（一）道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。
以「大陸航空」做案例說明：
戈登．貝森於 1994 年辭去波音公司資深營運主管的職位後，轉往當時世界 排名第五的大陸航空擔任執行長之下的營運長兼總裁，負責公司內部營運管理，
那時的大陸航空的營運績效比其他航空公司遜色很多：航班起降常不準時、行李 扥運處理緩慢、機位超賣及重複劃位的情況嚴重、評比的排名殿後、員工士氣低 落、近幾年來已經兩度宣告破產、債台高築、現金部位極低，而且股價低迷不振。
到任後短短幾個月的時間的戈登．貝森，確實體會公司沉痾已久，立刻提出 一份大刀闊斧的改革計劃，董事會看後非常滿意，馬上升戈登．貝森為執行長，
讓他放手去做。
戈登．貝森發現要改善公司的營運表現，關鍵在於讓員工懷抱起新希望，建 立員工期待在工作崗位有所改善的決心，期望工作為他們帶來榮譽感，他們再也 不想被同業輕視，並承擔公司虧損的責任。
改革行動當然得從員工著手，戈登．貝森認為員工是需要被尊重的一群人，
而不是生產工具，要管理他們之前，需要瞭解重視他們的貢獻。他還非常相信一 條金科玉律：「想要別人怎麼待你，你得先那樣待他。」戈登．貝森以這樣的理 念對待失去鬥志、也對管理階層失去信心的員工，鼓勵他們「想要」把飛機修好，
感召他們「想要」讓公司東山再起，激發他們「想要」提出好點子讓公司減少開 銷、提昇業績。
除了訴諸員工的榮譽感，戈登．貝森也提出實質金錢的獎勵，如：航班準時 抵達，每位員工可獲得 65 美元的獎金，此方案的總費用是 260 萬美元，當 1995 年 1 月開始實施時，71%的飛機準時抵達目的地，1995 年年底，此數據成長至 80%，使得當時大陸航空成為全國飛機準時績效表現的第五名。1996 年戈登．貝 森宣稱如能達到第三名或更高的名次，員工即可領到更高的準時獎金 100 美元，
大陸航空因此衝到第二名，自此之後，大陸航空的航班準時績效表現一直維持在 前三名之內。
戈登．貝森更將其理念轉化在行為與作為上：
1.擘畫出公司未來東山再起的美好藍圖，並且廣為宣傳；
2.讓員工明白該怎麼做才能達到前述的美好目標，並且廣為宣傳；
3.以積極正面的行動與話語激勵員工，克服消極負面的思想（例如懷疑或冷漠）； 4.與員工分享提昇績效的訊息；
5.表揚成功的行為並給予獎勵。
戈登．貝森對內與員工齊心為公司打拼，對外也說服華爾街與聯邦政府，與 工會協商談判，以及積極行銷、加強維修與改善旅客行李扥運等問題，在經過 4 年不懈的努力之後，無論是從營運表現、員工士氣、生產力、營收或股價表現各 方面的評量，戈登．貝森所領導的大陸航空獲致以下的成果：
1.在 10 年無獲利之後，創下連續 11 季皆有盈餘的新紀錄；
2.股價上漲，股票進行分割後，股價持續上漲；
3.利潤較高的商務旅客人數增加了 50%；
4.員工流動率降低了 45%；
5.員工執勤中受傷的比率減少了 54%。
孫子兵法-始計篇裡有段話：「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，
而不畏危也。」對現代企業經營的導引：企業領導者必須展現赤誠，感動追隨者 以最大的熱情去發揮無窮的潛能，使員工齊心齊力追求共同的願景，在執行的過 程中就不會害怕困難、畏懼挑戰，只要上下一心、全力以赴，必能開創出公司的 新格局與新氣象，這就是「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏 危也。」最好的實踐。
有些機構常進行組織改造，但是很少見到領導人與員工開誠佈公討論公司的 方向、目標和計劃，改革好像是管理者的工作，被管理者僅能居於被擺佈的位置，
人心惶惶不安，恐懼成為被改革的對象。這種變革因為得不到全體員工的認同，
推動者不免事倍而功半，因為「民未能與上同意。」要改正此缺失，領導者除了 要有溝通的胸襟和誠意，還要掌握「溝通的技巧」。
第一篇 始計篇
（二）計利以聽，乃為之勢，以佐其外。
以「愛列芬尼電力公司」做案例說明：
2003 年 6 月接下美國賓州愛列芬尼電力公司（Allegheny Power）執行長一 職的保羅．伊文森（Paul Evanson），面臨必須改善這家公司的財務虧損與營運困 境，公司幾乎沒有現金足以支付帳款，更缺乏資金進行原本改善計劃，此外原本 預計提昇效率的措施，如：減低停電頻率、增加發電量、降低每單位發電的平均 成本等，全部都無法達成。
保羅．伊文森明白，必須針對發現到的問題先分門別類，找出造成現今困境 的真正原因，弄清楚各項問題的輕重緩急，然後著手執行解決問題的措施：1.
