730 2,573 1,216 6,782 441 6,718
資料來源:內政部營建署
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表2.4 台灣營造業資本額統計 台灣營造業資本額(單位:億元)
年度 總計 綜合營造業 專業 營造業
土木 包工業 甲等 乙等 丙等
99 5,660 2,900 223 310 2,159 66 100 6,209 3,042 225 322 2,548 71 101 6,369 3,113 217 338 2,628 74 102 6,517 3,207 217 348 2,668 78 103 7,665 3,309 210 362 3,703 81 104 7,797 3,378 209 399 3,727 84 105 7,961 3,431 208 405 3,832 86
資料來源:內政部營建署
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Helpful
對達成目標有害的 Harmful 內部(組織)
Internal origin
優勢 Strength
劣勢 Weakness 外部(環境)
External origin
機會 Opportunity
威脅 Threat
資料來源:Albert Humphrey(1964) 方志民(2006)於策略管理一書中進一步解釋四大構面的定義:
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會與威脅定位成外部環境評估。
將內部優勢劣勢與外部機會威脅因素交互配對而得到SO策略(最大 -最大）、ST策略（最大-最小）、WO策略（最小--最大）以及WT策略（最 小-最小）等因應對策。
表 2.6 SWOT 分析矩陣
優勢 Strength 劣勢 Weakness 機會 Opportunity SO:Max-Max WO:Min-Max
威脅 Theater ST:Max-Min OT:Min-Min
資料來源:Weihrich(1982) (1) SO 策略:
投入資源將強優勢能力、爭取機會，此種策略是最佳策略，企業內 外環境能密切結合，企業充分利用優勢資源，把握機會擴充發展，獲取 利潤。
(2) ST 策略:
投入資源加強優勢能力、減低威脅，利用企業本身的優勢來克服面 對的威脅。
(3) WO 策略:
投入資源改善弱勢能力、爭取機會，企業利用外部機會，克服本身 的劣勢。
(4) WT 策略:
投入資源改善弱勢能力、降低威脅，企業必須改善劣勢以降低威脅，
此種策略是企業面臨困境所使用，例如可採用合併或縮減規模等。
Weihrich（1982）的建議步驟如下：
(1)準備企業相關資料，例如商業種類、產業領域、競爭態勢與最高經營 管理方針。
(2)針對經濟、社會、政策、人口統計、商品科技與市場競爭進行界定與 評估。
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Weihrich(1982) 研究企業之內部優勢及劣勢與外部機會與威脅相互整 合，企業應用最高的優勢與機會取代最低的劣勢與威 脅，找出企業的定位並發展相對應的策略。
吳昆陽(1995) 企業應先分析企業內部與外部的環境，並以競爭來進行 策略分析，找出企業的生存之道，了解環境之機會與威 脅，研擬出企業的定位，最後決定策略。
Williams（1995） SWOT 分析是一種工具，組織藉由 SWOT 分析，有助於獲 得足夠的資訊並對組織所面臨的情勢加以判斷，藉此，
組織可以採取適當的行動將組織的機會發揮至最大限 度，而避免組織的威脅；SWOT 分析另一主要的意義在 於 SWOT 分析的過程包括其他成員的參與，因此藉由討 論的過程，可以獲得個人所無法獲得的訊息。
Robbins&Coulter (1996)
組織於制定策略時，須先完成策略分析，策略又分為<
外部環境分析>與<內部環境分析>，分述如下:
1.內部環境分析:針對組織本身的資源、特性及文化等
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Aaker(1998) 企業在進行策略規劃時的 SWOT 分析包括了五大分析類 別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、
競爭者分析及自我分析。
Collett（1999） 定義SWOT分析是用以分析公司或部門在市場上相對於 競爭者地位的一種方法，主要的目的在於訂定公司策略
Turner（2001） SWOT 分析是一種分析方法，用來鑑定足以影響公司作 業的組織內部優勢與劣勢，並辨識外在環境的機會與威
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湯堯（2001） SWOT 分析就是利用分析外部環境的機會和威脅與內在 組織資源的優勢與劣勢，來提出因應的策略，而所謂的 機會是指對組織在達成目標時，有助力及有幫助的環境 因素；威脅是指對組織在達成目標時，形成阻力及有妨 害的環境因素；優勢是指組織的資源依其在追求目標和 因應競爭過程中，相對上較為有利的條件；而相對較不 利的條件，則成為劣勢。SWOT 分析適合用在動態環境 中的長期策略，當環境快速變化時，企業必須時時檢驗 其原有的經營模式是否適合新的環境。
湯堯（2001） SWOT 分析就是利用分析外部環境的機會和威脅與內在 組織資源的優勢與劣勢，來提出因應的策略，而所謂的 機會是指對組織在達成目標時，有助力及有幫助的環境 因素；威脅是指對組織在達成目標時，形成阻力及有妨 害的環境因素；優勢是指組織的資源依其在追求目標和 因應競爭過程中，相對上較為有利的條件；而相對較不 利的條件，則成為劣勢。SWOT 分析適合用在動態環境 中的長期策略，當環境快速變化時，企業必須時時檢驗 其原有的經營模式是否適合新的環境。