發展學習型組織，除了要深入瞭解學習型組織的意義、策略和評
量之外，還要探討發展學習型組織會遇到哪些障礙，並針對障礙提出 對策，以有效的行動策略達成發展學習型組織的任務。有關學習型組 織的障礙國內外學者已有所探討。例如：
Senge（1990）指出，要建構「學習型組織」必須先能辨識學習的 障礙，他列舉出下列七個組織的學習障礙：
一、本位主義（I am my position）：
由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內 容，形成侷限一隅的思考模式。對於組織內所有職務互動所產生的結 果不加思索，也無責任感。
二、歸罪於外（the enemy is out there）：
由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸 咎於外在原因所造成，而不會先檢討自己。
三、負責的幻想（the illusion of taking charge）：
組織的領導者常認為自己能洞察先機，也應對危險提出解決方案 以示負責，而忽略與其它組織成員共同思考解決問題。這種果斷的做 法，因缺乏整體思考而無法解決複雜的問題。
四、專注於事件（the fixation on events）：
當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略 事件或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提 出解決方案，卻無法學會如何以更有創意的方式來解決問題。五、煮 蛙效應（the parable of the boiled frog）：
意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危險的 那些緩慢形成的關鍵因素，避免形成慢性自殺的態勢。
六、從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）：
最有效的學習通常出自直接的經驗，但每個人都有其學習範圍，
當行動結果超出此學習範圍時，就不可能從經驗中學習。組織中的許
多重要決定的結果，往往延續許多年或十年後才會出現，因此，組織 成員難以純從工作經驗中學習。
七、管理團隊的迷思（the myth of team management）：
組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，平時 可發揮良好功能，但有時為維持團體凝聚力的表現在遇到可能使人為 難或具威脅性的複雜議題時，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，
團隊成員即易喪失學習的能力。
Watkins and Marsick（1993）根據學習行為及心態的差異，舉出 三大影響組織學習的障礙：
一、片斷的學習：許多組織成員在推動學習型組織一段時間而未具明 顯成效時，領導者與管理者往往會失去信心，放棄原有計畫而中斷學 習。
二、習得無力感：習得無力感會侵蝕學習動力及減少成員對學習機會 的注意力。當組織成員發現他們對學習的努力會受到控制、抗拒甚至 受到組織的懲罰，就會發生習得無力感的現象。比如說，如果領導人 突然改採較被動的態度，抗拒成員們的學習成果，很快地就會使組織 及團隊的學習活動停滯，進而使個人產生學習無用的感受。
三、鴕鳥心態的願景：因為無法以系統的觀點來看待自身所處的情況 並解決問題，索性無視於問題的複雜性。
Marquardt（1996）從結構、成員及系統等層面探討阻撓組織學習 的障礙有：
一、科層組織：政策、規定及形式會取代活力、創意及熱情。例行的 忙碌工作會比思考及規劃來得重要。太多的學習活動只會使科層組織 更疲憊及挫折。因此在面臨每個新情境、想法或是要求時，就會捨棄 獨立的思考及創意的發想，而只是根據標準手冊做事。
二、競爭氣氛：因內部競爭而讓資訊無法充分的分享。
三、控制：因控制資訊、決定、員工及科技而讓組織學習低落。
四、低效率的溝通。
五、不佳的領導風格。
六、資源使用低落。
七、嚴格的層級。
八、規模大小。
Willard（1994）建議組織應以克服分割破碎的陋習、減少內部競 爭性、注意跨部門間的政治運作及克服確認習慣性防衛等方式，解決 組織部門間的合作障礙問題。
朱楠賢（2001：33）指出學習型組織的本質確實讓其自身在推動 上產生一些障礙，諸如：
一、認知圖像模糊（不知何謂學習型組織）。
二、短期難顯成果（投入多，但不知何時有效）。
三、成果難以衡量（縱使有感覺改善，但不知如何評估）。
四、錯將手段當目的（只要有學習活動即可，而忽略有無達成組織目 標）。
如果再加上組織中的個人可能有庸懶懈怠、自以為是、害怕學 習、獨善其身的心態或單位間有本位主義、團體盲思（groupthink）