制定標準的財務程序，2.撤換掉原有的管理團隊，聘請一些有經驗提昇經營品質 的優秀人才，3.訂出務實的績效目標與營運指數，4.安撫重要的投資者；採用這 些作為之後，保羅．伊文森才有機會進行其他拯救公司的措施。
保羅．伊文森親自拜訪華爾街投資人，以及與公司來往的銀行與投資公司，
告知他們公司已由新團隊接手經營，不會再重蹈覆轍；如此善意的溝通行動獲得 了良好的迴響，銀行表示如果愛列芬尼電力公司能按期清償貸款，他們願意再給 一次機會，除此之外，保羅．伊文森還成功募集到足夠的現金支應營運所需，也 為擴大發電量所需的資金建立準備金。
保羅．伊文森幾乎將原有管理團隊全數汰換，聘請在別家公司擁有優越表現 的主管們，領導各部門同仁齊心協力改善現狀，並且推出新的作業規範，要求員 工遵循以提昇工作績效。
經過一年半的革新行動，愛列芬尼電力公司在 2005 年首次轉虧為盈，還清 大筆欠款，公司的信用評等因而獲得升級，當年的股價也上漲了 60%，成為 2005 年度表現最佳的電力股。
領導者在制定決策或面臨問題時，須先評估輕重緩急的優先順序，在內部與 管理團隊和員工溝通協調以取得共識，在外部則要盡量透過各種管道資源的尋求 協助，如此任何困均能在上下一心的熱誠下獲得解決，企業的營運目標亦能達成。
第一篇 始計篇
數，2008 年折價卷公司正在研發如何從上網者目前在閱讀的內容，提供他們會 有興趣的相關折價卷（如同 Google 搜尋結果旁邊提供的相關連結廣告一樣），讓 折價卷鎖定的目標更明確，再加上折價卷公司的網站也販售廣告空間，越多人瀏 覽與使用，折價卷公司營收就越好。
對折價卷公司的企業客戶來講，印製折價卷不外乎為了刺激營收、鼓勵顧客 嘗試產品、搜尋顧客資訊、回饋忠實客戶等目的，折價卷公司的網站瀏覽人數眾 多，是一個發送折價卷的理想平台，更重要的是，只有在消費者列印折價卷之後，
廠商才需要支付佣金，比對先前消費者剪下報紙或 DM 上的折價卷，真正使用 的比率不到 1%，從折價卷公司網站下載的折價卷使用率高達 17%，使得企業客 戶更有意願付錢給折價卷公司；除了經營自己的網站，折價卷公司也提供折價卷 管理服務，目前協助大約二千家企業客戶在自己的網站上秀出折價卷的廣告，更 提供自行研發的軟體，掌控折價卷列印的數量，以避免列印張數過多，折價總額 超過企業客戶的預算。
消費者在折價卷公司網站上所列印的折價卷，每一張都附有條碼，當使用折 價卷消費時，店家一掃描條碼，就會把資料回傳到折價卷公司，使得折價卷公司 可以明確統計折價卷被列印與使用的數量，更可以將此數據提供給企業客戶，讓 他們更迅速彈性地調整作法，此外，企業客戶也能藉此找到對公司產品有興趣的 消費者，之後在獲得他們同意之下，可以持續行銷更多的產品。
由於美國折價卷公司握有豐富扎實的消費即時資料，成為一扇看得到消費者 需求的窗，像現在景氣低迷，大眾更謹慎用錢的時候，美國折價卷公司賣的是省 錢也省時間，「剛剛好符合消費者需求」的賣點，走出了折價卷公司的成功與遠 景。
第二篇 作戰篇
糧於敵），再繼續投資於擴產與不斷的研發，如此才能夠與競爭對手行程差異化，
確保能夠持續長期獲利，此外也必須避免風險與危機，才能達到「勝敵益強」的 境地。
第二篇 作戰篇
規模仍要有一定的數量才能產生經濟效益；除此之外，杏輝更將原有藥局的業 務，區分為專櫃與非專櫃兩類，透過掌握一千家專櫃的產品價格與促銷檔期，不 但能拉大通路的規模，在廝殺激烈的紅海市場中發揮影響力，又可突顯產品的差 異化，另外，杏輝也提供專櫃藥局的藥師諮詢服務與業務推廣等訓練課程，都是 為了確保與藥局分享利益，達到雙贏的目的。
杏輝從 2007 年 3 月開始的一年半裡，以夜間急行軍的速度，悄悄在全台八 百五十家藥局設立「杏輝健康專櫃」，據點遍佈台北、花蓮，遠至金門縣的城鎮，
而台灣最大的連鎖藥妝店-屈臣氏，到目前也只不過是四百家店面；更使得原本 只是供貨商的杏輝，建立起自有零售通路的營運模式，貫徹以第二倉庫的概念與 地方獨立藥局合作，經營品牌就是行銷與通路，而通路的價格穩定度與服務品 質，就是成敗的關鍵；尤其在健保給付萎縮當中，經由通路的開展，在藥品市場
而台灣最大的連鎖藥妝店-屈臣氏，到目前也只不過是四百家店面；更使得原本 只是供貨商的杏輝，建立起自有零售通路的營運模式，貫徹以第二倉庫的概念與 地方獨立藥局合作，經營品牌就是行銷與通路，而通路的價格穩定度與服務品 質，就是成敗的關鍵；尤其在健保給付萎縮當中，經由通路的開展，在藥品市場