一、 青雲麻紡織廠外部：五力分析
1. 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)（中高）
青雲麻紡織的原物料質量影響企業的盈利能力和產品競爭力，原物 料的採購占產品總成本較大比例，對生產過程十分重要，再者紗線的提 供方較少，因此青雲麻紡織廠對於供應商的議價能力大大被削弱。
從另一方面看，紡紗中間商所提供的原物料不具有一定的特色，青 雲麻紡織廠的轉換成本較低，較容易在其他中間商中獲得同質商品，因 此供應商議價能力有所下降。
紗線的囤積現象
青雲麻紡織的原物料-紗線，不是由孟加拉國直接進口，而是由中國 的紗線中間商提供。中國的紗線中間商屬於壟斷行業。他們會在紗線進 口價格低的時候囤入許多紗線，並在紗線需求量大，價格上漲時賣出給 中國的麻紡織廠。由於存在企業訂單不穩定，企業庫存難以調節的問題，
因此企業無法在紗線價格低時向紗線中間商大量購入原物料。
同時，中國國內的紗線價格存在不穩定現象，如下圖所示：
圖 4
為解決此現象並且削弱供應商的議價能力，青雲麻紡織廠已經前往 孟加拉國巡察，並且計劃在不久的將來與當地紗線供應商合作，以直接 進口的模式取代中國中間商購入模式。去中間商化除了能夠將成本壓 低，同時確保質量的優質和貨源的穩定。
2. 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)（低）
一般群眾：總數少，且黃麻紡織廠較為稀缺，議價能力較低。
大型企業：購買量大，議價能力較普通消費者高。但由於黃麻紡織廠較 為稀缺，所以議價能力屬於中下程度。
政府組織：購買量大，保質不保價，因此議價能力屬於中等。
3. 新進入者的威脅（Threat of New Entrants）（高）
印度近年來生產能力上升，逐漸出現又內銷轉化為外銷的趨勢，企 圖與現有的中國黃麻紡織廠瓜分中國甚至世界市場。進入障礙如產品差 異，政府政策，製造難易度等都相對較低，因此承擔的風險較低，來自 潛在的同行威脅高。
青雲麻紡織廠需要提高產品差異性，開拓銷售管道，發展微笑曲綫 的兩端，來降低新進入者的威脅。確保市場份額和企業盈利能力。
4. 替代品的威脅 (Substitutes)（低）
黃麻具有用途及功能多樣性，性質特殊性，可用於製成運輸打包袋 子，普通攜帶之袋子，粗布，也可以織成窗簾、地毯、衣物等，同時也 是造紙的原料之一。而歐美地區偏愛于黃麻觸感之特殊，不易被取代。
因此黃麻紡織品的替代品威脅低。
5. 同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)（中）
中國國內的黃麻紡織廠較少，產業趨於成熟，因此同業競爭程度適 中，但是存在主要客戶依賴現象。
訂單大多數來自於主要的個別老客戶。青雲麻紡織廠起步較早，因 此有先佔領市場地位的優勢，在面對國際訂單時，較其他中國紡織廠突 出，訂單獲取性較高。因此中國國內同業競爭者的威脅較低。
但是青雲麻紡織廠同時面對最大的競爭者-孟加拉國麻紡織廠的威 脅。孟加拉國可以提供國際幾乎相同的產品或者服務，同時擁有原物料 主要生產國優勢，製造成本低，有成本優勢和品質優勢。
青雲麻紡織必須提高自身產品差異化，轉換成本比例來保護自己。
如提高現有客戶的品牌忠誠度，這樣一來除了可以保證原有訂單，同時 可以打響口碑，促進口碑行銷。同時，青雲麻紡織廠應該提高客制化功 能，滿足集中差異化顧客需求。
二、青雲麻紡織廠內部：麥肯錫 7S 模型 策略 strategy
在策略方面，工廠每年都有大致的戰略目標，比如在 2016 年實現銷 售額增長 20%。但是在執行的過程中不夠徹底。如為了擴大青雲的知名 度，佔領更多的市場份額，青雲在義烏小商品市場設店，但是在設店之 後沒有更精進的具體措施，導致青雲在義烏得店面沒有做到利益最大化。