現象，學習型組織效用更是遭到嚴苛的質疑。
石振國（2002）在【跨越學習型組織的七大障礙】一文中，認 為學習型組織在實踐時可能蘊含以下的陷阱：
一、功能混淆(functional disrUption)
並非單一目標、固定步驟的操作模式，由於主事者對觀念的誤 解，造成某些部門功能過於膨脹，呈現勞逸不均的現象，混淆組織 之目標，干擾組織績效。
二、移花接木(exploitation)
學習型組織是觀念改造的非具體概念，不易立即出現績效，過 程中，需要成員的配合，投入大量的資源方能成功，計畫易成為競 逐私利的工具，由於短期績效不彰，易使主事部門被攻擊，被私利 移花接木，成為政治目的的犧牲品。
三、目標遞移(goal displacement)
學習型組織並未指涉一種固定型式的理想型組織，也不是組織 所追求的終極目標，學習型組織應以有助於組織完成設立使命為前 提，而非將學習當成組織的目標，要求參與各種不同的學習課程，
作為績效評定的標準，荒廢業務，誤入將手段當作目的的陷阱中了。
四、盲目推介（provocation）
學習型組織有其適用的環境，非放諸四海皆準，相對穩定的環 境，或適用標準作業模式的組織，轉型為學習型組織可能無法展現 效益，但主事者見其盛行，在缺乏評估下推行，短期不見成效，對 觀念提出批評，缺乏對環境的認知，誤入盲目推介的陷阱。
五、不當分類
學習型組織的成就需要全體配合，過程中，會出現投入程度不 一，造成摩擦;在推行中，也要確立核心領導小組及先行參與實驗計 畫部門，但由誰加入，會在組織間形成貼標籤的作用，若缺乏適當 處置，會衍生對立。
六、過度投入(over commitment)
實踐過程之一，是成員透過對話過程，以達共同願景，除非成 員間有信任感，方能促成建設性的對話，否則受限固有自我防禦功 能，反成為衝突，此類似撥開洋蔥時，必須忍受刺眼的「洋蔥效應」， 是必須留意之處。
七、安撫敷衍(placation)
學習型組織的推展仰賴全體投入，否則將看到華麗的報告充 數，以虛應態度交差，待推行的熱情已過，或領導者更迭，一切回
到原點，領導者如何善用機會，鼓動成員持之以恆，為能否成功的 關鍵。
Senge（1999）在【The Dance of Change】一書中，說明啟動 深層改革的挑戰有：
一、啟動時的挑戰
（一）時間不夠:「我們沒有時間管這些」這項挑戰提供組織重塑工 作方式的機會，提供彈性制度與時間，才能反省與創新。
(二)缺乏協助:「就像盲人騎瞎馬」要解決這個挑戰，就要有能力 去尋求適當的協助，藉彼此指導來發展有價值的創新活動。
(三)不能適用:「我們為什麼要這樣做」先導小組透過坦率的對話，
把變革原由說清楚，以及要大家如何投入講明白，讓組織成員 知道是有幫助的。
（四）說說而已:「領導人不當一回事」行政領導和專案領導人必須 提供信任和真誠的氣氛與環境，才能產生真正的變革。
二、維持動力的挑戰
（一）憂心焦慮:「這是什麼」對團隊成員而言，必須開誠佈公，
塑造信任的環境，讓成員避免暴露的危險、受攻擊的危機和適不 適當的考慮。
(二)評估與評量:「這玩意是沒有用的」要成員一起投入，就須提 出預期成效和具體成果，讓大家不要對成效與成果的界定存在著 差距。
(三)信與不信:「先導小組說找到方向了，其他同事卻不聽那一套」
先導小組的語言表達，要讓成員了解，避免誤解與對抗。
三、進行系統再造與思考時的挑戰
（一）如何管理:「大家都不願意放棄權力」當觸及組織的優先決策 和既定流程時，必須依賴組織運用能力進行再造來避免權力與自 主方面的衝突或是派系對抗等破壞性互動關係。
（二）如何擴展：「我們要繼續不斷讓輪子走下去」學無止境，組 織必須學習如何辨識和處理隱密難以察覺的缺陷，並能夠跨越組 織組織界線來傳遞知識 。
（三）策略與目的：「我們要往何處去？我們又是為何到這裡」當 組織成員透過對話、產生共識，才能再現活力、邁向成功、貢獻 社區、增近認同。
前述多位學者所提有關組織學習的障礙，除了 Senge 較為大家所 熟知的七個組織學習的障礙：本位主義、歸罪於外、負責的幻想、專 注於事件、煮蛙效應、從經驗中學習的錯覺、管理團隊的迷失。Watkins 與Marsick 也舉出影響組織學習的三大障礙為：片斷的學習、習得無 力感與鴕鳥心態的願景等；Marquardt 則從結構、成員及系統等層面 探討，認為組織學習障礙的發生，受到科層組織、競爭氣氛、控制、
低效率的溝通、不佳的領導風格、資源使用低落、嚴格的層級、規模 大小等因素影響;Willard 則從組織部門間的合作面向探討，認為組織 學習的障礙：分割破碎的陋習、內部競爭性、跨部門間的政治運作障 礙、習慣性防衛等；朱楠賢則從學習型組織的本質上探討發現其自身 在推動上有認知圖像模糊、短期難顯成果、成果難以衡量以及錯將手 段當目的等之障礙。
以上由國內外學者專家所提發展學習型組織之障礙，有從理論性
以上由國內外學者專家所提發展學習型組織之障礙，有從理論性